成本與管理會(huì)計(jì)培訓(xùn)教材(PPT 300頁(yè))

1、12所有者/經(jīng)理人分散的股東經(jīng)理人經(jīng)理人投資者交易者古典模式貝利米恩斯模式兩權(quán)分離/經(jīng)理人主導(dǎo)20世紀(jì)80-90年代模式兩權(quán)分離/投資者主導(dǎo)公司制度的發(fā)展階段公司制度的發(fā)展階段 經(jīng)理人經(jīng)理持股員工持股投資者交易者21世紀(jì)模式兩權(quán)融合/持股經(jīng)理、持股員工和投資者共同主導(dǎo)3產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)市場(chǎng)服務(wù)市場(chǎng)資本市場(chǎng)資本市場(chǎng)企 業(yè)管理制度治理制度4567教學(xué)計(jì)劃安排教學(xué)計(jì)劃安排第一天：教材第一至第五章第一天：教材第一至第五章第二天：上午第六、七章，下午案例第二天：上午第六、七章，下午案例1第三天：上午第八、九章，下午案例第三天：上午第八、九章，下午案例2第三天：上午案例第三天：上午案例3，下午第十、十一

2、章，下午第十、十一章8組織能組織能 力力綜合管理會(huì)計(jì)技能綜合管理會(huì)計(jì)技能各層管理崗位會(huì)計(jì)系統(tǒng)基礎(chǔ)會(huì)計(jì)系統(tǒng)基礎(chǔ)先進(jìn)管理思想先進(jìn)管理思想決策能力決策能力計(jì)劃能力計(jì)劃能力控制能力控制能力91011管理會(huì)計(jì)的演進(jìn)管理會(huì)計(jì)的演進(jìn)1 1、成本會(huì)計(jì)的起源：紡織、鐵路、鋼鐵業(yè)、成本會(huì)計(jì)的起源：紡織、鐵路、鋼鐵業(yè)、商業(yè)對(duì)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用（商業(yè)對(duì)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用（1919世紀(jì)初世紀(jì)初1919世紀(jì)世紀(jì)中葉）中葉）2 2、管理會(huì)計(jì)的形成基礎(chǔ)：科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)（、管理會(huì)計(jì)的形成基礎(chǔ)：科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)（1919世紀(jì)中葉世紀(jì)中葉1919世紀(jì)末）世紀(jì)末）3 3、現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)建（、現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)建（2020世紀(jì)初世紀(jì)初1985年年）

3、4 4、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)（、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)（19851985年年至今）至今） 1213141516測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)角度我們?cè)鯓訚M足股東？測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度我們必須擅長(zhǎng)什么？測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)顧客角度顧客怎樣看我們？17平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系實(shí)際上是一連串的假設(shè)問題：平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系實(shí)際上是一連串的假設(shè)問題：如果如果我們有出色的員工，那么那么服務(wù)和質(zhì)量就會(huì)提高。如果如果服務(wù)和質(zhì)量提高，那么那么消費(fèi)者的忠誠(chéng)度就會(huì)提高。如果如果消費(fèi)者的忠誠(chéng)度提高，那么那么財(cái)務(wù)回報(bào)就會(huì)提高。1819202122232425262728管理的職能管理的職能計(jì)劃計(jì)

4、劃確 定 目確 定 目標(biāo) 和 戰(zhàn)標(biāo) 和 戰(zhàn)略 ， 開略 ， 開發(fā) 分 層發(fā) 分 層計(jì) 劃 以計(jì) 劃 以協(xié) 調(diào) 活協(xié) 調(diào) 活動(dòng)動(dòng)組織組織決 定 需決 定 需要 做 什要 做 什么 ， 怎么 ， 怎么 做 ，么 做 ，由 誰(shuí) 去由 誰(shuí) 去做做決策決策直直到和激到和激勵(lì)所有勵(lì)所有參與者參與者以及解以及解決沖突決沖突控制控制對(duì) 活 動(dòng)對(duì) 活 動(dòng)進(jìn) 行 監(jiān)進(jìn) 行 監(jiān)控 以 確控 以 確保 按 計(jì)保 按 計(jì)劃執(zhí)行劃執(zhí)行實(shí) 現(xiàn)實(shí) 現(xiàn)組 織組 織宣 稱宣 稱的 目的 目標(biāo)標(biāo)導(dǎo)導(dǎo) 致致29303132333435363738394041產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)用于：數(shù)據(jù)用于：資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表存貨存貨損益表?yè)p益表

5、銷貨成本銷貨成本管理決策管理決策4243444546產(chǎn)品成本與期間費(fèi)用產(chǎn)品成本與期間費(fèi)用 o產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本o期間費(fèi)用期間費(fèi)用 損損 益益 表表銷售收入銷售收入產(chǎn)品銷售成本產(chǎn)品銷售成本銷售毛利銷售毛利管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用營(yíng)業(yè)利潤(rùn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表流動(dòng)資產(chǎn)：流動(dòng)資產(chǎn)：存貨存貨產(chǎn)品產(chǎn)品被銷售被銷售4748495051總總成成本本生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本（制制造造成成本本、產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本）期期間間費(fèi)費(fèi)用用（非非制制造造成成本本）制制造造費(fèi)費(fèi)用用（工工廠廠間間接接費(fèi)費(fèi)用用）直直接接材材料料直直接接人人工工主主要要成成本本間間接接材材料料間間接接人人工工其其他他制制造造費(fèi)費(fèi)用用加加工

6、工成成本本銷銷售售費(fèi)費(fèi)用用行行政政管管理理費(fèi)費(fèi)用用52535455成本歸集成本對(duì)象 1成本對(duì)象 3成本對(duì)象 2成本分配565758 在產(chǎn)品間在產(chǎn)品間 接費(fèi)用分?jǐn)偨淤M(fèi)用分?jǐn)?間接費(fèi)用間接費(fèi)用分?jǐn)偡謹(jǐn)傞g接人工間接人工直接人工直接人工直接人工直接人工間接費(fèi)用間接費(fèi)用成本流動(dòng)工薪費(fèi)用工薪費(fèi)用在產(chǎn)品在產(chǎn)品（成本計(jì)算單）（成本計(jì)算單）間接材料間接材料直接材料直接材料間接人工間接人工 銷貨銷貨 成本成本 產(chǎn)品生產(chǎn)品生 產(chǎn)成本產(chǎn)成本 在產(chǎn)品在產(chǎn)品（批成本計(jì)算單）（批成本計(jì)算單）制成品制成品銷貨成本銷貨成本核算型系統(tǒng)的成本流動(dòng) 直接材料直接材料 直接人工直接人工 間接費(fèi)間接費(fèi)用用分?jǐn)偡謹(jǐn)?產(chǎn)品生產(chǎn)品生 產(chǎn)成本產(chǎn)

7、成本 銷貨銷貨 成本成本 ?6162共同費(fèi)用的預(yù)算表共同費(fèi)用的預(yù)算表3-13項(xiàng)目項(xiàng)目 金額（元）金額（元）辦公室租金辦公室租金 120000專職工作人員工資專職工作人員工資 240000設(shè)備折舊設(shè)備折舊 60000公用事業(yè)費(fèi)公用事業(yè)費(fèi) 30000辦公用品費(fèi)辦公用品費(fèi) 60000合計(jì)合計(jì) 5100006364業(yè)務(wù)工作單業(yè)務(wù)工作單專業(yè)服務(wù)人員工資專業(yè)服務(wù)人員工資 80000直接人工津貼直接人工津貼 20000電話費(fèi)電話費(fèi) 1200復(fù)印費(fèi)復(fù)印費(fèi) 2000數(shù)據(jù)處理費(fèi)數(shù)據(jù)處理費(fèi) 3000差旅費(fèi)差旅費(fèi) 1500辦公用品費(fèi)分配（辦公用品費(fèi)分配（4500） 2000共同費(fèi)用分配（共同費(fèi)用分配（80000 50

8、%） 40000項(xiàng)目總成本合計(jì)項(xiàng)目總成本合計(jì) 14970065666768697071727374與產(chǎn)品生產(chǎn)有關(guān)的資料如表與產(chǎn)品生產(chǎn)有關(guān)的資料如表52項(xiàng)目項(xiàng)目 產(chǎn)品產(chǎn)品X 產(chǎn)品產(chǎn)品Y生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)數(shù)量 （件）（件） 12000 4000直接人工工時(shí)直接人工工時(shí)/件件 3 2直接材料（元直接材料（元/件）件） 180 120材料用量（公斤）材料用量（公斤） 6000 4000機(jī)器調(diào)控次數(shù)機(jī)器調(diào)控次數(shù) 6 4產(chǎn)品抽檢比例產(chǎn)品抽檢比例 20% 15%小時(shí)工資率小時(shí)工資率 （元（元/小時(shí)）小時(shí)） 40 407576（1）77（2）7879808182838485868788899091929394959

9、6979899100101102103104105106107108109 A公司公司2011年收益表（完全成本法）年收益表（完全成本法） 單位：元單位：元銷售收入（銷售收入（3000 *25） 75000銷售成本：銷售成本： 期初存貨期初存貨 0 加：變動(dòng)生產(chǎn)成本（加：變動(dòng)生產(chǎn)成本（3000*13）39000 固定生產(chǎn)成本（固定生產(chǎn)成本（3000* 4） 12000 減：期末存貨減：期末存貨 0 51000銷售毛利銷售毛利 24000 減：推銷和管理成本減：推銷和管理成本 5000稅前凈利稅前凈利 19000110A公司公司2012年收益表（完全成本法）年收益表（完全成本法） 單位：元單位：

10、元銷售收入（銷售收入（3000 *25） 75000銷售成本：銷售成本： 期初存貨期初存貨 0 加：變動(dòng)生產(chǎn)成本（加：變動(dòng)生產(chǎn)成本（4000*13） 52000 固定生產(chǎn)成本（固定生產(chǎn)成本（4000* 3） 12000 減：期末存貨減：期末存貨 （1000* 16）（）（16000） 48000 銷售毛利銷售毛利 27000 減：推銷和管理成本減：推銷和管理成本 5000稅前凈利稅前凈利 22000 111凈收益的增加并不是由于進(jìn)行了有效的經(jīng)營(yíng)或者增加了銷售，凈收益的增加并不是由于進(jìn)行了有效的經(jīng)營(yíng)或者增加了銷售，而僅僅是由于產(chǎn)品的產(chǎn)量增加了而僅僅是由于產(chǎn)品的產(chǎn)量增加了1000件所造成的。件所造

11、成的。 A公司公司2013年收益表（完全成本法）年收益表（完全成本法） 單位：元單位：元銷售收入（銷售收入（3000 *25） 75000銷售成本：銷售成本： 期初存貨期初存貨 16000 加：變動(dòng)生產(chǎn)成本（加：變動(dòng)生產(chǎn)成本（2000*13）26000 固定生產(chǎn)成本（固定生產(chǎn)成本（2000*6） 12000 減：期末存貨減：期末存貨 0 54000 銷售毛利銷售毛利 21000 減：推銷和管理成本減：推銷和管理成本 5000稅前凈利稅前凈利 16000 112113A公司公司2011年收益表（變動(dòng)成本法）（單位：元）年收益表（變動(dòng)成本法）（單位：元）銷售收入（銷售收入（3000 *25） 75

12、000變動(dòng)銷售成本：變動(dòng)銷售成本： 期初存貨期初存貨 0 加：變動(dòng)生產(chǎn)成本（加：變動(dòng)生產(chǎn)成本（3000* 13） 39000 減：期末存貨減：期末存貨 0 39000變動(dòng)的推銷及管理成本變動(dòng)的推銷及管理成本 0貢獻(xiàn)毛益貢獻(xiàn)毛益 36000固定生產(chǎn)成本固定生產(chǎn)成本 12000固定的推銷及管理成本固定的推銷及管理成本 5000稅前凈利稅前凈利 19000 114A公司公司2012年收益表（變動(dòng)成本法）（單位：元）年收益表（變動(dòng)成本法）（單位：元）銷售收入（銷售收入（3000 *25） 75000變動(dòng)銷售成本：變動(dòng)銷售成本： 期初存貨期初存貨 0 加：變動(dòng)生產(chǎn)成本（加：變動(dòng)生產(chǎn)成本（4000* 13

13、） 52000 減：期末存貨（減：期末存貨（ 1000 * 13）（）（13000） 39000變動(dòng)的推銷及管理成本變動(dòng)的推銷及管理成本 0貢獻(xiàn)毛益貢獻(xiàn)毛益 36000固定生產(chǎn)成本固定生產(chǎn)成本 12000固定的推銷及管理成本固定的推銷及管理成本 5000稅前凈利稅前凈利 19000 115A公司公司2013年收益表（變動(dòng)成本法）（單位：元）年收益表（變動(dòng)成本法）（單位：元）銷售收入（銷售收入（3000 *25） 75000變動(dòng)銷售成本：變動(dòng)銷售成本： 期初存貨期初存貨 13000 加：變動(dòng)生產(chǎn)成本（加：變動(dòng)生產(chǎn)成本（2000 * 13）26000 減：期末存貨減：期末存貨 0 39000變動(dòng)的

14、推銷及管理成本變動(dòng)的推銷及管理成本 0貢獻(xiàn)毛益貢獻(xiàn)毛益 36000固定生產(chǎn)成本固定生產(chǎn)成本 12000固定的推銷及管理成本固定的推銷及管理成本 5000稅前凈利稅前凈利 19000 116117118119120121122123124例例71，教材，教材p168頁(yè)頁(yè)假設(shè)假設(shè)A公司在某月只出售公司在某月只出售1單位產(chǎn)品，該產(chǎn)單位產(chǎn)品，該產(chǎn)品單價(jià)為品單價(jià)為500元，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本元，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本400元，元，固定成本總額固定成本總額35000元，則該公司的利潤(rùn)如元，則該公司的利潤(rùn)如下所示：下所示：125126127128129130企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全狀況分析 企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全狀況，用安全余額和經(jīng)營(yíng)安

15、全率企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全狀況，用安全余額和經(jīng)營(yíng)安全率來(lái)表示。來(lái)表示。 *安全邊際額安全邊際額=實(shí)際銷售額實(shí)際銷售額-盈虧平衡點(diǎn)銷售額盈虧平衡點(diǎn)銷售額 *安全邊際率安全邊際率= 100%安全邊際率在安全邊際率在01之間，越趨近之間，越趨近0，越不安全，越，越不安全，越趨近趨近1越安全，贏利可能越大。越安全，贏利可能越大。 安全余額安全余額實(shí)際銷售額實(shí)際銷售額131例例74 74 仍以例仍以例7272的資料為例，并預(yù)計(jì)下個(gè)的資料為例，并預(yù)計(jì)下個(gè)月銷售數(shù)量為月銷售數(shù)量為9 0009 000個(gè)單位。個(gè)單位。要求：計(jì)算該公司的安全邊際指標(biāo)，并評(píng)價(jià)該要求：計(jì)算該公司的安全邊際指標(biāo)，并評(píng)價(jià)該公司下個(gè)月的經(jīng)營(yíng)安全程度

16、。公司下個(gè)月的經(jīng)營(yíng)安全程度。安全邊際安全邊際9 0009 0005 0005 0004 0004 000單位，或單位，或安全邊際安全邊際40409 0009 00040405 0005 000160 000160 000元元安全邊際率安全邊際率4 000/9 0004 000/9 000100%100%44.4444.44或或 160 000/360 000160 000/360 000100%100%44.4444.44132133134135136137138教材教材p177頁(yè)例頁(yè)例76某公司在某公司在20 xx年預(yù)計(jì)固定成年預(yù)計(jì)固定成本本864000元，公司生產(chǎn)和銷售甲、乙、丙三種產(chǎn)元，

17、公司生產(chǎn)和銷售甲、乙、丙三種產(chǎn)品，有關(guān)資料如表品，有關(guān)資料如表7-2表表7-2 甲甲 乙乙 丙丙產(chǎn)銷量產(chǎn)銷量 2000臺(tái)臺(tái) 4000件件 5000件件銷售單價(jià)銷售單價(jià) 200元元 60元元 32元元單位變動(dòng)成本單位變動(dòng)成本 160元元 36元元 24元元計(jì)算公司的綜合保本銷售額以及各產(chǎn)品的保本銷計(jì)算公司的綜合保本銷售額以及各產(chǎn)品的保本銷售額。售額。139（1 1） 計(jì)算各種產(chǎn)品銷售額占全部產(chǎn)品總計(jì)算各種產(chǎn)品銷售額占全部產(chǎn)品總銷售額的比重。銷售額的比重。甲產(chǎn)品比重甲產(chǎn)品比重=50%=50%乙產(chǎn)品比重乙產(chǎn)品比重=30% =30% 丙產(chǎn)品比重丙產(chǎn)品比重=20%=20%（2 2）加權(quán)平均貢獻(xiàn)邊際率）加

18、權(quán)平均貢獻(xiàn)邊際率= =（200-160200-160）/200 /200 50%+50%+（60-3660-36）/60 /60 30%+30%+（32-32-2424）/32 /32 20%=27%20%=27%140（3）綜合保本銷售額綜合保本銷售額 =864000/27%=3200000元元（4）甲甲產(chǎn)品的保本點(diǎn)銷售額產(chǎn)品的保本點(diǎn)銷售額=綜合保本綜合保本銷售額銷售額甲甲產(chǎn)品銷售額占全部產(chǎn)品總銷售產(chǎn)品銷售額占全部產(chǎn)品總銷售額的比重額的比重 =3200000 50%=1600000元元（5）甲甲產(chǎn)品的保本銷售額除以各產(chǎn)品的產(chǎn)品的保本銷售額除以各產(chǎn)品的銷售單價(jià)，得銷售單價(jià)，得甲甲產(chǎn)品的保本銷售

19、量產(chǎn)品的保本銷售量=1600000/200=8000臺(tái)臺(tái)141142143144145146147148營(yíng)業(yè)利潤(rùn)固定成本業(yè)務(wù)量149150151152153154155決策決策156價(jià)格時(shí)間精力體力風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)成本157158評(píng)價(jià)決策效果識(shí)別問題確定決策標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重實(shí)施方案選擇方案分析方案擬定方案159決策的過程決策的過程發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)問題問題確定確定目標(biāo)目標(biāo)擬定擬定方案方案選擇選擇方案方案執(zhí)行執(zhí)行活動(dòng)活動(dòng)檢查檢查處理處理問問題題是是什什么么應(yīng)應(yīng)該該做做什什么么準(zhǔn)準(zhǔn)備備做做什什么么決決定定做做什什么么實(shí)實(shí)際際做做什什么么做做得得怎怎么么樣樣16016116216316416516616716816

20、9170171172173174175176177178教材教材p210頁(yè)例頁(yè)例87相關(guān)損益分析表相關(guān)損益分析表 甲產(chǎn)品甲產(chǎn)品 乙產(chǎn)品乙產(chǎn)品相關(guān)收入相關(guān)收入810050 5400 70相關(guān)成本相關(guān)成本8100 30 5400 43相關(guān)損益相關(guān)損益162000 145800179211頁(yè)例頁(yè)例88（1）相關(guān)收入）相關(guān)收入=1000064=640000相關(guān)成本相關(guān)成本=10000 55=550000（2）相關(guān)收入）相關(guān)收入=1100064=704000相關(guān)成本相關(guān)成本=變動(dòng)成本變動(dòng)成本1100055+減少正減少正常銷售的機(jī)會(huì)成本常銷售的機(jī)會(huì)成本100025=630000元元180（3）相關(guān)收入相關(guān)

21、收入=1000064=640000相關(guān)成本相關(guān)成本=變動(dòng)成本變動(dòng)成本1000055+放棄出租放棄出租的機(jī)會(huì)成本的機(jī)會(huì)成本60000=610000元元（4）相關(guān)收入）相關(guān)收入=11000064=704000相關(guān)成本相關(guān)成本=變動(dòng)成本變動(dòng)成本11000055+專屬成本專屬成本40000+減少正常銷售的機(jī)會(huì)成本減少正常銷售的機(jī)會(huì)成本100025+放棄出租的機(jī)會(huì)成本放棄出租的機(jī)會(huì)成本60000=730000元元181213頁(yè)例頁(yè)例89表表8-12 貢獻(xiàn)邊際和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)計(jì)算表貢獻(xiàn)邊際和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)計(jì)算表 A產(chǎn)品產(chǎn)品 C產(chǎn)品產(chǎn)品 合計(jì)合計(jì)銷售收入銷售收入 480000 320000 800000變動(dòng)成本變動(dòng)成本

22、 256000 168000 424000貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)邊際 224000 152000 376000固定成本固定成本 185000固定成本固定成本 135000營(yíng)業(yè)利潤(rùn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 56000182教材教材p213頁(yè)例頁(yè)例813自制總成本自制總成本=50000+180 x外購(gòu)零件總成本外購(gòu)零件總成本=200 x自制總成本自制總成本=50000+180 x=外購(gòu)零件總成外購(gòu)零件總成本本=200 x成本無(wú)差別點(diǎn)業(yè)務(wù)量成本無(wú)差別點(diǎn)業(yè)務(wù)量=50000/（200180）=2500件件183184185186187188189190191192193194195196197198外部條件外部條件業(yè)務(wù)使命業(yè)務(wù)使

23、命內(nèi)部反饋內(nèi)部反饋市場(chǎng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)宏觀經(jīng)濟(jì)宏觀經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃公司目標(biāo)和戰(zhàn)略公司目標(biāo)和戰(zhàn)略年度預(yù)算指導(dǎo)年度預(yù)算指導(dǎo)預(yù)算過程預(yù)算過程監(jiān)督和控制監(jiān)督和控制實(shí)施實(shí)施實(shí)際結(jié)果實(shí)際結(jié)果199200201。202203204教材教材242頁(yè)例頁(yè)例91假定甲公司預(yù)計(jì)三月份生產(chǎn)產(chǎn)品假定甲公司預(yù)計(jì)三月份生產(chǎn)產(chǎn)品10000件，其變動(dòng)件，其變動(dòng)制造費(fèi)用固定預(yù)算見表制造費(fèi)用固定預(yù)算見表91：表表9-1 公司固定預(yù)算表（公司固定預(yù)算表（3月）月）預(yù)算產(chǎn)量（件）預(yù)算產(chǎn)量（件） 10000預(yù)計(jì)變動(dòng)制造費(fèi)用（元）預(yù)計(jì)變動(dòng)制造費(fèi)用（元）間接材料間接材料 4000 潤(rùn)滑劑潤(rùn)滑劑 1000動(dòng)力費(fèi)動(dòng)力費(fèi) 3000合計(jì)合計(jì) 800

24、0 205假設(shè)公司假設(shè)公司3月份時(shí)生產(chǎn)量為月份時(shí)生產(chǎn)量為9400件。如果公司使用件。如果公司使用固定預(yù)算，則公司本月的固定預(yù)算業(yè)績(jī)報(bào)告入表固定預(yù)算，則公司本月的固定預(yù)算業(yè)績(jī)報(bào)告入表9-2表表9-2 公司固定預(yù)算業(yè)績(jī)報(bào)告（公司固定預(yù)算業(yè)績(jī)報(bào)告（3月月31日）日）項(xiàng)目項(xiàng)目 實(shí)際實(shí)際 預(yù)算預(yù)算 差異差異生產(chǎn)量（件）生產(chǎn)量（件） 9400 10000 600U變動(dòng)制造費(fèi)用（元）變動(dòng)制造費(fèi)用（元）間接材料間接材料 3800 4000 200F潤(rùn)滑劑潤(rùn)滑劑 950 1000 50F動(dòng)力費(fèi)用動(dòng)力費(fèi)用 2900 3000 100F合計(jì)合計(jì) 7650 8000 350F206207承接例承接例9-1，假定公司每

25、月的生產(chǎn)量預(yù)計(jì)在，假定公司每月的生產(chǎn)量預(yù)計(jì)在900011000件之間，單位變動(dòng)制造費(fèi)用見表件之間，單位變動(dòng)制造費(fèi)用見表93：表表9-3 單位變動(dòng)制造費(fèi)用（元）單位變動(dòng)制造費(fèi)用（元）間接材料間接材料 0.4潤(rùn)滑劑潤(rùn)滑劑 0.1動(dòng)力費(fèi)用動(dòng)力費(fèi)用 0.3合計(jì)合計(jì) 0.8如果公司的實(shí)際生產(chǎn)量為如果公司的實(shí)際生產(chǎn)量為9400件，則公司使用彈性件，則公司使用彈性預(yù)算法編制的彈性業(yè)績(jī)報(bào)告如表預(yù)算法編制的彈性業(yè)績(jī)報(bào)告如表9-5208表表9-5 甲公司彈性預(yù)算業(yè)績(jī)報(bào)告（甲公司彈性預(yù)算業(yè)績(jī)報(bào)告（3月月31日）日）變動(dòng)制造費(fèi)用（元）變動(dòng)制造費(fèi)用（元） 實(shí)際（實(shí)際（9400） 預(yù)算（預(yù)算（9400） 差差異異間接材料

26、間接材料 3800 3760 40U潤(rùn)滑劑潤(rùn)滑劑 950 940 10U動(dòng)力費(fèi)用動(dòng)力費(fèi)用 2900 2820 80U合計(jì)合計(jì) 7650 7520 130U與固定預(yù)算相比，彈性預(yù)算明確地把生產(chǎn)控制和成本控制分與固定預(yù)算相比，彈性預(yù)算明確地把生產(chǎn)控制和成本控制分開。表開。表9-5中的差異都是不利差異，這正好與固定預(yù)算法下中的差異都是不利差異，這正好與固定預(yù)算法下的結(jié)果相反，原因是在彈性預(yù)算下，比較的基礎(chǔ)是的結(jié)果相反，原因是在彈性預(yù)算下，比較的基礎(chǔ)是9400件，件，而在固定預(yù)算下預(yù)算的基礎(chǔ)是而在固定預(yù)算下預(yù)算的基礎(chǔ)是10000件。件。209210211212213銷售預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接

27、人工預(yù)算直接人工預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)損益表現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表資本支出預(yù)算資本支出預(yù)算期末存貨預(yù)算期末存貨預(yù)算直接材料預(yù)算直接材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算銷售成本預(yù)算銷售成本預(yù)算銷售預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)214預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算編制預(yù)算考評(píng)預(yù)算考評(píng)預(yù)算反饋報(bào)告預(yù)算反饋報(bào)告預(yù)算監(jiān)控預(yù)算監(jiān)控公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略業(yè)績(jī)薪酬業(yè)績(jī)薪酬預(yù)算組織全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的管控流程全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的管控流程215216企業(yè)總預(yù)算企業(yè)總預(yù)算分部預(yù)算分部預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算個(gè)人預(yù)算個(gè)人預(yù)算XYZ CompanyCustomer Products Divi

28、sion Industrial Products DivisionProduction SalesCustomerServiceMarketingResearch Development217法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分層與預(yù)算管理法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分層與預(yù)算管理股東大會(huì)股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)董事會(huì)CEO財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理審議批準(zhǔn)審議批準(zhǔn)制定預(yù)算制定預(yù)算組織實(shí)施組織實(shí)施218219銷售預(yù)算 表9-8 收款條件： 60%當(dāng)期收回， 2008年度 40%下期收回。 摘要 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 全年 預(yù)計(jì)銷售數(shù)量 1000 2000 2500 2000 7500 銷售單價(jià) 60 60

29、 60 60 60 預(yù)計(jì)銷售金額 60000 12 0000 150 000 12 0000 450 000 預(yù) 上季銷售款16000 24 000 48000 60000 148000 計(jì) 本季收回?cái)?shù) 現(xiàn) 本季銷售款 36 000 72000 90000 72000 270000 金 本季收回?cái)?shù) 收 入 現(xiàn)金收入合計(jì) 52 000 96 000 138000 132 000 418000220221表表9-9 銷售成本及存貨預(yù)算（銷售成本及存貨預(yù)算（2008預(yù)算年度）預(yù)算年度）季度季度 一一 二二 三三 四四 合計(jì)合計(jì)預(yù)計(jì)銷售量（件）預(yù)計(jì)銷售量（件）1000 2000 2500 2000 7

30、500期末存貨量（件）期末存貨量（件）600 750 600 750 750存貨單價(jià)（元）存貨單價(jià)（元） 40 40 40 40 40銷售成本（元）銷售成本（元） 40000 80000 100000 800000 300000期末存貨成本期末存貨成本 24000 30000 24000 30000 30000222223表表9-10 購(gòu)貨預(yù)算購(gòu)貨預(yù)算 季度季度 一一 二二 三三 四四 合計(jì)合計(jì) 預(yù)計(jì)銷售量預(yù)計(jì)銷售量 1000 2000 2500 2000 7500 期末存貨量期末存貨量 600 750 600 750 750 期初存貨量期初存貨量 300 600 750 600 300 預(yù)計(jì)

31、采購(gòu)量預(yù)計(jì)采購(gòu)量 1300 2150 2350 2150 7950 存貨單價(jià)存貨單價(jià) 40 40 40 40 40 預(yù)計(jì)購(gòu)貨金額（元）預(yù)計(jì)購(gòu)貨金額（元） 52000 86000 94000 86000 318000 現(xiàn)金支出計(jì)算表（元）現(xiàn)金支出計(jì)算表（元）應(yīng)由本季支付的上季購(gòu)貨款應(yīng)由本季支付的上季購(gòu)貨款16000 20800 34400 37600 108800應(yīng)由本季支付的本季購(gòu)貨款應(yīng)由本季支付的本季購(gòu)貨款31200 51600 56400 51600 190800現(xiàn)金支出合計(jì)（元）現(xiàn)金支出合計(jì)（元） 47200 72400 90800 89200 299600224225表表9-11 營(yíng)業(yè)

32、費(fèi)用預(yù)算及預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出（第一季度）營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算及預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出（第一季度）變動(dòng)費(fèi)用：變動(dòng)費(fèi)用： 預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出：預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出：銷售人員工薪銷售人員工薪 3000 銷售人員工薪銷售人員工薪 3000 運(yùn)輸費(fèi)運(yùn)輸費(fèi) 600 運(yùn)輸費(fèi)運(yùn)輸費(fèi) 600 辦公費(fèi)辦公費(fèi) 600 辦公費(fèi)辦公費(fèi) 600水電費(fèi)水電費(fèi) 300 4500 水電費(fèi)（應(yīng)付上季）水電費(fèi)（應(yīng)付上季） 400 固定費(fèi)用：固定費(fèi)用： 變動(dòng)費(fèi)用現(xiàn)金支出小計(jì)變動(dòng)費(fèi)用現(xiàn)金支出小計(jì)4600管理人員工薪管理人員工薪 2500 管理人員工薪管理人員工薪 2500房租費(fèi)房租費(fèi) 3000 廣告費(fèi)廣告費(fèi) 2000廣告費(fèi)廣告費(fèi) 2000 固定費(fèi)用現(xiàn)金支出小計(jì)固定費(fèi)用現(xiàn)金

33、支出小計(jì)4500折舊費(fèi)折舊費(fèi) 2000 9500 營(yíng)業(yè)費(fèi)用現(xiàn)金支出小計(jì)營(yíng)業(yè)費(fèi)用現(xiàn)金支出小計(jì) 9100營(yíng)業(yè)費(fèi)用合計(jì)營(yíng)業(yè)費(fèi)用合計(jì) 14000226表表9-12 預(yù)計(jì)損益表（第一季度）預(yù)計(jì)損益表（第一季度）銷售收入銷售收入 60000 貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)邊際 15500變動(dòng)成本：變動(dòng)成本： 減：固定費(fèi)用減：固定費(fèi)用減：銷售成本減：銷售成本 40000 管理人員工薪管理人員工薪 2500 銷售人員工薪銷售人員工薪 3000 房租費(fèi)房租費(fèi) 3000 運(yùn)輸費(fèi)用運(yùn)輸費(fèi)用 600 廣告費(fèi)廣告費(fèi) 2000 辦公費(fèi)用辦公費(fèi)用 600 折舊費(fèi)折舊費(fèi) 2000 水電費(fèi)水電費(fèi) 300 固定費(fèi)用小計(jì)固定費(fèi)用小計(jì) 9500 變動(dòng)

34、成本合計(jì)變動(dòng)成本合計(jì) 44500 營(yíng)業(yè)收益營(yíng)業(yè)收益 6000 貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)邊際 15500 減：所得稅減：所得稅 2400 凈收益凈收益 3600227228表表9-13 資本支出預(yù)算（資本支出預(yù)算（2008預(yù)算年度）預(yù)算年度）季度季度 一一 二二 三三 四四 合計(jì)合計(jì)購(gòu)置打包機(jī)購(gòu)置打包機(jī) 32000 32000 貨運(yùn)汽車貨運(yùn)汽車 50000 50000合計(jì)合計(jì) 32000 50000 82000229表表9-14 現(xiàn)金預(yù)算（第一季度）現(xiàn)金預(yù)算（第一季度）期初現(xiàn)金余額期初現(xiàn)金余額 32000 可動(dòng)用現(xiàn)金可動(dòng)用現(xiàn)金 84000從客戶收回現(xiàn)金從客戶收回現(xiàn)金 52000 現(xiàn)金支出合計(jì)現(xiàn)金支出合計(jì) 9

35、2300可動(dòng)用現(xiàn)金可動(dòng)用現(xiàn)金 84000 最低現(xiàn)金余額最低現(xiàn)金余額 10000減：現(xiàn)金支出減：現(xiàn)金支出 現(xiàn)金需求合計(jì)現(xiàn)金需求合計(jì) 102300 購(gòu)貨支出購(gòu)貨支出 47200 現(xiàn)金余（缺）現(xiàn)金余（缺） （18300） 營(yíng)業(yè)費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用 9100 借入現(xiàn)金借入現(xiàn)金 19000 固定資產(chǎn)支出固定資產(chǎn)支出 32000 期末現(xiàn)金余額期末現(xiàn)金余額 10700 股利支出股利支出 2000 所得稅所得稅 2000現(xiàn)金支出合計(jì)現(xiàn)金支出合計(jì) 92300230231確定公司的確定公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略編制公司的編制公司的年度預(yù)算年度預(yù)算公司預(yù)算的公司預(yù)算的監(jiān)控和調(diào)整監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算的考評(píng)預(yù)算的考評(píng)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略的指導(dǎo)預(yù)算

36、執(zhí)行結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略的指導(dǎo)232233234 不能忘懷的回憶不能忘懷的回憶235實(shí)際成本會(huì)計(jì)很難適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)實(shí)際成本會(huì)計(jì)很難適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的需要，它存在著如下的缺經(jīng)營(yíng)管理的需要，它存在著如下的缺陷：陷：1 1反應(yīng)遲鈍，控制性差反應(yīng)遲鈍，控制性差2 2責(zé)任不清責(zé)任不清 3 3核算與分析脫節(jié)核算與分析脫節(jié)236為了克服以上缺陷，會(huì)計(jì)師們?cè)趯?shí)際成本為了克服以上缺陷，會(huì)計(jì)師們?cè)趯?shí)際成本會(huì)計(jì)范圍內(nèi)作了一些改革，但從經(jīng)營(yíng)管理的會(huì)計(jì)范圍內(nèi)作了一些改革，但從經(jīng)營(yíng)管理的要求來(lái)看，還很不完善。要求來(lái)看，還很不完善。19031903年，泰勒發(fā)表年，泰勒發(fā)表的的工廠管理工廠管理一書提出了產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)操作一書

37、提出了產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)操作程序及時(shí)間，成為標(biāo)準(zhǔn)成本法產(chǎn)生的基礎(chǔ)。程序及時(shí)間，成為標(biāo)準(zhǔn)成本法產(chǎn)生的基礎(chǔ)。19041904年，美國(guó)工程師哈爾頓年，美國(guó)工程師哈爾頓* *愛默森愛默森（H H* *EmesonEmeson）首先在美國(guó)鐵道公司應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)首先在美國(guó)鐵道公司應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本法，但因?yàn)樗皇菚?huì)計(jì)師，因此沒有提成本法，但因?yàn)樗皇菚?huì)計(jì)師，因此沒有提出標(biāo)準(zhǔn)成本的會(huì)計(jì)帳務(wù)處理方法。出標(biāo)準(zhǔn)成本的會(huì)計(jì)帳務(wù)處理方法。23719181918年美國(guó)會(huì)計(jì)師卡特年美國(guó)會(huì)計(jì)師卡特* *哈里遜（哈里遜（C C* *Charter Charter HarrisonHarrison）第一次設(shè)計(jì)出一套完整的標(biāo)準(zhǔn)成本第一次設(shè)計(jì)出一套完

38、整的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)。從此標(biāo)準(zhǔn)成本法作為一種管理會(huì)計(jì)方法，系統(tǒng)。從此標(biāo)準(zhǔn)成本法作為一種管理會(huì)計(jì)方法，從實(shí)驗(yàn)階段進(jìn)入實(shí)施階段，并在以后的應(yīng)用中從實(shí)驗(yàn)階段進(jìn)入實(shí)施階段，并在以后的應(yīng)用中逐漸完善和廣泛推廣。逐漸完善和廣泛推廣。 泰勒是工廠工程師出身，他希望能知道一部機(jī)泰勒是工廠工程師出身，他希望能知道一部機(jī)器或一個(gè)工人用規(guī)定的材料和方法，在受控條器或一個(gè)工人用規(guī)定的材料和方法，在受控條件下完成某一生產(chǎn)過程、制造某一部件需要和件下完成某一生產(chǎn)過程、制造某一部件需要和應(yīng)該用多少時(shí)間。他對(duì)可能得出答案的各種方應(yīng)該用多少時(shí)間。他對(duì)可能得出答案的各種方法進(jìn)行了系統(tǒng)的探索，最后確定，用秒表對(duì)各法進(jìn)行了系統(tǒng)的探索，最

39、后確定，用秒表對(duì)各種不同的工作進(jìn)行研究，可以制定出一種實(shí)際種不同的工作進(jìn)行研究，可以制定出一種實(shí)際的、相當(dāng)精確和可靠的產(chǎn)量定額。的、相當(dāng)精確和可靠的產(chǎn)量定額。238從從18811881年開始，他進(jìn)行了歷時(shí)達(dá)年開始，他進(jìn)行了歷時(shí)達(dá)2020多年的一多年的一系列試驗(yàn)。試驗(yàn)的結(jié)果導(dǎo)致他制定了一套協(xié)系列試驗(yàn)。試驗(yàn)的結(jié)果導(dǎo)致他制定了一套協(xié)調(diào)一致的工場(chǎng)管理制度，即最后以調(diào)一致的工場(chǎng)管理制度，即最后以“科學(xué)管科學(xué)管理理”聞名于世的管理哲學(xué)。他的聞名于世的管理哲學(xué)。他的“時(shí)間動(dòng)時(shí)間動(dòng)作研究作研究”，他堅(jiān)信任何工作場(chǎng)所的任何操作，他堅(jiān)信任何工作場(chǎng)所的任何操作活動(dòng)都只有活動(dòng)都只有“惟一最佳方式惟一最佳方式”的執(zhí)著，

40、所有的執(zhí)著，所有這一切徹底改變了員工和經(jīng)理人員的工作生這一切徹底改變了員工和經(jīng)理人員的工作生活?；睢?239240241242243244 245246247248第二節(jié)、標(biāo)準(zhǔn)成本的差異分析第二節(jié)、標(biāo)準(zhǔn)成本的差異分析所謂成本差異（所謂成本差異（cost variancecost variance）是指產(chǎn)品是指產(chǎn)品實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額。如果實(shí)際實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額。如果實(shí)際成本超過標(biāo)準(zhǔn)成本，所形成的差異稱為不利成本超過標(biāo)準(zhǔn)成本，所形成的差異稱為不利差異（差異（unfavorable varianceunfavorable variance）, ,通常用字通常用字母母U U來(lái)表示；

41、如果用字母來(lái)表示；如果用字母F F表示。成本差異對(duì)表示。成本差異對(duì)管理當(dāng)局而言，是一種重要的管理當(dāng)局而言，是一種重要的“信號(hào)信號(hào)”，可，可據(jù)此發(fā)現(xiàn)問題，具體分析差異形成的原因和據(jù)此發(fā)現(xiàn)問題，具體分析差異形成的原因和責(zé)任，進(jìn)而采取相應(yīng)的措施，消除不利差異，責(zé)任，進(jìn)而采取相應(yīng)的措施，消除不利差異，發(fā)展有利差異，就能實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制，促發(fā)展有利差異，就能實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制，促進(jìn)成本的降低。進(jìn)成本的降低。249250281281頁(yè)例頁(yè)例10-210-2材料用量差異材料用量差異=(=(實(shí)際用量實(shí)際用量- -標(biāo)準(zhǔn)用量標(biāo)準(zhǔn)用量) ) 標(biāo) 準(zhǔn) 價(jià) 格標(biāo) 準(zhǔn) 價(jià) 格 = = （ 7 0 0 0 8 0 0 07

42、0 0 0 8 0 0 0 ） 10=1000010=10000（元）（元）不利差異不利差異材料價(jià)格差異材料價(jià)格差異= =（實(shí)際價(jià)格（實(shí)際價(jià)格- -標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格）標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格） 實(shí) 際 消 耗 量實(shí) 際 消 耗 量 = = （ 1 0 . 6 1 01 0 . 6 1 0 ） 7000=42007000=4200元元不利差異不利差異251三、直接人工差異三、直接人工差異 ，直接人工效率差異直接人工效率差異= =（實(shí)際工時(shí)（實(shí)際工時(shí)- -標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)） 標(biāo)準(zhǔn)工資率標(biāo)準(zhǔn)工資率直接人工工資率差異直接人工工資率差異= =（實(shí)際工資率（實(shí)際工資率- -標(biāo)準(zhǔn)工資率）標(biāo)準(zhǔn)工資率） 實(shí)際工時(shí)實(shí)際工時(shí) 28428

43、4頁(yè)例頁(yè)例10-410-4直接人工效率差異直接人工效率差異= =（8000960080009600） 9=-144009=-14400（元）（有利差異）（元）（有利差異）直接人工工資率差異直接人工工資率差異= =（8989） 8000=8000=800800元（有利差異）元（有利差異）252四、制造費(fèi)用差異分析四、制造費(fèi)用差異分析（一）變動(dòng)性制造費(fèi)用差異（一）變動(dòng)性制造費(fèi)用差異變動(dòng)制造費(fèi)用效率差異變動(dòng)制造費(fèi)用效率差異= =（實(shí)際工時(shí)（實(shí)際工時(shí)- -標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)） 標(biāo)準(zhǔn)分配率標(biāo)準(zhǔn)分配率變動(dòng)制造費(fèi)用支出差異變動(dòng)制造費(fèi)用支出差異= =（實(shí)際分配率（實(shí)際分配率- -標(biāo)準(zhǔn)分配標(biāo)準(zhǔn)分配率）率） 實(shí)際

44、工時(shí)實(shí)際工時(shí)285285頁(yè)例頁(yè)例10-510-5變動(dòng)制造費(fèi)用效率差異變動(dòng)制造費(fèi)用效率差異= =（8000960080009600） 0.8=-0.8=-12801280（元）（有利差異）（元）（有利差異）變動(dòng)制造費(fèi)用支出差異變動(dòng)制造費(fèi)用支出差異= =（1.20.81.20.8） 8000=32008000=3200（元）（不利差異）（元）（不利差異）253254255256集權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn)：集權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn)：1 1、有利于集中領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)各部門活動(dòng)，便、有利于集中領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)各部門活動(dòng)，便于統(tǒng)一指揮；于統(tǒng)一指揮；2 2、有利于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致性。、有利于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致性。3 3、有利于合理利用資源。、有利于

45、合理利用資源。缺陷：限制了下級(jí)管理人員主動(dòng)性和積極缺陷：限制了下級(jí)管理人員主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮；部門之間的協(xié)調(diào)困難；對(duì)市場(chǎng)性的發(fā)揮；部門之間的協(xié)調(diào)困難；對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)較慢。變化反應(yīng)較慢。2572020世紀(jì)世紀(jì)3030年代以前，企業(yè)采用的全部是強(qiáng)年代以前，企業(yè)采用的全部是強(qiáng)集權(quán)型管理體制，集權(quán)型管理體制，3030年代以后，以斯隆在年代以后，以斯隆在通用汽車公司進(jìn)行事業(yè)部制改革開始，分通用汽車公司進(jìn)行事業(yè)部制改革開始，分權(quán)化管理開始逐漸成為一種潮流，強(qiáng)集權(quán)權(quán)化管理開始逐漸成為一種潮流，強(qiáng)集權(quán)經(jīng)營(yíng)管理體制漸漸被打破。經(jīng)營(yíng)管理體制漸漸被打破。2020世紀(jì)世紀(jì)9090年代年代以后，隨著市場(chǎng)變化程度加劇，

46、以及民主以后，隨著市場(chǎng)變化程度加劇，以及民主思想的深人人心，分權(quán)化的程度進(jìn)一步加思想的深人人心，分權(quán)化的程度進(jìn)一步加深，國(guó)際上許多優(yōu)秀企業(yè)基本采用的都是深，國(guó)際上許多優(yōu)秀企業(yè)基本采用的都是強(qiáng)分權(quán)型管理體制，強(qiáng)分權(quán)型管理體制， ABBABB公司是其中的典公司是其中的典型，其分布于全球的型，其分布于全球的500500多個(gè)業(yè)務(wù)部門，多個(gè)業(yè)務(wù)部門，都是獨(dú)立的作戰(zhàn)單元。都是獨(dú)立的作戰(zhàn)單元。258259分權(quán)管理的弊端：分權(quán)管理的弊端：1 1、可能會(huì)導(dǎo)致職（機(jī)）能失調(diào)、可能會(huì)導(dǎo)致職（機(jī)）能失調(diào)行為（行為（dysfunctional behaviordysfunctional behavior）。）。2 2、

47、使整個(gè)企使整個(gè)企業(yè)統(tǒng)一指揮不夠靈活，各部門間協(xié)調(diào)及對(duì)各分部業(yè)統(tǒng)一指揮不夠靈活，各部門間協(xié)調(diào)及對(duì)各分部的業(yè)績(jī)控制更加困難。的業(yè)績(jī)控制更加困難。3 3、總部發(fā)生的管理費(fèi)用一、總部發(fā)生的管理費(fèi)用一般會(huì)分配到各分部中去，產(chǎn)生公平分配的問題。般會(huì)分配到各分部中去，產(chǎn)生公平分配的問題。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱分權(quán)制，或部門化結(jié)構(gòu)。它把分權(quán)管理與獨(dú)又稱分權(quán)制，或部門化結(jié)構(gòu)。它把分權(quán)管理與獨(dú)立核算結(jié)合在一起。在總公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)立核算結(jié)合在一起。在總公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、或地區(qū)、或市場(chǎng)劃分經(jīng)營(yíng)單位即事業(yè)部，各品、或地區(qū)、或市場(chǎng)劃分經(jīng)營(yíng)單位即事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部實(shí)行相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，有自

48、己個(gè)事業(yè)部實(shí)行相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，具有從生產(chǎn)到銷售的全部的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，具有從生產(chǎn)到銷售的全部職能。職能。 2602622632642652661 1、運(yùn)營(yíng)管控型（戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)管控型（戰(zhàn)略規(guī)劃 ）為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的職為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的職能管理非常深入。各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要能管理非常深入。各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要高。特點(diǎn)：上是頭腦，下是手腳。高。特點(diǎn)：上是頭腦，下是手腳。 IBMIBM為了保證其全球?yàn)榱吮ＷC其全球“隨需應(yīng)變式隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集

49、權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施?？偛恐贫ā⑾聦賳挝粍t負(fù)責(zé)保障實(shí)施。日本豐田汽車公司在國(guó)內(nèi)外有很多子公司，但日本豐田汽車公司在國(guó)內(nèi)外有很多子公司，但所有的子公司都無(wú)權(quán)銷售整車和零部件，公司所有的子公司都無(wú)權(quán)銷售整車和零部件，公司總部掌控所有子公司的生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)和人事總部掌控所有子公司的生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)和人事權(quán)。權(quán)。2672682 2、戰(zhàn)略管控型、戰(zhàn)略管控型總部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和整體的戰(zhàn)略規(guī)總部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)劃，各下屬企業(yè)( (或事業(yè)部或事業(yè)部) )自定規(guī)劃與預(yù)自定規(guī)劃與預(yù)算，總部負(fù)責(zé)質(zhì)詢與審批?？偛吭诰C合平算，總部負(fù)責(zé)質(zhì)詢與審批?？偛吭诰C合平衡，

50、協(xié)同上做工作。如平衡需求、協(xié)調(diào)矛衡，協(xié)同上做工作。如平衡需求、協(xié)調(diào)矛盾、推行盾、推行“無(wú)邊界企業(yè)文化無(wú)邊界企業(yè)文化”，高級(jí)主管，高級(jí)主管的培育、品牌管理、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)分享等等。的培育、品牌管理、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)分享等等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。轉(zhuǎn)向這種管控模式。特點(diǎn)：上有頭腦，下也有頭腦特點(diǎn)：上有頭腦，下也有頭腦 。如。如GEGE公司公司直到杰克直到杰克韋爾奇任韋爾奇任CEOCEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式控模式2692703 3、財(cái)務(wù)管控型、財(cái)務(wù)管控型集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)

51、運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)給定有各業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)給定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。特點(diǎn)：有頭腦，沒有手腳。小。特點(diǎn)：有頭腦，沒有手腳。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球浦集團(tuán)在全球4545個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過1818萬(wàn)人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、萬(wàn)人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基

52、建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。271272273274投資中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心成本中心成本中心成本中心成本中心275276277 278成本中心的考核指標(biāo)成本中心的考核指標(biāo) 成本中心的考核指標(biāo)主要采用相對(duì)指標(biāo)和成本中心的考核指標(biāo)主要采用相對(duì)指標(biāo)和比較指標(biāo)，包括成本（費(fèi)用）變動(dòng)額和變比較指標(biāo)，包括成本（費(fèi)用）變動(dòng)額和變動(dòng)率兩指標(biāo)。動(dòng)率兩指標(biāo)。 279280利潤(rùn)中心的優(yōu)勢(shì) 1。執(zhí)行決定的速度會(huì)由于許多問

53、題不用。執(zhí)行決定的速度會(huì)由于許多問題不用提交公司總部而加快；提交公司總部而加快； 2。許多決策的質(zhì)量由于是由最接近實(shí)際。許多決策的質(zhì)量由于是由最接近實(shí)際問題的管理者作出而提高；問題的管理者作出而提高； 3?？偛繉娜粘９芾碇薪夥懦鰜?lái)，從而?？偛繉娜粘９芾碇薪夥懦鰜?lái)，從而集中到主要問題的決策上；集中到主要問題的決策上； 4。對(duì)于利潤(rùn)的重視意識(shí)提高了；。對(duì)于利潤(rùn)的重視意識(shí)提高了； 5。評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)大了；。評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)大了；281 6。管理者所受公司的限制減少，可以更。管理者所受公司的限制減少，可以更自由地發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力；自由地發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力； 7。利潤(rùn)中心為企業(yè)的管理者提供了一個(gè)

54、。利潤(rùn)中心為企業(yè)的管理者提供了一個(gè)良好的訓(xùn)練基地；良好的訓(xùn)練基地； 8。如果一個(gè)公司執(zhí)行分部戰(zhàn)略，利潤(rùn)中。如果一個(gè)公司執(zhí)行分部戰(zhàn)略，利潤(rùn)中心結(jié)構(gòu)使不同業(yè)務(wù)類型實(shí)用不同專家成心結(jié)構(gòu)使不同業(yè)務(wù)類型實(shí)用不同專家成為可能；為可能； 9。利潤(rùn)中心給高層管理者提供了公司各。利潤(rùn)中心給高層管理者提供了公司各組成部分利潤(rùn)能力的信息；組成部分利潤(rùn)能力的信息； 10。利潤(rùn)中心受到提升自身競(jìng)爭(zhēng)能力的。利潤(rùn)中心受到提升自身競(jìng)爭(zhēng)能力的壓力，從而可以化解公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)壓力，從而可以化解公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。282利潤(rùn)中心的困難 1。一定程度上決策是分散的，高層管理者。一定程度上決策是分散的，高層管理者會(huì)失去一些控制；會(huì)失去一些控制； 2。曾經(jīng)一度是功能分部的組織單元會(huì)形成。曾經(jīng)一度是功能分部的組織單元會(huì)形成反向競(jìng)爭(zhēng)；反向競(jìng)爭(zhēng)； 3。摩擦?xí)龆?；。摩擦?xí)龆啵?4?；蛟S會(huì)更重視短期利益；?；蛟S會(huì)更重視短期利益； 5。會(huì)導(dǎo)致一定程度的費(fèi)用增加；。會(huì)導(dǎo)致一定程度的費(fèi)用增加； 6。