某集團公司組織設計報告

1、組 織 設 計 報 告目 錄第一部分第一部分 大型公司多元化戰(zhàn)略的組織理論研究大型公司多元化戰(zhàn)略的組織理論研究第二部分第二部分 天發(fā)集團的現實命題研究天發(fā)集團的現實命題研究第三部分第三部分 天發(fā)集團組織結構圖天發(fā)集團組織結構圖第四部分第四部分 職能描述職能描述第五部分第五部分 后記后記第六部分第六部分 附件附件第一部分大型公司多元化發(fā)展的組織的理論研究一、企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略闡述 二、多元化發(fā)展戰(zhàn)略對組織結構的要求 三、國外多元化發(fā)展企業(yè)的組織選擇 四、國內外公司的典型組織結構研究導導 讀讀一、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略闡述一、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略闡述（一）多元化發(fā)展戰(zhàn)略概述（一）多元化發(fā)展戰(zhàn)略概述 不

2、論基于何種理由，任何企業(yè)都有不可遏止的內在擴張沖動，反映在戰(zhàn)略層面上，就是采取增長型的發(fā)展戰(zhàn)略。實際上，從本質上說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷地擴大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實力雄厚的大企業(yè)。雖然，這種增長型戰(zhàn)略伴隨的弊端是非常明顯的：比如盲目發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，導致資源平衡的破壞，或者降低企業(yè)的綜合素質，形成表面繁榮，但孕育著內部危機過多的資源快速、無序堆積，或者過于關注宏觀，忽視微觀，重視投資結構、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結構，忽視基本管理和產品質量等等。但是，縱觀國內外的大多數公司，在其發(fā)展歷程中都有那么一段歷史時期，走上增長性發(fā)展的道路。 多元化發(fā)展（也稱之為多樣化發(fā)

3、展、多角化發(fā)展）是典型的增長型戰(zhàn)略。它是相對于原來的專業(yè)化發(fā)展而言的，具體指產品多元化、市場多元化、投資區(qū)域多元化和資產多元化。在國內的企業(yè)管理理論中，主要指產品多元化而言，這也是我們研究和設計天發(fā)集團組織結構的一個基本界定的前提。 一般多元化發(fā)展戰(zhàn)略主要類型有：1、橫向多樣化。橫向多樣化是以現有的產品市場為中心，向水平方向擴展事業(yè)領域，也稱水平多樣化或專業(yè)多樣化。主要有： 市場開發(fā)型，產品開發(fā)型， 產品、市場開發(fā)型2、多向多樣化。這是指雖然與現有的產品、市場領域有些關系，但是通過開發(fā)完全異質的產品、市場來使事業(yè)領域多樣化。其類型有：技術關系多樣化，市場營銷關系的多樣化，資源多樣化。3、復合多

4、樣化。這是從與現有的事業(yè)領域沒有明顯關系的產品、市場中尋求成長機會的策略，即企業(yè)所開拓的新事業(yè)與原有的產品、市場毫無相關之處，所需要的技術、經營方法、銷售渠道等必須重新取得。其類型有：資金關系多樣化，人才關系多樣化，信用關系多樣化，聯合多樣化。 天發(fā)集團從石油貿易行業(yè)進入農業(yè)產品領域，再進入造紙和洗滌用品等領域，是典型的復合多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略要求不斷把資源和能力向不同的行業(yè)領域進行配置，但是這種轉移需要接受業(yè)務自身經過重大的組織學習和團隊建設過程，以密切配合新轉移能力的發(fā)揮。否則很容易導致失敗。（二）企業(yè)多元化發(fā)展應該注意的問題（二）企業(yè)多元化發(fā)展應該注意的問題必須考慮的基本原則必須考慮

5、的基本原則（1）客觀地選擇經營范圍。）客觀地選擇經營范圍。企業(yè)必須根據內外部客觀條件來選擇進入的領域。企業(yè)應該準確把握趨勢和市場演進的路線，選擇的經營范圍中的產品能在同行業(yè)競爭中比對手略勝一酬，或平分秋色、各領風騷，才能有利可圖，才能立于不敗之地。這樣的戰(zhàn)略選擇才是正確的。所以，在做出決策之前進行充分的市場調查和科學分析是極其重要的，（2）充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢。）充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢。企業(yè)必須對自身有清醒的認識，必須在技術力量、人才結構、市場營銷、資金等已經形成競爭優(yōu)勢的基礎上，揚長避短，決定自己的戰(zhàn)略選擇。 （3）要有明確的戰(zhàn)略目標。）要有明確的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略是為目標服務的，達到目標的宗旨高于一

6、切。企業(yè)追求的最終目標是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的最重要的原則之一。戰(zhàn)略目標的基本衡量標準應該包括：A、投資回報率B、企業(yè)增長率C、市場風險率D、社會效率當然，在目前的歷史條件下，對一些非經濟因素也是應該予以考慮的。二、多元化戰(zhàn)略對組織結構的要求二、多元化戰(zhàn)略對組織結構的要求 戰(zhàn)略決定組織結構，組織服務于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是前提，結構是支撐，而和結構相關聯的具體管理制度、運作方法和流程是組織結構的血肉。戰(zhàn)略對于組織結構的設計有如下要求： 1、結構簡單。、結構簡單。指組織結構的橫向聯系盡可能少，橫向聯系多，必然造成機構復雜，效率低下，資源浪費； 2、層次清晰。、層次清晰。層次多，則信息傳遞慢，失真度大，同時造成責權

7、利混雜，使整個企業(yè)運轉失靈； 3、信息暢通、信息暢通。信息傳遞必須在整個組織結構中暢通無阻。 4、管理有效。、管理有效。尤其是對于大型公司其目標和涉足行業(yè)的多元化和復雜化，必然要求有效管理和協調的組織結構加以保證。三、國外大型公司多元化戰(zhàn)略發(fā)展的組織選擇三、國外大型公司多元化戰(zhàn)略發(fā)展的組織選擇 （一）錢德勒的研究（一）錢德勒的研究 美國著名學者錢德勒通過對通用汽車公司、杜邦公司、新澤西標準石油公司和西爾斯羅巴克公司70年的發(fā)展歷史的研究，在戰(zhàn)略和組織結構領域提出了四階段學說：1、數量擴大戰(zhàn)略階段。數量擴大戰(zhàn)略階段。企業(yè)外部環(huán)境平穩(wěn)，只需擴大生產量，在一個地區(qū)擴大市場銷售數量就可以獲得高額利潤。

8、此時期，組織結構相對比較簡單，只要設立辦公室執(zhí)行單一的生產職能。2、地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段。地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段。工業(yè)化的發(fā)展使一個地區(qū)的銷售不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)要求把生產和銷售擴大到其它地區(qū)去，形成地區(qū)擴散戰(zhàn)略。與此相適應，組織結構也形成了總部與部門結構共同管理各地區(qū)的經營單位。經營單位雖然地區(qū)不同，但執(zhí)行相同的職能。3、縱向一體化戰(zhàn)略階段?？v向一體化戰(zhàn)略階段。為了減少日益增長的競爭壓力，企業(yè)要求擁有原材料和分銷渠道的控制權，減小交易成本。因此，開始實行縱向一體化戰(zhàn)略，與之相對應，出現了中心辦公機構和多部門的結構。但是，這些部門的產品在生長經營過程中仍然具有內在的聯系，相互之間在生產和銷售上有

9、依賴性。4、多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段。多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段。為了避免投資和經營的風險，繼續(xù)保持高額利潤，企業(yè)開始開發(fā)新產品，投資產品和兼并收購其它產品企業(yè)。組織結構形成了總公司與事業(yè)部結合的格局，各事業(yè)部間在生產工藝、市場銷售等方面沒有一體化的聯系。 （注）（注）注：見錢德勒注：見錢德勒戰(zhàn)略與結構：美國工業(yè)歷史的篇章戰(zhàn)略與結構：美國工業(yè)歷史的篇章（二）組織結構選擇的基本形式（二）組織結構選擇的基本形式 國外組織結構的形式的發(fā)展主要有三種：以工作為原則的直線職能型（U型）以應用對象為原則的事業(yè)部制（M型）同時以工作和應用對象為原則的矩陣制在以上原則發(fā)展起來的以小組為中心的結構、模擬分權制結構、超事業(yè)部制

10、、多維結構等。 這些不同的組織結構設計模式，適應不同的企業(yè)歷史發(fā)展階段的需要，滿足不同的企業(yè)的規(guī)模，因此，各有不同的優(yōu)缺點，不能一而概之。但是，自從通用汽車總裁斯隆創(chuàng)造性地提出了事業(yè)部制的組織結構后，多元化發(fā)展的企業(yè)基本都采取了這種形態(tài)，并且在此基礎上不斷加以完善和發(fā)展，產生了超事業(yè)部制等新形態(tài)。中國國內的大型企業(yè)公司也是如此。 因此，有必要對事業(yè)部制和超事業(yè)部制進行一個簡要介紹。（三）、事業(yè)部制的簡要介紹（三）、事業(yè)部制的簡要介紹 事業(yè)部制是以總部和中層管理者的分權為特征的一種組織結構形態(tài)。是企業(yè)對新的、急劇膨脹的市場開發(fā)與其相對應而產生的企業(yè)多元化經營，以及企業(yè)對企業(yè)和市場信息交流的快速反

11、應而產生的現代企業(yè)組織結構。它可以以產品或產品系列組織起來（產品事業(yè)部），也可以以項目、生產過程或空間構成（地區(qū)事業(yè)部）。 一個事業(yè)部是一個利潤中心，事業(yè)部經理可以在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架內擁有廣泛的經營決策權。 事業(yè)部制具有高度的穩(wěn)定性和適應性。企業(yè)增大和縮減規(guī)模，不需要改變整體結構，只需進行局部修改，或者分合事業(yè)部，或者在一個事業(yè)部內調整其產品結構。同時，事業(yè)部制有利于在企業(yè)內培養(yǎng)高級管理人才。 事業(yè)部制的弱點：總體目標和事業(yè)部分目標的協調困難。在實際運營中，事業(yè)部的局部利益和企業(yè)的整體利益，事業(yè)部經理追求短期利潤最大化和企業(yè)核心領導追求長期利潤之間的矛盾是這種組織結構的內在問題。此外，各事業(yè)部

12、之間對有限外部資源的競爭，以及為爭取總部對自己的有利政策而造成的失真或虛假信息都影響企業(yè)的運轉。同時，總部和事業(yè)部均設有職能部門，會造成職能一定程度的重疊，人員相對增加，增加管理費用。但是，應該看到，這些問題在具體的企業(yè)管理實踐中都仍然沒有得到有效的解決的，只能采取相應的措施和管理手段來修正，減小影響。第二部分天發(fā)集團的現實命題研究導導 讀讀一、天發(fā)集團組織結構的總體思路一、天發(fā)集團組織結構的總體思路 二、天發(fā)組織結構的目標模式二、天發(fā)組織結構的目標模式 一、天發(fā)組織設計的基本思路一、天發(fā)組織設計的基本思路 天發(fā)多元化擴張結果，形成了現今比較龐大的體系。避免結構的僵化和官僚化是在進行組織設計時

13、必須考慮的問題。因此，要在組織的內部結構上，使決策盡可能分散化，決策組織結構盡可能小型化，使權力盡可能下放到基層，把整個大公司分解成為若干獨立的小公司和分部，并使組織的經營決策機構盡可能靠近基層，才能使企業(yè)運轉靈活，充滿活力，應付各種環(huán)境突變和適應環(huán)境。 天發(fā)的組織設計必須要考慮層次清晰，縱向聯系鏈要短，防止信息傳遞速度慢，失真，影響決策的速度和有效的問題。必須要減少中間層次，使來自生產和市場競爭的信息能盡快地傳遞到最高層， 以便及時做出戰(zhàn)略決策，使企業(yè)避免風險和獲得較高的效益，使天發(fā)能及時抓住時機，擴大、開拓新的市場領域，不斷取得發(fā)展。 要給予天發(fā)組織的各個功能層級以清晰、準確的定位，使各個

14、層級在戰(zhàn)略控制、經營決策和生產運營等層面上找到自己的歸屬，確保整個天發(fā)運行有序、高效，控制得力。 因此，設計天發(fā)集團的總體組織結構必須認真研究組織理論，尤其是在多元化擴張戰(zhàn)略指導下的組織理論，同時要借鑒和分析國內外其它大型公司的成功案例，吸取有益的經驗。 二、天發(fā)組織設計的具體思考二、天發(fā)組織設計的具體思考 天發(fā)的組織設計應該處理好幾個具體問題。1、天發(fā)各個層級定位落實問題；2、成本中心、利潤中心和地區(qū)拓展三大維度的關系；3、天發(fā)的現實和未來發(fā)展的矛盾；4、經營和擴張的關系。三、天發(fā)組織的目標模式三、天發(fā)組織的目標模式 1、 國際大公司的管理模式國際大公司的管理模式 （1）資本型財務控股資本市

15、場財務控制A公司B公司C公司控制公司 資本型財務控股的特征資本型財務控股的特征 西方特征西方特征 從股市投機中演生出的資本運作形式 大型基金的資本管理 高科技風險投資方式 中國特點中國特點投機性產業(yè)的特殊管理形式 承包黑洞產生的經營者獨立經營要求 大公司剝離社會負擔的工具目目 標標流動性極大的股權投資財務控制手段較為完善多數在股市上相對控制或僅僅參股大多數較為穩(wěn)定與產業(yè)性戰(zhàn)略控股接近財務控制能力相對薄弱基本法律形態(tài)為有限責任公司的絕對控股或全資子公司法法 律律財務控制法律監(jiān)督金融運作股東決策 人事控制 利潤分成 功功 能能（2）產業(yè)型戰(zhàn)略控股）產業(yè)型戰(zhàn)略控股控股公司產業(yè)控制A產品B產品C產品財

16、務控制 產業(yè)型戰(zhàn)略控股的特征產業(yè)型戰(zhàn)略控股的特征目目 標標 西方特征西方特征多元產業(yè)發(fā)展的形式所有權（家庭）與經營權分離 中國特征中國特征 推動企業(yè)集團內部機構的市場化運營上市公司資產置換的法律需要法法 律律功功 能能歐美多為母體上市公司子體合資或有限公司港臺多為母體家族公司子體上市公司穩(wěn)定持股合資子公司為主要形式部分上市公司造殼建集團公司，實現多元產業(yè)發(fā)展和上市公司資產置換兩大目的戰(zhàn)略計劃和投資決策人力資源開發(fā)集團信息控制資本型的一切功能常常發(fā)生功能虛置，理論上的模擬控股、事實上弱化型的財務控股上下利益沖突、文化沖突明顯。 經營型模擬控股的特征經營型模擬控股的特征 西方特征解決跨國投資中的稅

17、收、風險問題解決內部經營協作部門面向市場問題解決經營者的利益動力激勵機制 目目 標標 法法 律律功功 能能 中國特征克服承包黑洞和內部人控制問題，母公司收權克服分散化營銷、開發(fā)和采購的市場沖突克服資金分散和投資 肓目，化 解金融風險可以采用子公司，分公司、事業(yè)部不同方法不同法律形式常?？梢杂猛瑯右?guī)則調控最普遍的現象是在進行取消法人地位的斗爭文化觀念中存在嚴重的法人獨立傾向和慣性前兩類控股相同的功能銷售服務/生產協調科技開發(fā)統(tǒng)一采購處理非市場化的社會負擔等復雜矛盾處理內部人控制的利益沖突和部門間的矛盾 （ 3）經營型模擬控股）經營型模擬控股 控股公司計 劃財 務人 事 開發(fā)服務 營銷服務 采購服

18、務分公司分公司事業(yè)部2、天發(fā)集團公司目前涉及多個行業(yè)，由控股公司直接對各分子公司的生產經營活動進行管理已經力不從心，公司的決策質量和決策速度正在下降，公司對外部環(huán)境的激烈變化無法做出創(chuàng)造性的反應，同時公司內部沖突日益激烈，協調難度不斷增加。集團公司必須界定自己的角色定位?？v觀天發(fā)的發(fā)展歷史和目前面臨的現狀，天發(fā)集團公司的定位應是：決策中心決策中心，天發(fā)集團公司對各事業(yè)部保留戰(zhàn)略經營決策權和戰(zhàn)略管理決策權，確保公司戰(zhàn)略目標的實現，確保公司長期存在的價值。對各事業(yè)部的經營策略、經營領域、資產擴張、新項目開發(fā)等重大經營政策有決策權。資金中心資金中心，天發(fā)集團公司應是資金管理中心，集中管理各事業(yè)部的資

19、金。各事業(yè)部除了正常經營形成的應付賬款外，沒有對外融資權力。投資中心投資中心，為了有效配置公司資源，統(tǒng)籌使用有限資金，天發(fā)集團公司應該將投資權集中起來，各事業(yè)部沒有投資權力。對于事業(yè)部發(fā)現的良好的投資機會，應向集團公司提交報告，由戰(zhàn)略發(fā)展委員會決定，經項目建設中心建設完成后交由相應事業(yè)部經營管理。信息中心信息中心，天發(fā)集團公司應在管理信息系統(tǒng)支持下，全面、及時地掌握各事業(yè)部的運營信息，了解控制公司所涉及行業(yè)發(fā)異展的前沿狀況，為集團公司的集中統(tǒng)一決策提供充分的數據支持?？刂浦行目刂浦行?，天發(fā)集團公司通過建立健全財務的預算機制和財務指標考核機制，加強對各事業(yè)部的資產管理工作。通過對各事業(yè)部及各公司

20、的管理人員的職業(yè)規(guī)劃、崗位輪換，后備人才隊伍的培養(yǎng)等措施，加強集團公司對各事業(yè)部的協調控制。3、天發(fā)集團公司的體制目標，應采用事業(yè)部制事業(yè)部制的M型結構，其最大特點是綜合吸收了H型和U型兩種模式的運作特點。 在經營不同產品的事業(yè)部，M型結構采用了模擬產權關系的資產運營體制，總部將該產品的市場策劃、價格制定、產品經營、利潤核算、成本控制等權力全部下放，重點考核各事業(yè)部的資產收益率，輔之以市場占有率的評價。 總部設立強有力的控制和協調機制，保證資產管理和經營協調兩大控制功能的協同運營。第三部分天發(fā)實業(yè)集團公司組織結構圖 一 整體結構圖天發(fā)集團組織結構圖天發(fā)集團組織結構圖董事會考核薪酬委員會CEO財

21、務審計委員會人力資源部財務管理部法律事務部CFO戰(zhàn)略決策委員會COO資本營運部總裁辦公室運營管理部執(zhí)行副總裁安全保衛(wèi)部規(guī)劃發(fā)展部天發(fā)股份公司天頤科技公司帥倫股份公司帥倫集團公司物流倉儲事業(yè)部營運副總裁營運副總裁營運副總裁純水事業(yè)部養(yǎng)殖發(fā)展事業(yè)部飼料發(fā)展事業(yè)部江漢農科中心面粉發(fā)展事業(yè)部精米發(fā)展事業(yè)部聚富星公司運銷公司房地產公司廣告公司天瑞大酒店力特隆公司物業(yè)后勤事業(yè)部天鵝洲農業(yè)公司肉類加工事業(yè)部波爾有限公司活力28集團公司天榮農業(yè)二 組織運作模型1、公司可投入資源2、市場增長速度3、市場潛力與特性4、事業(yè)部可能占據的 競爭位置5、公司整體上的統(tǒng)一性 （技術、市場、文化）公司管理職能部門：財務、人

22、力資源、運營管理、資本運營、戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室、審計、信息、法律 （輔助高層決策、幫助事業(yè)部執(zhí)行）成果與兌現：（經濟責任）1、市場責任2、利潤責任 事業(yè)部利益管理體系 公司高層決策機構目標：事業(yè)部的擴張或活力基準：事業(yè)部使用的凈資產總額四大平衡：長期/短期、整體/局部、發(fā)展/鞏固、目標/資源根據決定審核/建議分析/評價監(jiān)督/指導反映/報告經營與管理：（運行資源）1、經營職能/產供銷2、管理職權/人財物導向與承諾：1、事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃2、事業(yè)部年度事業(yè)計劃3、事業(yè)部年度預算委托支持架構測算 四項要素：目標/規(guī)模/結構/人才戰(zhàn)略決策層與戰(zhàn)術執(zhí)行層分離1、經營領域；2、投資方向；3、投資立項；4、事業(yè)部經

23、理、子公 司要職要員、以及 財務、人事、營銷 等主管；5、事業(yè)部經營目標與 方針；6、基本規(guī)章制度。組織運作的模型事業(yè)部對事業(yè)部的考核對事業(yè)部經理及相關人員的獎勵對事業(yè)部是否追加投資三 部門結構圖總裁辦公室辦公室主任檔案員文秘行政事務主辦人力資源部培訓員人事主管人力資源部部長勞資員考核主管核算會計主管財務管理部財務信息工程師往來帳會計出納記帳會計財務管理部副部長CFO財務管理部部長規(guī)劃發(fā)展部規(guī)劃發(fā)展部副部長行業(yè)分析員項目主管資本營運部資本營運部部長信貸主管融資主管運營管理部計劃員運營管理部部長經營分析主管企業(yè)形象策劃員管理信息系統(tǒng)工程師法律事務部部長訴訟事務主辦日常法務主辦保衛(wèi)干事安全保衛(wèi)部安

24、全保衛(wèi)部部長黨群系統(tǒng)宣傳干事內勤團委書記黨委書記黨委副書記（紀委書記）工會主席工會辦公室主任黨委辦公室主任紀檢干事紀委副書記一、層級職能描述第四部分 職能描述二、部門職能描述一、層級職能描述高層決策指揮機構對各事業(yè)部保留“戰(zhàn)略經營決定權”，包括經營領域與經營范圍的確定、顧客群的選擇或市場的進入、新業(yè)務的開展、品牌與企業(yè)形象宣傳等。高層決策指揮機構視具體情況，有權對保留權限作出調整；事業(yè)部必須依據決策事項的重大或重要性，及時向高層請示與報告。高層決策指揮機構主要依據計劃承諾各事業(yè)部進行間接調控。具體說，依據計劃與預算中的承諾，以及期中期末的結果，進行對比評估；發(fā)現偏差后，指導、幫助、激勵與約束各

25、事業(yè)部糾偏；最終依據各事業(yè)部承擔責任的結果與能力，給予獎懲，達到調控各事業(yè)部的目的。高層保有的權力董事會董事會董事會是天發(fā)集團公司的最高決策機構，由5名董事組成，其中至少應有兩名外部獨外部獨立董事立董事。董事會成員中，管理層人員不應超過2名（最多只能是CEO和COO）。董事會的具體職能除由公司章程規(guī)定外，還包括選擇、考評和制定CEO為中心的管理層的薪酬管理層的薪酬制度制度。董事會下設三個委員會：薪酬管理委員會、財務審計委員會和戰(zhàn)略決策委員會薪酬管理委員會、財務審計委員會和戰(zhàn)略決策委員會。各委員會成員暫定5名或7名，并且其部分成員來自公司外部。薪酬管理委員會由董事長、CEO、副董事長，外部成員組

26、成，董事長任委員會主席，董事會秘書任執(zhí)行秘書。決定股息、紅利和職能人員、事業(yè)部經理的薪金報酬。財務審計委員會由董事長、副董事長、CFO和至少2名專業(yè)審計師組成，董事長任委員會主席，董事會秘書任執(zhí)行秘書。決定公司的財務政策，審議公司的財務狀況。統(tǒng)籌安排集團公司的年度審計計劃并監(jiān)督審計部實施審計計劃。戰(zhàn)略決策委員會由董事長、CEO、COO、CFO和副總裁組成，董事長任委員會主席，董事會秘書任執(zhí)行秘書。在董事會閉會期間代行董事會職權；負責監(jiān)督以CEO為中心的管理層執(zhí)行公司戰(zhàn)略的情況和財務績效。戰(zhàn)略決策委員會對CEO的經營決策方案作出支持或否定決定，審議CEO提出的人才發(fā)展計劃。董事長不兼任CEO（首

27、席執(zhí)行官），CEO的職責和權限由公司章程規(guī)定。 CEO擁有100%總經理的權力和40%左右董事長的權力，一方面對公司整體運營負全責，另一方面在日常運營中對重大經營活動直接決策。CEO管理團隊由CEO、總裁、CFO和副總裁組成。CEO主要是負責管理企業(yè)與外部的關系，而內部運營的管理權責賦予管理日常事務的總裁。CEO的具體指責可描述為： 通過提供經營理念來領導公司（營造企業(yè)文化，維持工作氛圍）； 為公司制定能創(chuàng)造股東價值的長期戰(zhàn)略與遠景，并推薦給董事會；制定能支持公司長期戰(zhàn)略的年度業(yè)務計劃和預算，并推薦給董事會；制定并監(jiān)督重大公司政策的實施，確保公司的日常事務得到恰當的管理； 確保公司有一個在CE

28、O領導下的有效的管理團隊，并有一個積極的管理隊伍發(fā)展計劃和換屆計劃；與董事會合作，確保有一個有效的CEO職位的繼任計劃；擔任公司的主要代言人；CEOCOO（首席運營官）是CEO為中心的管理團隊成員之一，在CEO主要負責公司外部關系的前提下，全面負責公司內部運營管理。對公司的運營管理承擔完全責任。COO辦公會是COO日常管理的協調機構，由各職能部門負責人，各事業(yè)部經理組成，定期召開?？偛玫闹饕氊煱ǎ?、執(zhí)行CEO有關公司發(fā)展的計劃；2、領導和組織制定公司的內部管理制度建設；3、負責各事業(yè)部的資產管理和協調控制；4、對公司有序、高效運營負責，并對形成公司的持續(xù)發(fā)展能力負責；5、負責公司的財務系

29、統(tǒng)的有效運行，保證公司的盈利能力，促使公司的價值最大化，對形成公司的核心競爭能力承擔責任。6、建立和維持一個高效的管理隊伍，確保公司的后備人才隊伍，為公司的持續(xù)發(fā)展提供人力資源。7、與上級有關部門協作， 確保公司整體協同運作。COOCFO（首席財務官）是CEO管理團隊成員之一，其主要職責包括：1、負責制定和監(jiān)督財務管理制度的實施，確保公司財務狀況良好；2、按照公司發(fā)展計劃，主持制定公司投融資計劃，并監(jiān)督實施；3、建立健全對各事業(yè)部的財務預算機制和財務指標考核機制，并負責這種機制的有效運行；4、負責監(jiān)督和檢查各事業(yè)部的財務運營狀況，在不影響各事業(yè)部生產經營活動的前提下，指導財務部對事業(yè)部財務工作

30、進行糾偏；5、負責管理公司的資金，為公司的發(fā)展提供資金支持；6、全面掌握各事業(yè)部的財務信息，為高層決策提供準確的財務數據支持；7、積極支持和配合審計委員會的工作，保證審計監(jiān)督作用的正常發(fā)揮；8、定期向決策層提供公司財務分析報告和理財情況；CFO執(zhí)行副總裁管理團隊成員之一，主要職責包括：1、協助COO全面管理集團公司事務；2、指導和協調各職能部門的工作；3、協調和監(jiān)督職能部門與運營副總裁的工作；4、負責召集和主持COO辦公會； 營運副總裁管理團隊成員之一，主要職責包括：1、協助總裁和執(zhí)行副總裁對事業(yè)部進行有效管理，監(jiān)督事業(yè)部執(zhí)行公司戰(zhàn)略計劃和各項管理制度的具體情況；2、配合集團公司職能部門對各事

31、業(yè)部的專項監(jiān)督，負責各種糾偏措施的實施；3、在權限范圍內，協調各事業(yè)部的生產經營關系；4、在貫徹執(zhí)行控股公司統(tǒng)一管理制度的前提下，指導各事業(yè)部建立相應的管理制度并監(jiān)督其實施；5、定期向COO/COO辦公會提交各事業(yè)部運營狀況分析報告，為高層決策提供支持；職能管理層職能描述按現代企業(yè)的要求，控股公司應明確界定職能管理部門的責任內涵與結果要求，最終根據各專業(yè)職能部門承擔的職責與實際貢獻，決定部門總體獎金分配水平，以及相應的人事待遇。各職能部門負責擬定相關統(tǒng)一管理制度，根據不同情況報經CEO或總裁批準后執(zhí)行。負責審核各下屬部門擬定的制度并監(jiān)督下屬部門執(zhí)行。各專業(yè)職能部門，在三個階段上承擔兩項職責。三

32、個階段是期初、期中與期末；兩項職責分別為輔助高層決策與服務事業(yè)部執(zhí)行。在經營年度開始時，幫助各事業(yè)部制定計劃與預算，提供合理化的建議，并按高層決策指揮機構的要求進行審核。在經營年度執(zhí)行中，對事業(yè)部日常經營管理過程進行實時監(jiān)督，并接受事業(yè)部的報告。幫助高層及時了解經營實況；在不干涉各事業(yè)部事務的前提下，幫助其糾偏、避免短期行為。在經營年度結束后，對事業(yè)部的執(zhí)行情況與實際貢獻，進行分析與評估；尤其要對事業(yè)部的要職要員的創(chuàng)新或改進行為，進行考核評價。職能管理部門要為高層重大“人與事”的決策提供可靠的依據。各職能部門根據各事業(yè)部、其下屬公司的要求提供服務，如：收集某一方面資料，制定專門制度。事業(yè)部事業(yè)

33、部事業(yè)部是以利潤中心為特征的生產經營單位。我們目前可基本上遵從產品線或市場渠道的要求，按主營業(yè)務領域組建并逐步發(fā)育產品事業(yè)部。各事業(yè)部的責任邊界：第一、利潤責任第一、利潤責任。事業(yè)部的營業(yè)利潤全部上繳，由公司統(tǒng)一納稅、統(tǒng)一分配。各事業(yè)部是利潤中心，事業(yè)部的利潤是由市場評價決定的實際利潤，而不是帳面編制的虛擬利潤。第二、市場責任第二、市場責任。各事業(yè)部必須像一個企業(yè)一樣，依靠自己的產品經營業(yè)務與管理能力贏得顧客，不斷深化與顧客的聯系，深化與產業(yè)相關者的聯系，建立長期獲利的基礎。第三、員工責任第三、員工責任。各事業(yè)部必須對員工的成長與成就承擔責任，積極為每一個員工創(chuàng)造機會，激勵與約束員工為顧客作貢

34、獻；使每一個員工能夠依靠自己在工作中的努力與成績，不斷獲得利益與成就上的滿足。使員工隊伍始終處于管理狀態(tài)之中。生產經營層職能描述第四、資產責任第四、資產責任。各事業(yè)部是獨立的資產核算單位，必須承擔凈資產有效利用上的最終責任，承擔應收帳款與存量資產盤活的責任，以及相應的成本費用責任。第五、價值鏈強化責任第五、價值鏈強化責任。各事業(yè)部必須就整個價值鏈之研、產、供、銷的各個環(huán)節(jié)付出努力、承擔責任。輔以具體的指標，如：質量品質的保證、產品促銷的效益、咨詢與服務程度的深化、客訴處理的效果、業(yè)務流程的改進等。各事業(yè)部依靠承擔責任的實際結果，以及對公司在經濟成果或利潤上的實際貢獻，獲取相應的追加投資與利益；

35、反之，完不成預期的目標任務、運行效率下降或造成經濟上的損失，必須追究各事業(yè)部最終責任者的經濟責任。 子公司子公司各類子公司是以利潤為中心的生產經營單位。天發(fā)集團公司必須界定子公司與集團公司的所屬關系：一是資產關系，即明確產權關系、所有者的權益及資產質量的控制；二是管理關系（財務關系），分子公司必須保持與集團公司的一體化運作，不折不扣地接受集團公司的核心理念和標準，并為發(fā)揮整體優(yōu)勢接受必要的控制、指導、協調和服務。分子公司的經營領域由天發(fā)集團公司明確規(guī)定，依據投資子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，把各子公司按規(guī)劃分別納入相應的長期、中期或短期回報的軌道?？毓晒镜膬炔抠Y源配置要體現控股公司的戰(zhàn)略重點和整體優(yōu)

36、化。集團公司要通過派出董事、任命子公司的要職要員，強化對子公司管理層的控制，確保子公司與集團公司的一體化運營，使子公司真正按照集團公司投資的意圖承擔責任，使子公司的運營完全符合控股公司的戰(zhàn)略發(fā)展進程，從而能夠有效地在組織結構上形成資本擴張的態(tài)勢；實現產品的專業(yè)化縱向延伸和價值鏈的橫向拓展；真正獲得市場、技術或管理的優(yōu)勢。必須接受集團公司相應職能管理部門的實時監(jiān)控及協調，以保證資產管理和經營協調兩大控制功能的協同運營。對于兩個上市公司，為了貫徹“五分開”要求，保持其獨立性。集團公司主要通過控股的地位（產權）如派出董事、加強對經營管理人員的考核和財務監(jiān)督等手段來體現集團公司的意志。二、部門職能描述

37、總裁辦公室職能描述1、秘書負責CEO和總裁的日常事務管理、安排與協調，負責CEO和總裁所有信息資料的管理；所有例行報告與命令都將通過秘書接收與發(fā)出（辦公室），依行事規(guī)范溝通內外聯系，保證上情下達與下情上報；2、命令管理、外事公關、文電系統(tǒng)信息采集、傳播、會議組織等。如統(tǒng)一管理信息刊物，為公司各階層提供宏觀、中觀行業(yè)信息，完善信息溝通、實現信息共享；3、負責公司檔案管理，會議記錄、各種文書資料的整理與保存；人力資源部職能描述關鍵任務在于使人力資源開發(fā)與管理的工作落到實處。其主要職能包括：1、指導各事業(yè)部建立健全薪酬、績效考評和激勵機制，經CEO辦公會批準后監(jiān)督事業(yè)部執(zhí)行；2、負責公司人力資源規(guī)劃

38、，持續(xù)不斷地向各事業(yè)部舉薦優(yōu)秀人才，幫助改善人才結構以適應公司發(fā)展的需要，不斷培養(yǎng)后備人才隊伍；3、制定事業(yè)部經理及后備管理隊伍的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；4、追蹤與評估事業(yè)部經理及職能部門負責人的行為舉措及實際貢獻；5、制定和實施集團公司員工和事業(yè)部經理及后備管理隊伍的培訓計劃；6、指導各事業(yè)部制定員工培訓計劃和監(jiān)督實施；7、全面掌握各事業(yè)部的人事信息，監(jiān)督各事業(yè)部用人的合理性與管理上的合法性；8、根據人力資源規(guī)劃，組織一年一度的大學畢業(yè)生招聘工作；9、負責日常人事管理；財務管理部職能描述1、依據集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定各事業(yè)部的各項財務方針和財務制度；2、負責對各事業(yè)部的資金和預算監(jiān)控；3、建立并完善控

39、股公司財務計劃管理體系和成本控制體系 ；4、加強對各事業(yè)部財務工作的監(jiān)管，及時、準確與完整地反映各事業(yè)部的經營狀態(tài)與財務狀態(tài) ；5、定期向決策層提供各事業(yè)部經營狀況的財務分析報告；6、制定對各事業(yè)部財務調控基準和業(yè)績標準，并對各事業(yè)部進行激勵；7、根據各事業(yè)部經營計劃書，制定各事業(yè)部的財務預算和財務控制計劃；8、指導和監(jiān)控子公司資產的使用效率，建立子公司資產保值增效機制，掌握資產使用單位的資產增減狀況，為高層決策指揮機構提供投資子公司項目的可行性報告；9、負責集團公司內部往來賬資本營運部職能描述1、根據公司的發(fā)展規(guī)劃，負責公司資本運營工作；2、負責公司重大投資項目的資金籌措；3、負責公司的證券

40、投資工作；4、定期向決策層提供公司資本運營狀況；5、對集團公司的資金進行有效管理運營管理部職能描述1、負責匯總及審核各事業(yè)部的生產經營計劃，并通過營運副總裁對計劃的執(zhí)行予以指導、協調和服務，促使各事業(yè)部生產經營水平不斷提高；2、負責對各事業(yè)部管理人員的經營管理水平進行考核；3、全面掌握各事業(yè)部的生產經營情況，并定期對生產經營情況進行分析，為公司決策提供依據；4、負責企業(yè)企業(yè)文化建設，提高公司員工的凝聚力和向心力；5、負責天發(fā)控公司形象宣傳，要成為產品資源和形象資源管理的戰(zhàn)略部門，把整體品牌運作、企業(yè)形象宣傳與事業(yè)部的業(yè)務推廣、產品促銷分開 , 統(tǒng)一品牌運作口徑 , 不斷提升天發(fā)集團公司的整體品

41、牌；6、負責公司管理信息系統(tǒng)的維護，保證系統(tǒng)正常運行；7、保證公司管理信息系統(tǒng)的信息安全，防止公司信息泄漏；法律事務部職能描述1、負責公司所有對外訴訟事務；2、負責審核公司的合同，嚴格合同管理；3、全過程參與重大合同的簽定；4、負責公司的公證、鑒證事務；5、負責公司資產重組、企業(yè)并購等方面的法律事務；規(guī)劃發(fā)展部職能描述1、追蹤行業(yè)發(fā)展新動向，行業(yè)領導者的經營發(fā)展情況，相關的理論研究，定期提交分析報告；2、收集相關行業(yè)的政策法規(guī)信息，并分析其對公司現實運營和未來發(fā)展的影響；3、對來自控股公司本部和各事業(yè)部的生產經營信息進行分析，定期提交分析報告；4、根據對內外部信息的統(tǒng)計分析，提出公司發(fā)展規(guī)劃，

42、向決策層提交可行性研究報告；5、根據公司發(fā)展規(guī)劃，負責籌備建設新項目；6、定期向企業(yè)運營管理中心報告項目進展情況，項目資金使用情況；7、負責與本區(qū)域相關事業(yè)部協調，以充分共享資源；8、項目建設完成，經驗收合格后，交由相關事業(yè)部經營管理；安全保衛(wèi)部職能描述1、全面負責集團公司和事業(yè)部安全保衛(wèi)工作；2、制定安全責任制，并負責監(jiān)督實施；3、加強內部治安管理和安全防范工作；4、負責集團公司和事業(yè)部的戶籍管理工作；黨委辦公室職能描述1、負責協調集團公司與各事業(yè)部的黨建工作；2、負責監(jiān)督和指導共青團工作；3、負責集團公司對外宣傳工作及公司聲像、檔案、圖片檔案等工作 ；4、負責宣傳工作和企業(yè)文化工作；5、負

43、責黨辦相關的文書檔案等工作 紀委職能描述1、負責集團公司與事業(yè)部的紀檢工作；2、負責與監(jiān)察及公安機關辦案相關工作；3、負責與市委、紀委及政法部門的聯系工作；工會職能描述1、負責集團公司與事業(yè)部的工會工作；2、負責與市總工會工作對接；3、接受市總工會的工作指導，做好集團公司和事業(yè)部的工會工作；4、代表廣大工會成員，行使相應的職權；5、開展多種形式的活動，豐富員工的業(yè)余生活；三、過渡時期的主要任務考慮到天發(fā)集團公司目前的實際情況，組織變革需要一個過渡時期，為了維持正常的生產經營活動，逐步加強配套措施的建立，提高公司的管理水平和公司的競爭能力，為事業(yè)部制的高效運營打好基礎。過渡時期，控股公司應該有步

44、驟的調整以下重大事項： 加強集團公司對事業(yè)部的財務計劃與監(jiān)控，輔之以對各事業(yè)部要職要員的職業(yè)發(fā)展和提升培訓，抓住重點，具體生產經營事務由各事業(yè)部處理； 重新審視天發(fā)集團公司目前所涉足的所有行業(yè)，找出自己不具有優(yōu)勢或缺乏發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)，堅決退出。將資源配置到具有競爭優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿Φ念I域，做出一定規(guī)模，不斷提高市場占有率，逐步形成核心競爭能力； 規(guī)劃和實施公司的信息管理系統(tǒng)，可以保證采集到的各事業(yè)部運營信息的客觀性和實時性； 逐步培養(yǎng)和引進一批高素質的人才，充實公司的管理隊伍，為公司的持續(xù)發(fā)展提供人才支持；第五部分 后記 非常感謝天發(fā)提供了如此良好的機會，讓我們能夠深入企業(yè)的實踐過程，思考企業(yè)的深

45、刻命題。同時由于組織結構關乎企業(yè)之命運，所以也深感自身責任重大，不敢稍怠慢之。這次組織設計完成的過程也是我們自我提升的過程，對有關企業(yè)的組織結構的命題進行了研究和探討，收獲頗多。 這次設計的控股公司的組織結構，基本上是對原有組織結構的一個整合過程，同時也是對原有的戰(zhàn)略管理、決策、執(zhí)行功能組的一個清晰化的過程，我們在一定程度上尊重天發(fā)業(yè)已形成的現實狀況基礎上，以科學的理論為指導，設計面向未來的組織架構，為天發(fā)的發(fā)展預留組織形式合理存在的空間。 組織結構的調整是企業(yè)自我否定，自我超越的過程。這種調整的目標是保證企業(yè)在未來的競爭中生存和發(fā)展。重構，在某種意義上意味著對整個系統(tǒng)的能量和資源的再配置，因

46、此必然產生一些矛盾，而且給企業(yè)帶來震動，影響企業(yè)的運作?？傮w上而言，主要矛盾包括： 1、權責重組的矛盾。、權責重組的矛盾。調整組織結構，必然要重新界定、劃分職責范圍，重新調整組建權力結構，形成新的權責格局。比如，新設計的組織結構要求控股公司總部集中精力于戰(zhàn)略發(fā)展、財務控制和企業(yè)的利潤分配等重大問題，日常的管理運營工作由事業(yè)部負責。這個調整就是權責的調整過程。因此，解決權責重組的矛盾是一個困難頗大甚或痛苦的過程，是對管理者管理水平、決策能力和生存能力的考驗。 2、利益沖突的矛盾。、利益沖突的矛盾。這是最難解決和阻力最大的矛盾，物質方面和精神方面都有。有時甚或嚴重采取對組織結構調整采取難以容忍的抵

47、制態(tài)度的程度，嚴重影響組織結構調整任務的順利完成和造成組織結構調整的“流產”。在一個完整的公司里，組織結構已定，則每個人得到一定的權力、地位、榮譽和經濟利益。組織結構調整必然給部分人的工作、生活和心理造成沖擊，帶來壓力，觸動部分人的既得利益。因此，這些人必然有強烈的抵觸情緒，要采取合法合理或非法非理的反抗。給組織結構調整造成極大的阻力。 3、組織失衡的矛盾。、組織失衡的矛盾。組織結構的調整必然使原有的組織內的結構失衡，原有的結構秩序被打亂，代之以新的平衡，這也是組織結構調整的典型矛盾之一。 因此，組織調整過程中，在具體操作層面講究策略是非常重要的。實際上，所謂調整是相對的，我們在具體實施時應該

48、把握局部動態(tài)原則，在盡可能保持一些原有的功能性結構的同時，進行大膽但是彈性的調整。同時，調整應該是逐步的，切忌大規(guī)模的突變，這只會給調整造成困難，增加新機構運行的成本。因此，我們應該有序推進，平滑過渡，以漸進平和的方式，完成戰(zhàn)略所需的組織保障。 第六部分 附件1 1、財務控制機制、財務控制機制 天發(fā)集團公司與各事業(yè)部控制的基本規(guī)范天發(fā)集團公司與各事業(yè)部控制的基本規(guī)范 1、財務控制體制、財務控制體制 天發(fā)集團公司必須建立財務控制體制，將利潤指標評價、市場指標評價和綜合指標評價區(qū)分開來，形成三權分立的控制體制。 對事業(yè)部的財務管理，應以不同角度制定不同側重點的控制內容，并各自分專題小組或專人負責不

49、同企業(yè)，不同項目或不同流程的評價與控制。 相關部門對每一個事業(yè)部的財務管理，都擁有一票否決權。 各部門在評價和控制問題上發(fā)生矛盾后，由CEO辦公會聽取意見，做出仲裁。 2、財務控制對象、財務控制對象 天發(fā)集團公司的產品事業(yè)部都是經營型模擬控股主體，應該按各公司經營協作關系進行功能分解，將專業(yè)化的功能和流程作為控制對象，進行專業(yè)化的預算管理和評測控制。 財務部門與計劃部門對產品事業(yè)部管理做評價對象的調整， 學會按功能和流程評測企業(yè)運營的完整方法。 3、財務控制程序、財務控制程序 天發(fā)集團公司的全面預算管理，應建立責任與權力相對應的控制程序。自上而下，到自下而上，再到自上而下，兩次循環(huán)都要嚴格按照

50、程序推進科學化的財務管理。 自上而下的第一程序，是指控股公司財務部門應首先進行總體預測，確定財務管理目標，并將總量目標下達各事業(yè)部，再由各事業(yè)部補充自身的預測和管理意見，下發(fā)預算目標模式。 自下而上的第二程序，是指各財務控制對象，按自身的考核要求確定當年的任務指標，并將市場依據，管理依據詳細論證。 自上而下的第三程序，是指事業(yè)部與控股公司財務部門分析評價各單位上報的數據，評價出最差預算單位，返回下屬單位重新制定預算方案。最差單位的數量和尺度應根據與總部指標的差距大小確定。 自下而上的第四程序，是指最差預算單位重新評測市場和制定預算方案。 自上而下的第五程序，是指總部確定預算指標并確定經營管理目標的過程。