以豐田為標(biāo)桿.ppt課件

1、以豐田為標(biāo)桿， 全面深入推進(jìn)精益生產(chǎn) 1提問(wèn)1：你對(duì)豐田了解多少？ 2JAC學(xué)習(xí)實(shí)踐TPS的條件JAC生存和發(fā)展的需要。特別是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要舉措現(xiàn)代汽車公司一直堅(jiān)持學(xué)豐田，到2004年結(jié)出碩果，產(chǎn)品品質(zhì)已經(jīng)得到了全球的公認(rèn) TPS被全球公認(rèn)的最好的生產(chǎn)方式學(xué)習(xí)、實(shí)踐TPS引 言3一、認(rèn)識(shí)豐田了解豐田公司,以便更好的學(xué)習(xí)、實(shí)踐豐田 生產(chǎn)方式；點(diǎn)檢自我，找出我們與豐田公司的差距；提出我們學(xué)習(xí)豐田公司的流程和要求，達(dá) 成共識(shí)，并指導(dǎo)實(shí)踐TPS工作。二、點(diǎn)檢自我學(xué)習(xí)目標(biāo)4一、認(rèn)識(shí)豐田豐田的戰(zhàn)略企圖豐田的戰(zhàn)略目標(biāo)豐田的顧客類指標(biāo)豐田的財(cái)務(wù)類指標(biāo)豐田的流程類指標(biāo)豐田的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)豐田模式十四項(xiàng)原則

2、二、點(diǎn)檢自我我們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)我們的差距我們?nèi)绾巫鲋饕獌?nèi)容5一、認(rèn)識(shí)豐田 1930年十月，豐田佐吉去世，但是卻立下了豐田的承諾：6戰(zhàn)略企圖 財(cái)務(wù)類指標(biāo)顧客類指標(biāo)流程類指標(biāo)豐田模式14項(xiàng)管理原則學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)一、認(rèn)識(shí)豐田 7戰(zhàn)略企圖 戰(zhàn)略目標(biāo)安全、環(huán)保、ITS節(jié)約能源8戰(zhàn)略目標(biāo)2004GM2004 TOYOTA2010 TOYOTA市場(chǎng)占有率 15%10%15%成為世界第一大汽車制造商。9戰(zhàn)略目標(biāo)豐田汽車計(jì)劃到2006年將年產(chǎn)量提高到850萬(wàn)輛，直接沖擊通用汽車在全球市場(chǎng)上的霸主地位。建立全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建具有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的全球化采購(gòu)體系持續(xù)推進(jìn)追求更高質(zhì)量和生產(chǎn)效率的TPS。 豐田公司的產(chǎn)品特點(diǎn)：

3、首先注重環(huán)保；注重安全；節(jié)約能源；經(jīng)濟(jì)性好。 10環(huán)保 安全 ITS技術(shù) 面向21世紀(jì)的技術(shù) 理念：“以提供安全、環(huán)保型的產(chǎn)品為使命，努力創(chuàng)造良好的生存環(huán)境和富裕社會(huì)”，“保護(hù)地球生態(tài)環(huán)境”、“提高安全性”、“構(gòu)筑更高水平的交通系統(tǒng)”等一系列開拓性事業(yè)。豐田在跨入21世紀(jì)之際面向全球推出新款車Yaris（日本名Vitz） 11環(huán) 保豐田將環(huán)保問(wèn)題視為最重要的課題之一，力爭(zhēng)在汽車的開發(fā)、生產(chǎn)、使用到報(bào)廢的生命周期的每一個(gè)階段都體現(xiàn)出保護(hù)環(huán)境的精神。豐田為了盡快實(shí)現(xiàn)“再生利用率達(dá)95%”而制定了“豐田再生利用藍(lán)圖”，為實(shí)現(xiàn)循環(huán)型社會(huì)做貢獻(xiàn)。 燃料電池混合動(dòng)力車搭載豐田環(huán)保塑料車款通過(guò)再生利用廢棄物

4、制造的汽車用隔音材料RSPP（Recycled Sound Prooting Products）混合動(dòng)力車1213安 全 豐田新安全車身構(gòu)造前后座SRS簾盾氣囊和SRS側(cè)置氣囊VSC（Vehicle Stability Control） 車輛的安全是汽車制造商最優(yōu)先考慮的事項(xiàng)之一。豐田正進(jìn)行有關(guān)安全的各種各樣的研究開發(fā)，力求在任何條件下都能保證最高的安全系數(shù)和舒適度。14ITS技術(shù) ITS：Intelligent Transport Systems（智能交通系統(tǒng)）其宗旨在于實(shí)現(xiàn)更加安全、暢通、并且適合環(huán)保條件的汽車交通運(yùn)輸。豐田通過(guò)濃縮最新通訊方式和微電子技術(shù)ITS技術(shù)，努力實(shí)現(xiàn)汽車和智能交通

5、系統(tǒng)的完美結(jié)合。交通：結(jié)合鐵道高速行駛定時(shí)性以及巴士的自由性等優(yōu)點(diǎn)的中距離、中等量的運(yùn)輸系統(tǒng)。在專門線上進(jìn)行隊(duì)列式自動(dòng)駕駛，在一般道路則由人駕駛的雙功能交通系統(tǒng)。2005年日本國(guó)際博覽會(huì)上，擁有先進(jìn)設(shè)計(jì)的IMTS將被指定為會(huì)場(chǎng)的專用交通車。 15ITS技術(shù) 豐田開發(fā)和運(yùn)用ITS技術(shù)主要領(lǐng)域: 16節(jié)約能源 豐田在發(fā)動(dòng)機(jī)的更新?lián)Q代、新動(dòng)力源的開發(fā)等領(lǐng)域向所有的可能性發(fā)起挑戰(zhàn)。17戰(zhàn)略企圖 財(cái)務(wù)類指標(biāo)顧客類指標(biāo)流程類指標(biāo)豐田模式14項(xiàng)管理原則學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)一、認(rèn)識(shí)豐田 18豐田公司2004年財(cái)政年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效： 銷售量：740.8萬(wàn)輛（世界第二、日本第一） 利潤(rùn)111億美元 資產(chǎn)報(bào)酬率是行業(yè)平均水

6、平的8倍 凈利潤(rùn)率是行業(yè)平均水平的8.3倍 公司市值超出通用、福特以及克萊斯勒三家之和財(cái)務(wù)類指標(biāo) 192004財(cái)年聯(lián)合財(cái)務(wù)決算與去年同期比較（按人民幣億元）財(cái)務(wù)類指標(biāo) 項(xiàng)目年度業(yè)績(jī) (04.4-05.3) 前期業(yè)績(jī)(03.4-04.3)增長(zhǎng)率 銷售量 740.8萬(wàn)輛 10.3% 671.9萬(wàn)輛 銷售額 14,607億元 7.3% 13,617 億元 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) (利潤(rùn)率)1,317 (9.0%)0.3% 1，313 (9.6%)純利潤(rùn) (利潤(rùn)率)922 (6.3%) 0.8% 915 (6.7%) 利潤(rùn)增減原因 (營(yíng)業(yè)利潤(rùn)) 增長(zhǎng)的 4億元的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中 (億元)營(yíng)業(yè)增長(zhǎng) +2,300 /13.2

7、5降低成本 +1,600/13.25 匯率浮動(dòng)的影響 -1,400 /13.25福利養(yǎng)老金基金 代理返還利潤(rùn)減少 -598 /13.25研發(fā)費(fèi)用的增加 -1,849/13.25 設(shè)備投資(除租賃車輛) 10,872/13.25 9,577/13.25 折舊費(fèi) 7,758/13.25 7,881/13.25 研究開發(fā)費(fèi) 7,551/13.25 6,822/13.25 員工人數(shù) 265,753人 264,410人202004年豐田汽車公司全世界生產(chǎn)755萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)11%， 完成銷售量740.8萬(wàn)臺(tái)，比上年同期增長(zhǎng)9%，2005年計(jì)劃在全球的生產(chǎn)量為812 828 萬(wàn)臺(tái)，比上年增長(zhǎng)8% 10%，

8、2005年計(jì)劃銷售量為803 816萬(wàn)臺(tái)，比上年增長(zhǎng)7% 9%。 財(cái)務(wù)類指標(biāo) 21CCC21計(jì)劃（21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)造） 目標(biāo)： 2005年之前削減成本80億美元。 所有新車型關(guān)鍵部件的成本都要降低30%。 財(cái)務(wù)類指標(biāo) 2000年2004年22 2000年開始，渡邊捷昭領(lǐng)導(dǎo)了豐田的“面向21世紀(jì)的成本競(jìng)爭(zhēng)計(jì)劃”(簡(jiǎn)稱CCC21)。而這個(gè)項(xiàng)目使得豐田在過(guò)去的5年里節(jié)約了100億美元。在2002財(cái)年，豐田已經(jīng)在1130億美金的制造成本中砍去了26億美元；2003財(cái)年估計(jì)還能削減20億美元。 大部分是通過(guò)零部件使用更少的設(shè)計(jì)和在生產(chǎn)過(guò)程中減少浪費(fèi)所致。 財(cái)務(wù)類指標(biāo) 23CASE1 豐田的設(shè)計(jì)師會(huì)仔細(xì)

9、檢查鑲嵌在大多數(shù)車?yán)锏拈T把手。通過(guò)與供應(yīng)商的緊密合作，他們成功地把制作這種把手的零部件由34個(gè)降低為5個(gè)，成本減少了40%。 考慮到豐田公司從一開始就是多么節(jié)儉，它的成本控制的成果的確令人吃驚：例如，為了節(jié)約電力和熱力，上班時(shí)間公司切斷宿舍區(qū)的供電和供熱是長(zhǎng)久以來(lái)的作法；也會(huì)在復(fù)印機(jī)上標(biāo)注成本以鼓勵(lì)節(jié)約。24CASE2 設(shè)計(jì)降成本改善后：干燥器內(nèi)部回氣口、出氣口接通，從而達(dá)到相同的作用25CASE2 設(shè)計(jì)降成本26 “把成本降低30%是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。威脅便是中國(guó)。我們看到鄰國(guó)由于低勞動(dòng)力成本的高度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以我們不能躺在功勞薄上睡大覺(jué)?！?張富士夫如是說(shuō) “我們要盡一切可能來(lái)降低成本。”財(cái)務(wù)類

10、指標(biāo) 27提問(wèn)2豐田又設(shè)定的是什么樣的目標(biāo)？ 目標(biāo)：在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上再降低50%。28戰(zhàn)略企圖 財(cái)務(wù)類指標(biāo)顧客類指標(biāo)流程類指標(biāo)豐田模式14項(xiàng)管理原則學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)一、認(rèn)識(shí)豐田 29顧客類指標(biāo) 顧客至上， 追求最高的顧客滿意度 豐田質(zhì)量 豐田質(zhì)量汽車所可能提供的“領(lǐng)先時(shí)代的概念”、“富有魅力的新技術(shù)”、“新價(jià)值”等理想創(chuàng)造性地化為現(xiàn)實(shí)并奉獻(xiàn)給世界各地的汽車用戶。真誠(chéng)的傾聽(tīng)各國(guó)及不同地區(qū)的顧客的要求與期望。建立全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)豐田的全球開發(fā)體制在全球推廣豐田品質(zhì)，開展豐田式生產(chǎn) 關(guān)愛(ài)人類和地球環(huán)境的生產(chǎn)線 追求以人為本的生產(chǎn)環(huán)境 追求關(guān)愛(ài)地球環(huán)境的生產(chǎn) 30顧客類指標(biāo)銷售和服務(wù)：深得全世界用戶信賴的

11、銷售和服務(wù)謀求與顧客的新的接點(diǎn) 追求最高的顧客滿意度 看得見(jiàn)的售后服務(wù)根據(jù)顧客特殊要求進(jìn)行“量身定制” 31顧客類指標(biāo) 豐田產(chǎn)品的質(zhì)量指標(biāo)：豐田汽車在美國(guó)召回比福特少79%，比克萊斯勒少92%“初始品質(zhì)”與“長(zhǎng)期耐用性”排名中，豐田第一，第二到第四分別為：保時(shí)捷、寶馬、本田。在近三年、前三年整體可靠性以及2003年預(yù)期可靠性，豐田第一。在二手車類別中，豐田車款有超過(guò)一半被列入“推薦購(gòu)買”，而福特不到10%，通用只有5%，克萊斯勒沒(méi)有。32顧客類指標(biāo) 豐田產(chǎn)品的質(zhì)量指標(biāo)： 什么是好產(chǎn)品呢？33戰(zhàn)略企圖 財(cái)務(wù)類指標(biāo)顧客類指標(biāo)流程類指標(biāo)豐田模式14項(xiàng)管理原則學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)一、認(rèn)識(shí)豐田 34 195

12、0年人均生產(chǎn)率是美國(guó)的1/81/9 1983年人均生產(chǎn)率是美國(guó)的8 9倍 最野心勃勃的產(chǎn)品計(jì)劃。平均而言， 它每月都推出一個(gè)新車型。新產(chǎn)品開發(fā)周期12個(gè)月流程類指標(biāo) 大野耐一我們所做的，其實(shí)就是注意從接到顧客訂單到向顧客收帳這段期間的作業(yè)時(shí)間，藉由移除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，以縮短作業(yè)時(shí)間。35流程類指標(biāo) 豐田的改善 Deming獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)儀式“好產(chǎn)品，好主意！”36 CASE:全球車身生產(chǎn)線” (Globalbodyline) 該系統(tǒng)最大限度地利用了常用的工具，減少了生產(chǎn)步驟，具有令人難以置信的彈性可以很容易地在8種車型之間進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)，安裝成本也比原來(lái)減少50%，改裝生產(chǎn)新車型的成本也減少70%，而且

13、用三個(gè)星期就能滿負(fù)荷生產(chǎn)，相比之下，舊系統(tǒng)則要3個(gè)月。這套系統(tǒng)也已經(jīng)在美國(guó)肯塔基的工廠安裝，并且正在世界各地的豐田工廠鋪開。 流程類指標(biāo) 37提問(wèn) 3大野耐一把生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)歸納為以下八種流程類指標(biāo) 誰(shuí)能列出八種浪費(fèi)中的六種以上？38A：生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)。B：停工等待的浪費(fèi)。C：搬運(yùn)的浪費(fèi)。E：庫(kù)存的浪費(fèi)。F：動(dòng)作的浪費(fèi)。G：制造不良的浪費(fèi)。D：加工過(guò)程本身的浪費(fèi)。H：未被發(fā)現(xiàn)的員工創(chuàng)造力。39豐田的新產(chǎn)品開發(fā)流程： 被任命為項(xiàng)目經(jīng)理的某一技術(shù)開發(fā)人員主導(dǎo)新車的整個(gè)開發(fā)工作，并對(duì)“社會(huì)、顧客、新技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、銷售和服務(wù)”等進(jìn)行全面策劃主導(dǎo)開發(fā)。 大部屋: 信息管理和現(xiàn)場(chǎng)決策 同步工程流程類指

14、標(biāo) 40戰(zhàn)略企圖 財(cái)務(wù)類指標(biāo)顧客類指標(biāo)流程類指標(biāo)豐田模式14項(xiàng)管理原則學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)一、認(rèn)識(shí)豐田 41領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)鉆研技術(shù)有著強(qiáng)烈的熱忱追求創(chuàng)新：以改善為主導(dǎo)和基礎(chǔ)的創(chuàng)新管理創(chuàng)新始于改善協(xié)調(diào)平衡，追求整個(gè)系統(tǒng)的整體進(jìn)步豐田本身是開放的系統(tǒng)，非常注重學(xué)習(xí)，積 極參與社區(qū)、政府的活動(dòng)，并轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)從2001年提出創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)豐田的創(chuàng)新特點(diǎn)42戰(zhàn)略企圖 財(cái)務(wù)類指標(biāo)顧客類指標(biāo)流程類指標(biāo)豐田模式14項(xiàng)管理原則學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)一、認(rèn)識(shí)豐田 43豐田模式十四項(xiàng)管理原則豐田成功的秘訣卓越的作業(yè)流程所創(chuàng)造的直接成果：即，JIT、改善、單件作業(yè)流程、自動(dòng)化、平準(zhǔn)化等。它能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，團(tuán)隊(duì)與文

15、化它能制定有效的銷售策略，堅(jiān)實(shí)的供應(yīng)商關(guān)系建立并維持一個(gè)學(xué)習(xí)型組織TTW和TPS是豐田公司DNA的雙螺旋。44TTWTPS454647豐田模式 十四項(xiàng)原則 【第一類】長(zhǎng)期理念【第二類】正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果【第三類】發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，以為組織創(chuàng)造價(jià)值【第四類】持續(xù)解決根本問(wèn)題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力48豐田模式 十四項(xiàng)原則 【第一類】長(zhǎng)期理念【第二類】正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果【第三類】發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，以為組織創(chuàng)造價(jià)值【第四類】持續(xù)解決根本問(wèn)題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力49【第一類】長(zhǎng)期理念原則1：管理決策必須以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短

16、期決策的目標(biāo)理念，使整個(gè)組織的運(yùn)作與成長(zhǎng)能配合朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目標(biāo)。起始點(diǎn)應(yīng)該是為顧客、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值，評(píng)估公司每個(gè)部門達(dá)成此目的的能力。負(fù)責(zé)任，努力決定自己的命運(yùn)，仰賴自己，相信自己的能力，對(duì)自己的行為、維持與改善創(chuàng)造價(jià)值的技能等負(fù)起責(zé)任。50【第一類】長(zhǎng)期理念故事之一：尼克松沖擊故事之二：凌志輪胎事件故事之三：新聯(lián)合汽車制造公司贏得員工的信任51豐田模式 十四項(xiàng)原則 【第一類】長(zhǎng)期理念【第二類】正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果【第三類】發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，以為組織創(chuàng)造價(jià)值【第四類】持續(xù)解決根本問(wèn)題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力52【第二類】正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果原則2：建立無(wú)間斷的作業(yè)流

17、程以使問(wèn)題浮現(xiàn)。重新設(shè)計(jì)工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價(jià)值的無(wú)間斷流程。盡力把任何工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員連結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問(wèn)題。使整個(gè)組織文化重視流程，這是促成真正持續(xù)改善流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。53【第二類】正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果原則3： 使用后拉式制度以避免生產(chǎn)過(guò)剩。在你的生產(chǎn)流程下游顧客需求的時(shí)候供應(yīng)他們正確數(shù)量的正確東西，材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是實(shí)時(shí)生產(chǎn)的基本原則。使在制品及倉(cāng)庫(kù)存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨。因應(yīng)顧客需求的每天變化，而不是仰賴計(jì)算機(jī)時(shí)程表與系統(tǒng)來(lái)追

18、蹤浪費(fèi)的存貨。 54【第二類】正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果原則4： 使工作負(fù)荷平均(平準(zhǔn)化)，工作應(yīng)該像龜兔 賽跑中的烏龜一樣。杜絕浪費(fèi)只是達(dá)成精實(shí)所必須做的工作的三分之一，避免員工與精確設(shè)備工作負(fù)荷過(guò)重，以及避免生產(chǎn)時(shí)程的不平均，這些同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精實(shí)原則的企業(yè)并不了解這點(diǎn)。盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司采行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常激活、停止、停止、激活的做法。 55【第二類】正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果原則5： 建立立即暫停以解決問(wèn)題、一開始就重視 品管的文化。自働化為顧客提供品質(zhì)是價(jià)值主張的驅(qū)動(dòng)力。使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)及一發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就

19、停止生產(chǎn)的能力。在企業(yè)中設(shè)立支持快速解決問(wèn)題的制度和對(duì)策。在企業(yè)文化中融入發(fā)生問(wèn)題時(shí)立即暫停或減緩速度、就地矯正品質(zhì)以提升長(zhǎng)期生產(chǎn)力的理念。 56【第二類】正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果原則6： 職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。在工作場(chǎng)所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測(cè)性、規(guī)律的時(shí)間、及規(guī)律的產(chǎn)出，這是單件流程作業(yè)與后拉式制度的基礎(chǔ)。到一定時(shí)間時(shí)，應(yīng)該吸取對(duì)流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓個(gè)別員工表達(dá)他們對(duì)于改善標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)意見(jiàn)解，把這些見(jiàn)解納入新標(biāo)準(zhǔn)中。57CASE 2：會(huì)議管理 問(wèn)題點(diǎn)1W2W3W4W5W對(duì)策技術(shù)準(zhǔn)備不及時(shí)電腦無(wú)法正常啟動(dòng)1.人員對(duì)

20、設(shè)備、環(huán)境不熟悉、2.移動(dòng)優(yōu)盤有病毒提前準(zhǔn)備時(shí)間不足會(huì)前半個(gè)小時(shí)仍在收集調(diào)整資料重視程度不夠會(huì)議開始前4小時(shí)之前資料準(zhǔn)備完畢，會(huì)議1小時(shí)前設(shè)備調(diào)試完畢會(huì)議時(shí)間控制不力許多單位有超時(shí)現(xiàn)象各單位準(zhǔn)備內(nèi)容較多各單位有很強(qiáng)的展示欲沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)議內(nèi)容控制不力標(biāo)準(zhǔn)化。內(nèi)容預(yù)審，原則要求1分鐘不得超過(guò)3張PPT沒(méi)有會(huì)標(biāo)準(zhǔn)備臨時(shí)做PPT由于技術(shù)準(zhǔn)備不及時(shí)，來(lái)不及做PPT每次會(huì)議必須做會(huì)標(biāo)，并備份。組織工作較混亂人員職責(zé)分配不清晰兩個(gè)部門協(xié)調(diào)不夠有相互依賴心理采用專人負(fù)責(zé)制并標(biāo)準(zhǔn)化58CASE 2：會(huì)議管理 會(huì)議控制點(diǎn)檢查表 會(huì)議準(zhǔn)備項(xiàng)目工作內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人完成情況備注提前邀請(qǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)公司主要領(lǐng)導(dǎo)必須提前1

21、天預(yù)約，會(huì)前4小時(shí)確認(rèn)會(huì)議議程及相關(guān)準(zhǔn)備制定詳細(xì)議程(包括各單位發(fā)言順序及時(shí)間控制)，并提前1天確定會(huì)議總負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，會(huì)議總負(fù)責(zé)人對(duì)會(huì)議項(xiàng)目負(fù)責(zé)督查制作會(huì)標(biāo)確定專人作會(huì)議記錄，會(huì)后及時(shí)提供宣傳稿件提前1天通知黨群部安排相關(guān)宣傳，會(huì)前4小時(shí)確認(rèn)會(huì)議內(nèi)容匯報(bào)內(nèi)容預(yù)審公司級(jí)會(huì)議1天前發(fā)布統(tǒng)一要求技術(shù)準(zhǔn)備會(huì)前2小時(shí)停止資料修改和錄入(對(duì)資料、設(shè)備進(jìn)行備份)會(huì)前1小時(shí)設(shè)備調(diào)試完畢(如有問(wèn)題立即采用備用設(shè)備30分鐘內(nèi)調(diào)試完成)會(huì)議時(shí)間嚴(yán)格控制會(huì)議時(shí)間，各單位發(fā)言時(shí)間不得超時(shí)（采用搖鈴制度，時(shí)間到必須結(jié)束）59【第二類】正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果原則7： 使用視覺(jué)管理，使問(wèn)題無(wú)從隱藏。 使用簡(jiǎn)單的視

22、覺(jué)指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況發(fā)生變異。 避免使用計(jì)算機(jī)屏幕而使員工注意力從工作場(chǎng)所移開。 設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的視覺(jué)系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場(chǎng)所，以支持單件流程作業(yè)與后拉式制度。 盡可能把報(bào)告縮減為一頁(yè)，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)告亦然。60【第二類】正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果原則8： 使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過(guò)充分測(cè)試的技術(shù)以支持人員及流程。 技術(shù)應(yīng)該是用來(lái)支持員工，而不是取代員工。 新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此，反而會(huì)危害到流程。讓 檢驗(yàn)過(guò)的流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測(cè)試的新技術(shù)。 在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)、或產(chǎn)品中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過(guò) 實(shí)際測(cè)試。 和企業(yè)文化之間具

23、有沖突性、或可能會(huì)損及穩(wěn)定性、可靠性、與 可預(yù)測(cè)性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。 不過(guò)，在尋求新的工作方法時(shí),必須鼓勵(lì)員工考慮新技術(shù)。61豐田模式 十四項(xiàng)原則 【第一類】長(zhǎng)期理念【第二類】正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果【第三類】發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，以為組織創(chuàng)造價(jià)值【第四類】持續(xù)解決根本問(wèn)題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力62【第三類】發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，以為組織創(chuàng)造價(jià)值原則9： 栽培那些徹底了解并擁抱公司理念的員工 成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其它員工。 寧愿從組織內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，而不是從組織外聘雇。 不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)視為只是完成工作和具備良好的人 際關(guān)系技巧，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法模范。一位優(yōu)秀的領(lǐng)

24、導(dǎo)者必須對(duì)日常工作有事無(wú)巨細(xì)的了解， 方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。63原則10： 栽培與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)。 創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的文化，使公司價(jià)值觀與信念普及并延續(xù)多年。 訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，達(dá)成杰出成果。非常 努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化。 運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以改善品質(zhì)與生產(chǎn)力，解決困難的技術(shù)性問(wèn) 題，以改進(jìn)流程。 持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團(tuán)隊(duì)合作方式達(dá)成共同目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)合 作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西?！镜谌悺堪l(fā)展員工與事業(yè)伙伴，以為組織創(chuàng)造價(jià)值64原則11： 重視公司的事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，挑戰(zhàn) 它們，并幫助它們改善。 重視你的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為你的事業(yè)的 延伸。 挑戰(zhàn)

25、你的外部事業(yè)伙伴，要求它們成長(zhǎng)與發(fā)展?！镜谌悺堪l(fā)展員工與事業(yè)伙伴，以為組織創(chuàng)造價(jià)值65豐田模式 十四項(xiàng)原則 【第一類】長(zhǎng)期理念【第二類】正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果【第三類】發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，以為組織創(chuàng)造價(jià)值【第四類】持續(xù)解決根本問(wèn)題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力66【第四類】持續(xù)解決根本問(wèn)題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力原則12：親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)。 解決問(wèn)題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實(shí)資料，而不是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕顯示的東西來(lái)理論化。 根據(jù)親自證實(shí)的資料來(lái)思考與敘述。 即使是高階經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會(huì)對(duì)實(shí)際情況只有膚淺表面的了解。 67【第四類】持續(xù)解決

26、根本問(wèn)題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力原則12：親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)。 “避免先入為主的影響，要以全新的目光觀察生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。對(duì)觀察現(xiàn)象要問(wèn)5個(gè)為什么。 ” “真正的原因往往比原因更重要。在原因背后隱藏著真正的原因”（大野耐一） “沒(méi)有三年以上的經(jīng)驗(yàn)就不能搞設(shè)計(jì)。 豐田佐吉 “總是怕會(huì)弄臟手，那樣能進(jìn)行工作嗎？” 豐田喜一郎 “有關(guān)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，我當(dāng)然很重視數(shù)據(jù)，但是最重視的還是事實(shí)?！?大野耐一 68【第四類】持續(xù)解決根本問(wèn)題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力討論: 我們?nèi)绾卫斫膺@句名言?要求: 遵循會(huì)議管理、時(shí)間管理的準(zhǔn)則時(shí)間：10 mins有一位智者曾講過(guò)一句至理名言:”慢些,我們就會(huì)更快!”69【第

27、四類】持續(xù)解決根本問(wèn)題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力點(diǎn)評(píng)：急求速成是必須謹(jǐn)慎的，須知狼吞虎咽將令人消化不良注意只追求表面上的快速另一方面，我們又應(yīng)當(dāng)追求真正的迅速要敏捷而有效率工作有一位智者曾講過(guò)一句至理名言:”慢些,我們就會(huì)更快!”70原則13： 決策不急躁，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有 可能選擇，快速執(zhí)行決策。在還沒(méi)有周密考慮所有其它選擇之前，不要武斷地選定一個(gè)方向而執(zhí)行某單一途徑。一旦經(jīng)過(guò)周密考慮而選定途徑后，就要快速、且謹(jǐn)慎地采取行動(dòng)。根回系指和所有相關(guān)人員、受到影響人員共同討論問(wèn)題及可能的解決方法，收集他們的意見(jiàn)，并對(duì)解決途徑取得一致共識(shí)?！镜谒念悺砍掷m(xù)解決根本問(wèn)題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力71原則1

28、3： 決策不急躁，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有 可能選擇，快速執(zhí)行決策。對(duì)于應(yīng)該做的工作，要從成員及伙伴間多方面收集廣泛的意見(jiàn)，重視意見(jiàn)的統(tǒng)一。為此，要事先對(duì)考慮到的障礙實(shí)施對(duì)策，才能現(xiàn)實(shí)地有效地實(shí)行。決定一旦下達(dá)后，要按期遵守，全體上下一致在短期內(nèi)完成。面向目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，利用PDCA等手法繼續(xù)前進(jìn)，要有韌勁排除障礙?！镜谒念悺砍掷m(xù)解決根本問(wèn)題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力72原則13： 決策不急躁，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有 可能選擇，快速執(zhí)行決策?！镜谒念悺砍掷m(xù)解決根本問(wèn)題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力 “做新的工作和很有必要的工作，有必要和眾多的關(guān)聯(lián)部門調(diào)整不要總站在自己的立場(chǎng)上考慮，要以公司大局為重，與其他部

29、門攜手合作，不論以何種方式都要取得成果。 ” 豐田英二“所有事業(yè)，一旦開始工作，一氣呵成地做完往往是最經(jīng)濟(jì)的。 ” 豐田佐吉73原則14： 透過(guò)不斷地省思(日語(yǔ)是反省，hansei)與 持續(xù)改善，以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。 在建立穩(wěn)定的流程后，運(yùn)用改善工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，并應(yīng)用有效對(duì)策。 設(shè)計(jì)幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時(shí)間與資源浪費(fèi)，一旦顯現(xiàn)浪費(fèi)情形，要求員工運(yùn)用改善流程去除浪費(fèi)。 設(shè)立穩(wěn)定的人事、緩慢的升遷、及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護(hù)組織的知識(shí)庫(kù)。 使用反省作為重要的里程碑，在完成一計(jì)劃后，坦誠(chéng)檢討與辨識(shí)此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，找出避免相同錯(cuò)誤再發(fā)生的對(duì)策。 把最佳實(shí)

30、務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個(gè)新計(jì)劃及每位新經(jīng)理人上臺(tái)后，又重新發(fā)明新方法。 【第四類】持續(xù)解決根本問(wèn)題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力74 精益并不是在特定的制造流程中仿效豐田公司使用的工具，精益是發(fā)展適合你的組織的原則，并勤勉地實(shí)踐這些原則以達(dá)成高績(jī)效，為顧客及社會(huì)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)然，這也代表其競(jìng)爭(zhēng)力與獲利力。75二、點(diǎn)檢自我1、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)2、討論我們的差距3、我們?nèi)绾巫?61、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)戰(zhàn)略企圖顧客類指標(biāo)流程類指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)771、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)戰(zhàn)略企圖顧客類指標(biāo)流程類指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)78 新的汽車產(chǎn)業(yè)政策注重調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 1）、我們的戰(zhàn)略企圖 1、

31、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)79江淮集團(tuán)未來(lái)5年總體戰(zhàn)略概要 致力于中國(guó)民族汽車工業(yè)的進(jìn)步，發(fā)展成為具有一定國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)汽車業(yè)主力廠商。堅(jiān)持以商用車為基礎(chǔ)，鞏固和發(fā)展在商用車細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，成功拓展乘用車業(yè)務(wù)。主動(dòng)參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作，積極整合國(guó)內(nèi)資源，合理運(yùn)用全球資源，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。以速度沖擊規(guī)模，不斷強(qiáng)化在技術(shù)、制造、品牌、網(wǎng)絡(luò)等方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。深入學(xué)習(xí)“豐田模式”，以持續(xù)的品質(zhì)進(jìn)步和成本改善為基礎(chǔ)，發(fā)展安全、環(huán)保、經(jīng)濟(jì)的汽車產(chǎn)品和資源節(jié)約型的制造技術(shù)，將JAC培育成世界級(jí)品牌堅(jiān)持“系統(tǒng)思考，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，協(xié)調(diào)平衡”的經(jīng)營(yíng)理念，將學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的企業(yè)文化作為可持續(xù)發(fā)展的根基1）、我們的戰(zhàn)略企圖 1、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

32、80 結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃原則的要求，未來(lái)5年要在汽車領(lǐng)域形成多個(gè)占據(jù)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)先地位的核心業(yè)務(wù)組合：輕卡：奠定集團(tuán)行業(yè)地位的關(guān)鍵，未來(lái)5年要實(shí)現(xiàn)保二爭(zhēng)一的目標(biāo)商務(wù)車：集團(tuán)未來(lái)利潤(rùn)的主要來(lái)源，未來(lái)5年要確保行業(yè)第一目標(biāo)底盤：是集團(tuán)未來(lái)利潤(rùn)的來(lái)源之一，未來(lái)5年，要鞏固行業(yè)第一的市場(chǎng)地位?？蛙嚕和ㄟ^(guò)內(nèi)部客車資源的整合，未來(lái)5年實(shí)現(xiàn)爭(zhēng)二創(chuàng)一的目標(biāo)。重卡：是集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，未來(lái)5年?duì)幦∵M(jìn)入重卡市場(chǎng)前五名。轎車：是集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，未來(lái)5年穩(wěn)步拓展，力爭(zhēng)盡可能的市場(chǎng)地位。零部件：堅(jiān)持“立足江淮、面向全國(guó)、走向世界”的方針，以服務(wù)主機(jī)業(yè)務(wù)為主，積極拓展外部市場(chǎng)，尋求更大發(fā)展。1）、我們的戰(zhàn)略企圖 1

33、、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)81確保戰(zhàn)略目標(biāo)： 到2009年，江淮集團(tuán)將發(fā)展成為產(chǎn)品系列齊全，整車銷售達(dá)到45萬(wàn)輛，銷售收入達(dá)到420億元的大型汽車集團(tuán)。挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略目標(biāo)： 到2009年，江淮集團(tuán)將發(fā)展成為產(chǎn)品系列齊全，整車業(yè)務(wù)的銷量將達(dá)到62.5萬(wàn)輛，銷售收入達(dá)到580億元的大型汽車集團(tuán)。1）、我們的戰(zhàn)略企圖 1、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)8245萬(wàn)輛商務(wù)車輕卡重卡轎車1.435.50.479.67萬(wàn)輛2.3SUV30%客車(含底盤)1）、我們的戰(zhàn)略企圖 江淮集團(tuán)整車業(yè)務(wù)銷量變化圖1.435.50.472.362.5萬(wàn)輛商務(wù)車輕卡重卡轎車SUV9.67萬(wàn)輛37%客車(含底盤)1、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)83走質(zhì)量效益型企業(yè)之路。 841、經(jīng)營(yíng)業(yè)

34、績(jī)戰(zhàn)略企圖顧客類指標(biāo)流程類指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)85顧客類指標(biāo) 市場(chǎng)信息 營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 品牌建設(shè) 客戶滿意度1、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)861、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)戰(zhàn)略企圖顧客類指標(biāo)流程類指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)87 項(xiàng)目集團(tuán)公司年 豐田公司上半年度業(yè)績(jī)（04.4-04.9） 增長(zhǎng)率 增長(zhǎng)率 銷售量 13.16萬(wàn)輛37.1%356.7萬(wàn)輛 12.5% 銷售額 107.79億元41.3%7045 （億元）9.7% 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) （利潤(rùn)率） 17.91億元（）42.3%676 （9.6%）12.8% 稅前利潤(rùn) （利潤(rùn)率） 5.8億元48.7%713 （10.1%） 12.5% 純利潤(rùn) （利潤(rùn)率） 4.08億元40.6%

35、456（6.5%） 11.4% 利潤(rùn)增減原因 （營(yíng)業(yè)利潤(rùn)） 增長(zhǎng)的985億日元的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中（億元） 營(yíng)業(yè)增長(zhǎng) +203 降低成本 +55 匯率浮動(dòng)的影響 -94 研發(fā)費(fèi)用的增加 -87 設(shè)備投資（除租賃車輛） 391 折舊費(fèi) 306.1 研究開發(fā)費(fèi) 274.3員工人數(shù) 269,310人 集團(tuán)公司年度財(cái)務(wù)類指標(biāo)與豐田的對(duì)比881、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)戰(zhàn)略企圖顧客類指標(biāo)流程類指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)89流程類指標(biāo) 實(shí)施信息系統(tǒng)，加快內(nèi)部流程優(yōu)化 全新產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期在2年以上 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作 生產(chǎn)效率：人均產(chǎn)車數(shù) 工業(yè)工程的應(yīng)用 降成本工作：專案改善、設(shè)計(jì)降成本1、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)901、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)戰(zhàn)略企圖顧客類指標(biāo)

36、流程類指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)91學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo) 學(xué)習(xí)型組織建設(shè) 提案改善：2004年全員提案實(shí)施達(dá)到_條 JAC大學(xué)建設(shè)：把企業(yè)辦成大學(xué) 員工的三條成長(zhǎng)路徑 1、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)922、討論我們的差距討論：我們的差距在哪里？932、討論我們的差距總結(jié)：我們的差距1、我們的體量太小2、產(chǎn)品力太弱，且沒(méi)有轎車3、流程的標(biāo)準(zhǔn)化不夠4、員工的行為習(xí)慣差距大5、我們的品牌尚須努力提升，更多地為顧客創(chuàng)造價(jià)值等等94）推進(jìn)精益生產(chǎn)的要點(diǎn)）推進(jìn)精益生產(chǎn)的推進(jìn)步驟）五年精益生產(chǎn)推進(jìn)規(guī)劃）精益生產(chǎn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)3、我們?nèi)绾巫?51）推進(jìn)精益生產(chǎn)的要點(diǎn)（一）達(dá)成共識(shí)（二）找好切入點(diǎn) （三）樣板區(qū)先行（四）成立強(qiáng)有力的推行小組（五）貫徹 “PDCA”循環(huán)的思想及推行改善活動(dòng)（六）評(píng)價(jià)體系的建立3、我們?nèi)绾巫?62）推進(jìn)精益生產(chǎn)的推進(jìn)步驟 形成共識(shí) 提出行動(dòng)方案 制定對(duì)策計(jì)劃 分解目標(biāo)計(jì)劃 培訓(xùn)、宣傳推進(jìn)實(shí)施 總結(jié)、匯報(bào)階