采購與供應(yīng)鏈案例05復(fù)習(xí)資料和試題匯總

1、-PART A：案例分析預(yù)備知識總結(jié)第一章采購與貨源決策(P1)1.1.1貨源決策 ：關(guān)于哪些產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)（自制），哪些產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該由外部供應(yīng)鏈成員（采購或外包）提供的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略決策過程，因此，貨源決策即是自制或采購決策。1.1.2影響貨源決策的主要因素分析1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 : 企業(yè)自制的產(chǎn)品或服務(wù)一般是具有本企業(yè)特點(diǎn)、與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、與企業(yè)核心競爭力直接相關(guān)的。2、現(xiàn)有產(chǎn)品研發(fā)能力和工藝水平:對于不影響產(chǎn)品核心性能的零部件應(yīng)盡量采用通用件或標(biāo)準(zhǔn)件以降低成本，相應(yīng)的采購比例就會(huì)提高。產(chǎn)品中零部件的技術(shù)性要求或安全性能要求要滿足有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，如果的本企業(yè)自制的產(chǎn)品不能滿

2、足相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，則必須考慮使用外部供應(yīng)商采購。3 、企業(yè)質(zhì)量體系 : 要確保本企業(yè)的質(zhì)量保證體系、質(zhì)量水平、質(zhì)量控制手段、過程質(zhì)量監(jiān)控能力。4 、供應(yīng)市場的競爭程度，企業(yè)監(jiān)控供應(yīng)商績效的能力以及環(huán)境的不確定性: 企業(yè)往往傾向于選擇采購策略。5 、成本因素 : 企業(yè)進(jìn)行貨源決策時(shí)重要考慮的因素是成本，企業(yè)必須了解與自制或采購相關(guān)的成本構(gòu)成，并依靠良好的判斷力和可靠地定量技術(shù)加以權(quán)衡。1.1.3自制與采購選擇原因及其優(yōu)勢、劣勢1. 自制原因 ：數(shù)量太少且沒有供應(yīng)商提供該項(xiàng)產(chǎn)品；質(zhì)量要求極高或者很特別，需要特殊的加工過程，供應(yīng)商無法滿足；內(nèi)部供應(yīng)有保障，供需協(xié)調(diào)；保護(hù)專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)；自制成本價(jià)低；確保公

3、司自有設(shè)備的穩(wěn)定運(yùn)行；避免對單一供應(yīng)商的依賴；競爭、政治、社會(huì)或環(huán)境等因素迫使企業(yè)選擇自制。2. 自制的優(yōu)勢與劣勢：優(yōu)勢劣勢提高對企業(yè)運(yùn)營的控制能力高額投資，風(fēng)險(xiǎn)高規(guī)模經(jīng)濟(jì)節(jié)約成本降低企業(yè)戰(zhàn)略的柔性形成核心競爭力不能得到潛在供應(yīng)商的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)3. 采購原因 ：企業(yè)缺乏管理或技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，無法自制產(chǎn)品或自行提供所需服務(wù)；固定供應(yīng)商有足夠的信譽(yù)，使最終用戶更容易接受由其組裝而成的產(chǎn)品；長期維護(hù)非核心能力的非經(jīng)濟(jì)性4.采購的優(yōu)勢與劣勢：優(yōu)勢劣勢投資少，風(fēng)險(xiǎn)低對供應(yīng)商的控制與協(xié)作成本高企業(yè)戰(zhàn)略具有柔性可能無法找到優(yōu)秀供應(yīng)商可獲得外部供應(yīng)商的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)喪失對核心技術(shù)的控制能力1.2采購定義與采購原則

4、1. 采購定義 ：狹義的采購是公司購買產(chǎn)品和服務(wù)的行為；廣義是指公司獲取產(chǎn)品和服務(wù)的過程。除此之外還有：租賃：指一方以支付租金的方式獲得他人物品的使用權(quán)；借貸：批一方無需支付任何代價(jià)就可獲得他人物品的使用權(quán)；使用完畢，僅返還原物；交換：指物易物的方式取得物品的所有權(quán)和使用權(quán)，但是并沒有直接支付物品的全部價(jià)款；2. 采購過程 ：了解需求尋找和選擇供應(yīng)商價(jià)格和服務(wù)條款談判并實(shí)施簽訂合同及訂貨貨物及服務(wù)交付驗(yàn)收； 采購伴隨物流、 信息流和資金流的運(yùn)動(dòng)。3. 采購管理 ：企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)合理采購而對采購活動(dòng)實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)以及協(xié)調(diào)和控制的全部活動(dòng)過程。4. 原則 P41 、質(zhì)量第一 ：建立采購質(zhì)量控制

5、體系，產(chǎn)品質(zhì)量、性能，物流服務(wù)質(zhì)量2 、價(jià)格合理 ：比價(jià)、限價(jià)、招標(biāo)確定價(jià)格最優(yōu)惠的供應(yīng)商3 、程序科學(xué) ：通過科學(xué)采購程序?qū)崿F(xiàn)采購與供應(yīng)過程集成，以提高質(zhì)量、降低成本、節(jié)省時(shí)間4 、信譽(yù)最佳 ：與信譽(yù)最好的供應(yīng)商建立并保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)雙贏5 、集中采購 ：擴(kuò)大采購規(guī)模獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍效果1.3采購對運(yùn)營管理的影響：（ 1）可以降低運(yùn)營成本 ；采購成本占企業(yè)總成本的比例較大，采購成本控制是企業(yè)成本控制的核心部分，降低成本可獲得更多的利潤和更高的資產(chǎn)回報(bào)率。（ 2）可優(yōu)化供應(yīng)鏈 。通過采購整合，提高生產(chǎn)效率、縮短交期、減少庫存、降低成本、獲取利潤，并使顧客因企業(yè)及時(shí)交貨而產(chǎn)生信

6、心，從而增加訂單數(shù)量和規(guī)模，將供商納入自己經(jīng)營中，并看做是自身供應(yīng)鏈的一有機(jī)組成部分，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化。精選資料-1.4采購的效應(yīng) ：（ 1）利潤杠桿 ：企業(yè)通過改進(jìn)采購方法節(jié)省的采購成本可以直接進(jìn)入財(cái)務(wù)損益表中的利潤而發(fā)揮該效應(yīng)；（ 2）資產(chǎn)收益 ：通過提高其它部門或個(gè)人績效，采購可以間接為企業(yè)作貢獻(xiàn)。例如，采購物品質(zhì)量較好，就可以減少返工；（ 3）信息傳遞 ：采購與市場的接觸可以為各部門提供有用的信息；（ 4）企業(yè)運(yùn)營 ：質(zhì)量不好，增加返工幾率；貨期不佳，要花費(fèi)代價(jià)重新規(guī)劃生產(chǎn)，造成企業(yè)運(yùn)營效率低下；（ 5）市場競爭和顧客價(jià)值 ；（ 6）企業(yè)形象 ；（ 7）溝通培訓(xùn) ：采購部是一個(gè)良好

7、的培訓(xùn)基地，可以了解顧客需要和企業(yè)需求。第三章采購流程分析(P55)3.1.1采購決策定義：指采購部門根據(jù)企業(yè)采購目標(biāo)的要求，提出各種采購方案，然后對方案進(jìn)行評價(jià)和比較，并按一定標(biāo)準(zhǔn)對可行方案進(jìn)行選擇并加以實(shí)施和執(zhí)行的管理過程。作用：優(yōu)化采購活動(dòng)：實(shí)現(xiàn)采購方式、采購渠道、采購過程的最優(yōu)化，優(yōu)化資源配置；實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購：合理的采購決策使準(zhǔn)時(shí)化采購成為可能；提高經(jīng)濟(jì)效益：合理采購決策可降低進(jìn)價(jià)、減少庫存、降低費(fèi)用支出，獲得最大利潤。特點(diǎn)：可預(yù)測性：建立在市場預(yù)測基礎(chǔ)上，對未來工作進(jìn)行預(yù)測；可行性；評價(jià)性：對方案進(jìn)行分析評價(jià)，擇優(yōu)方案。程序：確定采購目標(biāo)：根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)，確定采購目標(biāo)，根據(jù)總目標(biāo)制

8、訂具體目標(biāo)，如批量、準(zhǔn)時(shí)、供應(yīng)商目標(biāo)收集有關(guān)信息：企業(yè)外部信息：如法律、經(jīng)濟(jì)政策；企業(yè)內(nèi)部信息：如物資需求、財(cái)務(wù)狀況、庫存信息等擬訂若干可行方案選擇滿意的可行性方案實(shí)施與反饋3.1.2采購流程 及環(huán)節(jié)分析1. 確認(rèn)需求或重新評估 ：零部件、原材料、產(chǎn)品、服務(wù)？2. 描述需求 （確定規(guī)格）：盡可能以最高效和最準(zhǔn)確的方式向潛在供應(yīng)商傳遞使用者的需求。沒有標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品可采用三種描述方法：如規(guī)格、性能描述、模型或?qū)嵗枋觯?. 決定自制還是采購 （貨源決策）；4. 確定采購類型 ：（重復(fù)采購、全新采購、修正采購）；5.進(jìn)行市場分析 （市場類型：完全競爭、寡頭壟斷、壟斷競爭等）；6. 確定所有可能的供應(yīng)商

9、 ；7.供應(yīng)商的識別與評估 ：如供應(yīng)商設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能力、供應(yīng)商管理能力、供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)狀況等；8.選擇供應(yīng)商 ：（方式競爭招標(biāo)、 談判）；9. 采購訂貨準(zhǔn)備 ：（簽訂訂貨合同， 開具訂貨單， 數(shù)量較多時(shí)可采用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（ EDI ）；10 開具收據(jù)和驗(yàn)收； 11 開具發(fā)票和付款；12. 記錄維護(hù) 。第四章采購管理 (也是一種流程管理)4.1.1采購管理的目標(biāo)P78-79成本目標(biāo) ： 分類：按采購成本和采購數(shù)量的關(guān)系，可以將成本分為直接采購成本和間接采購成本；（降低成本）直接采購成本 ：與采購數(shù)量呈正向相關(guān)關(guān)系，（比例較大）；間接采購成本 ：與采購數(shù)量沒有關(guān)系，常與采購頻率成比例。如訂

10、貨固定成本、檢驗(yàn)、登記成本等。庫存成本 ：包括場地、庫存周轉(zhuǎn)和保險(xiǎn)費(fèi)用，以及庫存相關(guān)的資金利息。缺貨成本 ：由于外部和內(nèi)部中斷供應(yīng)所產(chǎn)生的成本。效益目標(biāo) （提高效益）：采購管理的效益是指因成功采購而增加的贏利額，應(yīng)關(guān)注效益與成本之間差額最大化?？偟膩碚f，采購管理的目標(biāo)是提升整個(gè)供應(yīng)鏈的供應(yīng)準(zhǔn)備水平，力圖將庫存成本和缺貨成本降低至零。4.1.2采購管理的過程P79-80 采購計(jì)劃編制 ：計(jì)劃內(nèi)容：是否采購、采購方式、采購品種、采購數(shù)量、采購時(shí)間與采購決策等；計(jì)劃管理： PDCA （計(jì)劃行動(dòng)或?qū)嵤z查總結(jié)）； 詢價(jià)計(jì)劃編制 ：邀請供應(yīng)商投標(biāo)或提交建議書或報(bào)價(jià)單。（編制招標(biāo)文件進(jìn)行公開或邀請招標(biāo)）；

11、 詢價(jià)：供應(yīng)商進(jìn)行投標(biāo)或從供應(yīng)商處獲取報(bào)價(jià)單或建議書；（投標(biāo)人投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)）； 供應(yīng)商選擇 ：某一供應(yīng)商投標(biāo)書或建議書的接受；（定標(biāo)或中標(biāo)） ； 合同管理 ：確保供應(yīng)商按約定條件履行合同；含合同談判、合同變更、合同收尾三個(gè)基本管理過程。 合同收尾 ：產(chǎn)品核實(shí)、合同完成和解決、未解決事項(xiàng)的決議。采購管理分析分析：從管理點(diǎn)的基本要求和方法（ PDCA Plan 計(jì)劃、 Do 行動(dòng)、 cheak 實(shí)施中檢查、 Action 總結(jié)提高），持續(xù)改進(jìn)也是廣義計(jì)劃的一部分?？傮w來說，自制和外購要考慮的因素有：成本、可用于生產(chǎn)的內(nèi)部能力、所需的控制水平、保密性要求和可利用的供應(yīng)商。精選資料-計(jì)劃的編制是一

12、項(xiàng)輸入和輸出的工作：（ 1）采購計(jì)劃編制和管理（要作出自制還是外購決策：要考慮的因素主要有成本、可用于生產(chǎn)的內(nèi)部能力、所需的控制水平、保密性和可利用的供應(yīng)商）輸入：需求計(jì)劃、庫存和在途量、采購資源、市場狀況、約束條件、假設(shè)；工具和技術(shù) ：自制 / 外購分析、專家判斷、合同選擇類型；輸出：采購計(jì)劃與工作說明書。注：在采購管理較為成功的企業(yè)，它們的管理重點(diǎn)主要在于計(jì)劃采購中的采購種類：）對具有較高價(jià)值增值能力的采購品種進(jìn)行管理和控（如原材料，包裝材料，外部制造，固定設(shè)備，外購產(chǎn)品與服務(wù)等）；）規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化采購企業(yè)的流程，建立合理的伙伴供應(yīng)商關(guān)系；）在最合理的地理范圍內(nèi)采購合適的種類，采取采購從地

13、方到國家、從國家到區(qū)域，實(shí)現(xiàn)采購管理的全球化；）創(chuàng)造高水平的資源采購能力，確保企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略能夠真實(shí)的反應(yīng)企業(yè)的需求；）加速改進(jìn)企業(yè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的跨部門?？绻δ芎涂缙髽I(yè)的整合能力；）重新排列從事務(wù)性的活動(dòng)到較高的價(jià)值增值活動(dòng)的順序，并根據(jù)這些活動(dòng)的增值能力，重新配置供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)資源；）在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中，借助企業(yè)和供應(yīng)商的合作關(guān)系，優(yōu)化交易流程，去掉重復(fù)的、復(fù)雜的交易過程；）應(yīng)用早期的供應(yīng)商參與策略，為企業(yè)未來的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)和生產(chǎn)意向準(zhǔn)備戰(zhàn)略伙伴。（ 2）詢價(jià)過程管理 （包括邀請可能的供應(yīng)商提交建議書和報(bào)價(jià)單）分析：詢價(jià)過程管理詢價(jià)時(shí)，要求供應(yīng)商提供 報(bào)價(jià)單 ：決策選擇因素以價(jià)格為主時(shí) 建議書 ：

14、選擇決策主要因素為其它非財(cái)務(wù)問題：如技術(shù)等采購文檔通用名稱A 投標(biāo)邀請書 （IFB ） Invitation for Bid；B 邀請?zhí)峤唤ㄗh書 （ RFP ）Requst for proposal；C 報(bào)價(jià)邀請書 （RFQ ） Requst for Quotation詢價(jià)計(jì)劃編制的輸入：采購計(jì)劃、工作說明、其它計(jì)劃內(nèi)容、供應(yīng)商清單；（工具和技術(shù) ; 專家表格、專家判） ；輸出 ：采購文檔、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、更新的工作說明書；詢價(jià)的輸入 ：采購文檔、合同供應(yīng)商清單；（工具：投標(biāo)人會(huì)議、廣告） ；輸出：建議書供應(yīng)商選擇的輸入 ：建議書、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、相關(guān)政策； （工具：合同談判、評估系統(tǒng)） ；輸出：合同（）

15、 采購合同管理 （是采購管理成功的靈魂） .采購合同管理的輸入 ：合同、工作進(jìn)度報(bào)告、合同變更申請、賣方發(fā)展；(工具：合同變更控制系統(tǒng)、績效報(bào)告、支付系統(tǒng))；輸出：來往信函、合同變更、支付申請；4. 供應(yīng)商選擇； 5. 合同管理：確定供應(yīng)商按合同約定履行合同要求的過程；6. 合同收尾。第五章采購績效管理（是一個(gè)計(jì)劃、實(shí)施、控制和不斷完善的過程）5.1.1采購績效評定：要控制采購過程必須制定采購績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。對采購流程和結(jié)果進(jìn)行績效考核給企業(yè)帶來如下好處：采購績效衡量標(biāo)準(zhǔn)為修訂或重新制定采購決策奠定了基礎(chǔ)：并提供了一定時(shí)間內(nèi)采購績效的追蹤記錄，并直接支持管理層的決策制定。采購績效衡量支持有效溝

16、通：活動(dòng)使工作透明化，有利于采購部門與其他部門、層次之間的聯(lián)系與溝通。提供采購績效反饋：考核能夠展示采購工作的成績，提供采購績效反饋的機(jī)會(huì)，可以再衡量過程中有效防止或改進(jìn)可能出現(xiàn)的問題。激勵(lì)和指導(dǎo)采購行為：采購績效衡量活動(dòng)會(huì)激勵(lì)和引導(dǎo)采購活動(dòng)向公司預(yù)期的方向發(fā)展。采購績效評估的戰(zhàn)略調(diào)整作用：采購績效評估可以為最高管理部門了解采購進(jìn)展提供所需要的信息，認(rèn)識到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的方向。定期評價(jià)采購績效可以節(jié)省費(fèi)用，增加利潤。5.1.2采購績效標(biāo)準(zhǔn)KPI 指標(biāo)：采購計(jì)劃完成率；采購物資質(zhì)量合格率；采購資金周轉(zhuǎn)率；物資成套采購?fù)瓿陕?；物資采購料價(jià)差異率；物資采購費(fèi)用率。采購效率 ：采購能力，如

17、人員、系統(tǒng)等相關(guān)指標(biāo)：如紀(jì)律執(zhí)行情況、采購行政管理制度完整性，合同管理、權(quán)限規(guī)定等采購標(biāo)準(zhǔn)尺度 ：價(jià)格 / 成本尺度、產(chǎn)品 / 質(zhì)量尺度、采購物流尺度、采購組織尺度采購績效衡量體系： 基于效率導(dǎo)向 的；指標(biāo)：采購成本、經(jīng)營成本、采購時(shí)間，強(qiáng)調(diào)成本控制和運(yùn)營效率。基于實(shí)效導(dǎo)向 的；指標(biāo)：對利潤的貢獻(xiàn)、與供應(yīng)商關(guān)系質(zhì)量、顧客滿意度，強(qiáng)調(diào)左灰色部分。基于綜合目標(biāo) 的；同時(shí)考慮效率和實(shí)效兩方面。精選資料-采購效果分析 ：采購效果指標(biāo) （對利潤的貢獻(xiàn)、與供應(yīng)商關(guān)系質(zhì)量、顧客滿意度）包含的標(biāo)準(zhǔn)尺度：采購物料成本、產(chǎn)品質(zhì)量（交貨質(zhì)量及參與設(shè)計(jì)改進(jìn)質(zhì)量）、采購流程（交貨可靠、交貨周期庫存控制）與采購能力相關(guān)的

18、指標(biāo)：采購效率指標(biāo) （采購成本、 經(jīng)營成本、采購時(shí)間） 包含的標(biāo)準(zhǔn)尺度：采購組織（采購人員能力、 采購管理、采購程序與控制、采購信息系統(tǒng)）采購績效標(biāo)準(zhǔn)可以概括為四個(gè)尺度：（ 1）價(jià)格 / 成本指標(biāo) ：包括 參考性指標(biāo) ：年度采購總額、年度人均采購總額、各供應(yīng)商采購總額；控制性指標(biāo) ：采購降價(jià)、平均付款周期、本地化比例等。A.價(jià)格成本控制：方法主要有ROL 測量、材料預(yù)算、通貨膨脹報(bào)告B. 價(jià)格成本減少：主要措施尋找新供應(yīng)商、材料預(yù)算、價(jià)值分析（ 2 ）產(chǎn)品 / 質(zhì)量指標(biāo) ：包括供應(yīng)質(zhì)量管理體系和物料質(zhì)量（ 3 ）企劃指標(biāo) ：包括采購過程和動(dòng)作水平。如交貨期、貨的可靠性、物料庫存等（ 4 ）其它

19、效果采購指標(biāo) ：如供應(yīng)商總體水平、參于產(chǎn)品或業(yè)務(wù)開發(fā)采購績效標(biāo)準(zhǔn) ：1 ）KPI 指標(biāo) - 采購計(jì)劃完成率、物資成套采購?fù)瓿陕?、采購物資質(zhì)量合格率、物資采購料價(jià)差異率、采購資金周轉(zhuǎn)率、物資采購費(fèi)用率2 ）采購績效衡量體系- 基于效率導(dǎo)向的采購績效衡量體系、基于實(shí)效導(dǎo)向的采購績效衡量體系、基于綜合目標(biāo)的采購績效衡量體系5.1.3采購績效評估采購績效評估 ：通過對采購工作進(jìn)行全面、系統(tǒng)地評價(jià)與對比，以評定采購整體水平的過程，可通過自我評估、內(nèi)部評審、管理評審等方式進(jìn)行。1 、采購績效評估基本要求：企業(yè)或采購主管必須具備對采購人員或采購部門工作績效進(jìn)行評估的能力；采購績效評估必須持續(xù)進(jìn)行，而且要定期

20、審核目標(biāo)達(dá)成情況；必須從企業(yè)整體目標(biāo)的觀點(diǎn)出發(fā)來進(jìn)行采購績效評估；評估尺度或標(biāo)準(zhǔn)可以采用歷史數(shù)據(jù)，也可以采用企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，還可以采用與其它企業(yè)績效進(jìn)行比較的方式來進(jìn)行評估。2 、采購績效評估目的：確保采購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；提供績效改進(jìn)依據(jù)；作為績效獎(jiǎng)懲參考；人員調(diào)整參數(shù)；優(yōu)化部門協(xié)作；提高人員士氣3 、采購績效評估人員和方式：人員（采購主管、會(huì)計(jì)以及財(cái)務(wù)部門、工程部和生產(chǎn)主管部門、供應(yīng)商、外界專家和管理顧問）；方式（可以自身的特點(diǎn)而定， 可以采取度的全方位績效評估模式，和變通的自上而下的績效評估， 或者采用要求比較高的平衡記分卡績效管理方式等）5.1.4采購績效改進(jìn)提升采購績效的一種方法是基準(zhǔn)化 （

21、標(biāo)桿管理）?；鶞?zhǔn)化的 核心是比較和基于提高目的的學(xué)習(xí)?；鶞?zhǔn)化的關(guān)鍵是從外部搜集信息幫助企業(yè)提升自己，通過比較和理解其他公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來學(xué)習(xí)如何提升自己的水平。基準(zhǔn)化并非只針對競爭對手，基準(zhǔn)化（標(biāo)桿管理） 涵蓋類型： 戰(zhàn)略基準(zhǔn)化 ：本企業(yè)戰(zhàn)略與其他企業(yè)（通常為領(lǐng)先競爭對手）相比； 運(yùn)營過程基準(zhǔn)化：注重職能活動(dòng)，發(fā)現(xiàn)取得最佳績效的方法； 支持性活動(dòng)基準(zhǔn)化：公司內(nèi)部支持性活動(dòng)與外部相同活動(dòng)比較而分析自身成本效用；基準(zhǔn)化的前提條件：結(jié)構(gòu)條件 ：資金實(shí)力、時(shí)間、競爭能力；文化條件 ：變革氛圍、管理承諾、人員凝聚力；技能條件 ：專業(yè)技能、人才資源、績效標(biāo)準(zhǔn)?；鶞?zhǔn)化過程 ：計(jì)劃（什么產(chǎn)品或部門需基準(zhǔn)化，選擇

22、哪個(gè)企業(yè)為標(biāo)桿）分析（數(shù)據(jù)及信息的收集與分析：標(biāo)桿公司那些產(chǎn)品及部門領(lǐng)域做得最好？為什么？本公司與之差距？引進(jìn)方法？）整合（根據(jù)分析結(jié)果制訂運(yùn)營目標(biāo)及部門目標(biāo)）實(shí)施（基準(zhǔn)化實(shí)施計(jì)劃：確定負(fù)責(zé)人、計(jì)劃格式、建時(shí)間表進(jìn)行時(shí)時(shí)糾偏、建報(bào)告系統(tǒng)進(jìn)行溝通）成熟（當(dāng)基準(zhǔn)化過程在建立績效計(jì)劃和目標(biāo)的過程中達(dá)到了被廣泛接受的程度時(shí)，即到了成熟階段）。第六章供應(yīng)鏈管理概述精選資料-6.1.1供應(yīng)鏈管理1）供應(yīng)鏈定義 ：圍繞核心企業(yè),通過對商流 , 物流 , 信息流和資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品, 最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送抵消費(fèi)者手中,將供應(yīng)商 , 分銷商 ,零售商 , 只到最終用戶連成

23、一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)鏈結(jié)構(gòu)模式。2）供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu) ： （網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)：見書P147圖 6 1 ）供應(yīng)商制造裝配分銷零售用戶信息流需求拉動(dòng)銷售點(diǎn)信息供應(yīng)商的供應(yīng)商用戶的用戶供應(yīng)商用戶核心企業(yè)供應(yīng)源流 /需求源物服務(wù)流資金流3 ）供應(yīng)鏈的特征：（ 1）復(fù)雜性 : 由多個(gè)不同類型的企業(yè)組成，比一般單個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。（ 2）動(dòng)態(tài)性 ：為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和市場的需要，供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)更新。（ 3）交叉性 ：節(jié)點(diǎn)企業(yè)可以同時(shí)是兩個(gè)或以上供應(yīng)鏈的成員，多個(gè)供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)。（ 4）需求導(dǎo)向性 ：供應(yīng)鏈?zhǔn)腔谑袌鲂枨笮纬傻?，用戶需求拉?dòng)是供應(yīng)鏈的中信息流、產(chǎn)品/ 服務(wù)流和資金流的驅(qū)動(dòng)源。4）供應(yīng)鏈

24、的類型：（ 1）穩(wěn)定型 &動(dòng)態(tài)型 :基于相對穩(wěn)定 , 單一的市場需求而組成的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性較強(qiáng), 而基于相對頻繁變化, 復(fù)雜需求而組成的供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)性較高。（ 2）平衡型 &傾斜型 :當(dāng)用戶需求不斷變化時(shí) ,當(dāng)供應(yīng)鏈的容量能滿足用戶需求時(shí), 供應(yīng)鏈處于平衡狀態(tài); 而當(dāng)市場變化加劇 ,造成供應(yīng)鏈成本增加 , 庫存增加和浪費(fèi)增加等現(xiàn)象時(shí), 企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運(yùn)作 ,供應(yīng)鏈處于傾斜狀態(tài)。（ 3）有效型 &反應(yīng)型 :有效型供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)成本，主要體現(xiàn)在以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化為零部件,半成品 ,產(chǎn)品 ; 反應(yīng)型主要強(qiáng)調(diào)速度，主要體現(xiàn)在將產(chǎn)品分配到滿足客戶需求的市場,對未知的需求作出快

25、速反應(yīng)等。6.1.3供應(yīng)鏈管理的意義1）供應(yīng)鏈管理職能客戶關(guān)系管理（需求領(lǐng)域） ；綜合物流（物流領(lǐng)域） ；價(jià)值轉(zhuǎn)移與增值（生產(chǎn)計(jì)劃領(lǐng)域） ；供應(yīng)鏈協(xié)同管理 (供應(yīng)領(lǐng)域 )。2）供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢 ：來源于供應(yīng)鏈每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)競爭優(yōu)勢和整體協(xié)同效應(yīng)優(yōu)勢。需要將單個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成為供應(yīng)鏈整體的競爭優(yōu)勢，主要反應(yīng)在以下幾個(gè)方面：（對需求的） 反應(yīng)回報(bào) ：指供應(yīng)鏈反映客戶需求的能力，主要方法是通過技術(shù)和創(chuàng)新來縮短物流渠道和加快信息傳遞。（對供應(yīng)商） 關(guān)系回報(bào) ：強(qiáng)調(diào)客戶關(guān)系管理的有效性，即在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)之間建立長期合作的、雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資源共享和效益最大化。（對流程） 重組回報(bào) ：強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈業(yè)

26、務(wù)流程之間的零距離，通過業(yè)務(wù)流程重組來優(yōu)化供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間和各企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)無縫對接。3）供應(yīng)鏈管理的意義： 供應(yīng)鏈管理可降低整體成本,提高顧客滿意度,而獲得競爭優(yōu)勢；供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系有利于構(gòu)建利益共享風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的價(jià)值體系；基于信息技術(shù)的供應(yīng)鏈集成管理有助于提高運(yùn)營效率；有效的供應(yīng)鏈管理可以有效降低交易成本；供應(yīng)鏈集成管理能夠整合資源, 增進(jìn)福利。第七章采購與供應(yīng)鏈管理7.1.1采購的特征及其在供應(yīng)鏈管理中的作用P173-175采購的基本特征： 基于系統(tǒng)協(xié)作 ，追求供應(yīng)鏈價(jià)值最大化: 供應(yīng)鏈管理思想下的采購強(qiáng)調(diào)供求雙方建立密切的縱向合作伙伴關(guān)系； 基于流程優(yōu)化角度，實(shí)現(xiàn)供求雙方的

27、無縫連接:通過實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化和對供方的主動(dòng)型合作管理而實(shí)現(xiàn)無縫連接； 基于訂單驅(qū)動(dòng) ，力求信息共享:訂單驅(qū)動(dòng)采購避免了采購的盲目性。精選資料-采購的作用 ： 充當(dāng)?shù)统杀竟┣箨P(guān)系的媒介；采購溝通了生產(chǎn)需求與物資供應(yīng)的聯(lián)系，低成本采購才能最終獲利并實(shí)現(xiàn)客服需求。 充當(dāng)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的媒介 ；借助采購與供應(yīng)商信息共享、共管業(yè)務(wù)、并在提高質(zhì)量、降低成本及開發(fā)新產(chǎn)品計(jì)劃上緊密合作，以提高供應(yīng)商的應(yīng)變能力及采購的柔性，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上各企業(yè)同步化運(yùn)營。 充當(dāng)信息溝通的媒介 ；采購掌握的信息為選擇供應(yīng)商及構(gòu)建供應(yīng)體制提供基礎(chǔ)，同時(shí)通過采購還可向外界傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略信息，協(xié)調(diào)企業(yè)間的合作運(yùn)營，為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施創(chuàng)造良好的

28、外部條件。 充當(dāng)企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間溝通交流的媒介 ；采購決策離不開內(nèi)部各部門的有效溝通和相互作用，同時(shí)對企業(yè)間的采購信息及供應(yīng)信息進(jìn)行緊密協(xié)調(diào)并保持動(dòng)態(tài)的一致性。7.1.2技術(shù)進(jìn)步對采購與供應(yīng)鏈管理的影響（ 1）提高了信息傳遞速度的準(zhǔn)確率，增強(qiáng)了物流、商流、信息流和資金流的協(xié)調(diào)。（ 2）有助于構(gòu)建高效營銷渠道、建設(shè)新型顧客關(guān)系，使得基于顧客需求的供應(yīng)鏈構(gòu)建成為可能。（ 3）改變了單個(gè)企業(yè)相互競爭的模式，使得基于價(jià)值鏈的競爭成為可能。（ 4）突破了企業(yè)經(jīng)營的國界和市場的限制，使得全球經(jīng)營和跨國服務(wù)成為可能。7.1.3 現(xiàn)代技術(shù)（信息技術(shù)）在采購在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用1）基礎(chǔ)信息技術(shù) ：標(biāo)識代碼技術(shù)

29、、自動(dòng)識別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)（RFID 射頻識別技術(shù)）、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)(EDI) 、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)；2）專業(yè)、集成的軟件系統(tǒng) ：銷售時(shí)點(diǎn)信息系統(tǒng)（ POS ）、電子自動(dòng)訂貨系統(tǒng)（ EOS ）、企業(yè)資源計(jì)劃（ ERP ）、制造資源計(jì)劃（ MRPII ）、及時(shí)生產(chǎn)制（ JIT ）、客戶關(guān)系管理（ CRM ）、電子商務(wù)、 Internet/Intranet的信息傳遞技術(shù)。第八章供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理8.1.1供應(yīng)商的評價(jià)和選擇：是一個(gè)典型的多目標(biāo)決策過程，需要從宏觀、中觀和微觀三個(gè)層面加以考慮、分析和決策。供應(yīng)商的評價(jià)與選擇包括建立采購工作小組、采購與供應(yīng)市場調(diào)查、確定采購與供應(yīng)目標(biāo)、制定采購與供

30、應(yīng)戰(zhàn)略、確定采購與供應(yīng)計(jì)劃（包括供應(yīng)商評價(jià)原則與標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)與選擇方法等） 、供應(yīng)商的最終選擇。1. 供應(yīng)商評價(jià)和選擇的程序 ： 建立采購工作小組：小組成員來自生產(chǎn)、采購、質(zhì)量、工程、財(cái)務(wù)等方面 開展采購與供應(yīng)市場調(diào)研 ：指打算優(yōu)化采購與供應(yīng)鏈的企業(yè)通有目的、 有系統(tǒng)地收集、 整理和分析所有影響其獲取商品和服務(wù)供應(yīng)相關(guān)因素的數(shù)據(jù)和信息，以滿足其現(xiàn)實(shí)和潛在的采購需求，使其能夠?qū)崿F(xiàn)采購與供應(yīng)鏈價(jià)值量大貨的過程。A 調(diào)研宏觀層面 （國家或地區(qū)購買力、經(jīng)濟(jì)前景）、B 中觀層面 （產(chǎn)業(yè)正處于的生命周期階段、關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)狀況）、C 微觀層面 （供應(yīng)商財(cái)務(wù)能力、聲譽(yù)、長期合作能力） 確定采購與供應(yīng)管理目標(biāo)：開發(fā)并

31、優(yōu)化采購與供應(yīng)鏈體系，使供應(yīng)商能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、質(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品或服務(wù)。 (5R ：時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量、質(zhì)量、產(chǎn)品、供應(yīng)商、價(jià)格） 制定采購與供應(yīng)戰(zhàn)略：指要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度和視角來考慮采購與供應(yīng)鏈管理問題，從而決定如何構(gòu)建并優(yōu)化采購與供應(yīng)鏈價(jià)值。（其形式據(jù)采購物品的四象限分類）戰(zhàn)略物品：戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。杠桿物品：招投標(biāo)。瓶頸產(chǎn)品：連續(xù)供應(yīng)，降低風(fēng)險(xiǎn)。一般物品：交易成本最小化，簡化交易流程。 制訂采購與供應(yīng)計(jì)劃：（確定供應(yīng)商選擇原則、標(biāo)準(zhǔn)和方法）A 供應(yīng)商選擇原則：總原則：全面、具體、客觀；具體原則：采購與供應(yīng)對等原則（兩企業(yè)規(guī)模與層次大致相當(dāng)）、規(guī)避單一采購原則（多家供應(yīng)

32、，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)）、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作原則（建立長期合作伙伴關(guān)系）B 供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)：硬件標(biāo)準(zhǔn)：價(jià)格水平、質(zhì)量水平、供應(yīng)商產(chǎn)能、持續(xù)發(fā)展能力及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等軟件標(biāo)準(zhǔn)：發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、長期合作愿景C 供應(yīng)商選擇方法：定性方法：招標(biāo)法、經(jīng)驗(yàn)判斷法、協(xié)商選擇法（先選出幾個(gè)有利的供應(yīng)商，再分別與之協(xié)商而最終選定）定量法。 A 成本法：基于總量的成本法（VBC ）如采購費(fèi)用加運(yùn)輸?shù)瘸杀净诨顒?dòng)的成本法（ABC ）對利于采購活動(dòng)環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)和提高B 數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法（ DEA ）：建立在相對效率評價(jià)概念基礎(chǔ)上，在選擇供應(yīng)商時(shí)，把確定的選擇準(zhǔn)則轉(zhuǎn)化為輸入輸出變量，建立數(shù)據(jù)包絡(luò)分析模型，計(jì)算出各備選供應(yīng)商的相對效率定

33、量與定性相結(jié)合的方法：多層次分析法（復(fù)雜問題分解并排列重要性順序和權(quán)重，再加權(quán)綜合選定）8.1.2供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理（供應(yīng)鏈中供應(yīng)商管理包含哪些工作？）1 、制定有效的合作目標(biāo)和要求；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)及時(shí)性、合理的價(jià)格范圍精選資料-2 、根據(jù)供應(yīng)管理要求，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)；可選擇跨職能的矩陣式組織結(jié)構(gòu)3 、構(gòu)建和實(shí)施信息共享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)信息的快速、高效流動(dòng)；4 、與供應(yīng)商互動(dòng)，使其參與產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)過程（ESI ：早期供應(yīng)商參與） ；5 、進(jìn)行文化交流，實(shí)現(xiàn)文化的有效對接；識別文化差異，提高文化差異的適應(yīng)能力，建立共同經(jīng)營觀和共享文化。6 、設(shè)計(jì)供應(yīng)商綜合評價(jià)指標(biāo)，構(gòu)建合理有效的激勵(lì)機(jī)制；包括

34、價(jià)格、訂單、商譽(yù)、信息、組織、新產(chǎn)品/ 新技術(shù)開發(fā)和淘汰激勵(lì)。7 、加強(qiáng)合作實(shí)現(xiàn)嵌入發(fā)展，以便進(jìn)行有效的溝通和交流。第九章供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷商選擇與管理 .1.1供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷商及其作用 分銷商在供應(yīng)鏈中的作用 ：是信息搜集中心；是預(yù)警中心；是服務(wù)中心；是物料、商流、信息流和資金流轉(zhuǎn)移的得要環(huán)節(jié)?；诠?yīng)鏈環(huán)境的分銷商選擇與管理：）確定分銷商的選擇目標(biāo) ：選擇分銷商的前提是要首先明確選擇分銷商要達(dá)到的目標(biāo)，這些目標(biāo)必須與企業(yè)整體的長期目標(biāo)、規(guī)劃及戰(zhàn)略相適應(yīng)， 要為企業(yè)提高核心能力和市場競爭優(yōu)勢服務(wù)。合理的分銷商選擇目標(biāo)可為分銷商評價(jià)提供科學(xué)的依據(jù)。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下選擇分銷商就是要通過與分

35、銷商的分工合作，實(shí)現(xiàn)信息流和資金流的反饋，從而提高整體競爭力。）確定分銷商選擇原則與標(biāo)準(zhǔn) ：（） 原則：覆蓋目標(biāo)市場的原則、分工合作原則、旗艦形象原則、愿景一至原則；（） 標(biāo)準(zhǔn)：分銷力、長期合作愿景與潛力、地理區(qū)位、分銷經(jīng)驗(yàn)、規(guī)格實(shí)力、經(jīng)營管理水平、信息流與資金流；）尋找分銷商并對其基本業(yè)務(wù)能力進(jìn)行調(diào)查；）初步篩選 ；） 進(jìn)一步獲得分銷數(shù)據(jù)及信息 ；） 綜合評價(jià) ；）試用期的進(jìn)一步考察 ；） 培訓(xùn)養(yǎng)分銷商合作伙伴關(guān)系（財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)、品牌營銷、服務(wù)營銷、數(shù)據(jù)庫營銷、互動(dòng)營銷、文貨營銷）。9.1.2基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷商選擇與管理（ 1）確定分銷商選擇目標(biāo) ；通過與分銷商的分工合作，實(shí)現(xiàn)信息流和資金

36、流的反饋，從而提高整體競爭力。（ 2）確定分銷商選擇原則與標(biāo)準(zhǔn) ；選擇原則 ：·覆蓋目標(biāo)市場原則·分工合作原則·旗艦形象·愿景一致選擇標(biāo)準(zhǔn) ：·目標(biāo)市場內(nèi)的分銷覆蓋面·分銷力·長期合作愿景與潛力·地理區(qū)位·分銷經(jīng)驗(yàn)·規(guī)模實(shí)力·經(jīng)營管理水平·信息流與資金流（ 3）尋找分銷商并對其基本業(yè)務(wù)能力進(jìn)行調(diào)查（初選）；（ 4）初步篩選 （根據(jù)最低要求進(jìn)行篩選） ；（ 5）進(jìn)一步獲得分銷數(shù)據(jù)及信息 （溝通，了解分銷商的合作意向） ；（ 6）綜合評價(jià) （即分銷商選擇的標(biāo)準(zhǔn)，采用定量與定性結(jié)合

37、的評價(jià)選擇方法：層次分析法、模糊綜合評價(jià)法）；（ 7）試用期的進(jìn)一步考察 ；（通過實(shí)踐了解供應(yīng)商更深入、更真實(shí)的信息，以選出能長期合作的可靠分銷商）（ 8）培養(yǎng)分銷商合作伙伴關(guān)系 （分銷商的管理方法） ：財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)（折扣、高返點(diǎn)等） ；品牌營銷（宣傳企業(yè)品牌） ；服務(wù)營銷（企業(yè)提供售前售中售后全過程服務(wù)保障） ；數(shù)據(jù)庫營銷（建立、維持、使用分銷商數(shù)據(jù)庫以進(jìn)行交流和交易）；互動(dòng)營銷（與分銷商頻繁的溝通和交流）；文化營銷（發(fā)現(xiàn)、識別、培養(yǎng)和創(chuàng)造能得到分銷商青睞的價(jià)值觀念，使其對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感）。第十章供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理與物流管理 (P243)10.1.1采購與供應(yīng)鏈中的庫存管理1 ）三種

38、供應(yīng)鏈庫存管理方法VMI 、JMI 、CPFR 的定義、作用、及區(qū)別方法定義關(guān)鍵（要求）作用（目標(biāo)）VMI （供應(yīng)基于顧客和供應(yīng)商的合作策略，在一個(gè)雙方協(xié)定庫存狀態(tài)的透明降低供應(yīng)鏈各企業(yè)的商管理庫的目標(biāo)框架下， 由供應(yīng)商來管理庫存。 VMI體現(xiàn)性是 VMI 的關(guān)庫存，解決牛鞭效應(yīng)，存）了供應(yīng)鏈集成化管理思想，有助于打破傳統(tǒng)企業(yè)鍵，供應(yīng)商需能改善缺貨狀態(tài)， 提高服“各自為政”的庫存管理模式，使整個(gè)供應(yīng)鏈的夠隨時(shí)跟蹤和檢務(wù)水平，縮短訂購提前庫存管理最優(yōu)化目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。查銷售商的庫存期，提高庫存周轉(zhuǎn)率。JMI （聯(lián)合供應(yīng)鏈成員企業(yè)共同制訂庫存計(jì)劃，并實(shí)施庫存各節(jié)點(diǎn)企業(yè)同時(shí)解決供應(yīng)鏈中由于各庫存）控制

39、的方式，是一種在 VMI基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上參與，共同制訂節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利與責(zé)任平衡和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)庫存計(jì)劃庫存導(dǎo)致的需求放大的庫存管理模式?，F(xiàn)象CPFR （協(xié)具有共同的商業(yè)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的成員制訂聯(lián)合銷供應(yīng)鏈上所有成改善供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之同計(jì)劃、預(yù)售和運(yùn)營計(jì)劃，并在電子信息方面合作以形成不員都可獲取不斷間的伙伴關(guān)系、 減少庫精選資料-測和補(bǔ)充斷更新的銷售預(yù)測以及補(bǔ)貨計(jì)劃的一系列的商更新的實(shí)時(shí)需求存，提高消費(fèi)者滿意度庫存）業(yè)過程。信息2 ）三者的比較（區(qū)別）：VMIJMICPFR庫存目標(biāo)制定采購商雙方共同制定兩個(gè)或以上成員共同制定庫存管理（責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)）供應(yīng)商雙方共同管理兩個(gè)或以上成員共同

40、管理庫存狀態(tài)透明預(yù)測信息共享×生產(chǎn)、銷售實(shí)時(shí)信息共享××3 ）VMI實(shí)施步驟 (JMI 、 CPFR 也基本類似） ：(1) VMI 項(xiàng)目是否經(jīng)過公司內(nèi)部論證并取得公司高層支持；(2) VMI 項(xiàng)目是否構(gòu)建了 VMI 的技術(shù)支撐體系 (信息共享）；（3 ）是否考慮與供應(yīng)商（供應(yīng)鏈相關(guān)成員）協(xié)商并擬定框架協(xié)議 （確定庫存目標(biāo)和協(xié)調(diào)控制方法）；（4 ）是否考慮組建 VMI 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；（ 5）是否考慮重組采購業(yè)務(wù)流程；（6 ）是否考慮確定 VMI 的績效評價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)控制體系。 （JMI 步驟詳見書 P244 ）補(bǔ)充：聯(lián)合庫存： a)建立共同的合作目標(biāo)。b) 建立聯(lián)合庫存的

41、協(xié)調(diào)控制方法。C)建立信息共享系統(tǒng)d) 建立利益的分配和激勵(lì)機(jī)制。10.1.2采購與供應(yīng)鏈管理中的物流管理： 1 、優(yōu)化采購物流；2 、改善生產(chǎn)物流；3 、完善銷售物流第十一章采購與供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的影響11.1.1采購與供應(yīng)鏈管理對企業(yè)戰(zhàn)略的影響：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境和能力狀況，為求得生存與發(fā)展，為不斷獲得竟?fàn)巸?yōu)勢而對企業(yè)的發(fā)展、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和手段進(jìn)行的總體謀劃；對戰(zhàn)略的具體影響如下：（ 1 ）信息技術(shù)發(fā)展使采購與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成為企業(yè)的戰(zhàn)略核心部分（ 2 ）高效的采購與供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵所在（ 3 ）采購與供應(yīng)鏈管理的要素（計(jì)算機(jī)信息技術(shù)、優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)和良好的貿(mào)

42、易合作關(guān)系）是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)采購與供應(yīng)鏈管理的三大構(gòu)成要素 ：計(jì)算機(jī)與通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)（使其在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)上令下達(dá)、下情上傳）、優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)（作為戰(zhàn)略實(shí)施的支撐）、良好的貿(mào)易合作關(guān)系（是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)不可或缺的關(guān)鍵）11.1.2采購與供應(yīng)鏈管理對企業(yè)組織的影響：要求：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要實(shí)現(xiàn)與外界的有效對接 ；要具備 高度集成 的能力；要具備對顧客需求或市場需求的快速響應(yīng) 能力；建立于 發(fā)達(dá)的 IS 上；要基于 客戶需求或市場導(dǎo)向。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化要素分析：任何組織結(jié)構(gòu)都包括分工與專業(yè)化；部門化與無邊界化；指揮鏈與反饋鏈；集權(quán)與分權(quán)；管理層級和管理理跨度。這對要素的結(jié)合與協(xié)調(diào)可選擇的組織結(jié)構(gòu)模

43、式 ：基于任務(wù)和過程的跨職能工作團(tuán)隊(duì)形式；扁平化組織形式；柔性化學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)；網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；虛擬化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。11.1.3采購與供應(yīng)鏈管理和企業(yè)績效（供應(yīng)鏈管理對企業(yè)績效的影響）：作為一種管理思想、管理方式和管理實(shí)踐相結(jié)合的有機(jī)體，具有強(qiáng)大的生命力，可以幫助企業(yè)提高其績效水平，幫助企業(yè)獲取核心競爭力。具體表現(xiàn) 在以下幾方面：（ 1）降低供應(yīng)鏈的整體庫存成本和缺貨成本（ 2）減少流通費(fèi)用（ 3）提高整體服務(wù)質(zhì)量，擴(kuò)大市場占有率（ 4）產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和管理效益，提高供應(yīng)鏈中各企業(yè)的競爭力（ 5）實(shí)現(xiàn)信息資源共享，降低交易成本第十二章采購與供應(yīng)鏈管理發(fā)展趨勢12.1.1采購與供應(yīng)鏈管理思想發(fā)

44、展趨勢1 、全球采購與供應(yīng)盛行2 、敏捷采購與供應(yīng)發(fā)展迅速3 、綠色采購與供應(yīng)思想和實(shí)踐顯現(xiàn)4 、柔性采購與供應(yīng)前景坦途5 、基于虛擬企業(yè)的采購與供應(yīng)業(yè)已發(fā)展12.1.2采購與供應(yīng)鏈管理技術(shù)發(fā)展趨勢精選資料-1）射頻識別技術(shù)（RFID) 方興未艾RFID 是一種自動(dòng)識別技術(shù)，是射頻技術(shù)在識別領(lǐng)域的應(yīng)用，是指通過非接觸方式讀取數(shù)據(jù)，完成數(shù)據(jù)的自動(dòng)采集工作，成為快速而準(zhǔn)確地采集計(jì)算機(jī)信息處理所需數(shù)據(jù)的有效工具。（ 1）供應(yīng)商可以借助 RFID 實(shí)時(shí)獲取貨物信息。（ 2）制造商可以借助 RFID 技術(shù)改進(jìn)采購管理，實(shí)現(xiàn) JIT 生產(chǎn)。（ 3）配送中心可借助 RFID 技術(shù)提高配送效率，實(shí)現(xiàn)可視化管理

45、。（ 4）零售商可借助 RFID 技術(shù)構(gòu)建快速響應(yīng)機(jī)制，提高利潤率。2）信息技術(shù)向具有支持決策功能的方向發(fā)展建立基于供應(yīng)鏈模式的數(shù)據(jù)庫是實(shí)施決策支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)，建立供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)庫可以使各節(jié)點(diǎn)企業(yè)完成對歷史數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)化和存儲，為決策支持提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，使供應(yīng)鏈運(yùn)營建立在準(zhǔn)確預(yù)測和決策的基礎(chǔ)之上。3） Internet（互聯(lián)網(wǎng)）在供應(yīng)鏈中的應(yīng)用及其與Intranet（企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)）的集成Internet面向全球用戶，已成為目前信息溝通的主要方式，而Intranet面向企業(yè)內(nèi)部客戶，通過兩者的集成，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球化的信息資源網(wǎng)絡(luò)，提高供應(yīng)鏈的整體運(yùn)行效率。12.1.3采購與供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢1 、外包

46、業(yè)務(wù)增多，通過業(yè)務(wù)外包獲取競爭優(yōu)勢2 、采購與供應(yīng)鏈管理思想跨行業(yè)滲透增多PART B ：案例分析報(bào)告的寫作（50 分） 復(fù)習(xí)要求：框架必背，范文需理解寫作框架主要內(nèi)容分值篇幅第一部分前言公司背景（ 1 分） + 主要問題（ 2 分， 2個(gè)問題） +本文目510%的（ 1 分） + 本文結(jié)構(gòu)（ 1分）第二部分案例背景分析（現(xiàn)企業(yè)與行業(yè)背景 （ 3 分，3點(diǎn)）+采購與供應(yīng)鏈現(xiàn)狀 （2分）720%狀描述與分析）及流程（ 2 分） (可使用案例分析工具 )第三部分問題識別與分析概括問題的各方面（ 3分） +具體問題分析（問題描述21520%分+問題歸類 2 分，共12 分， 3 個(gè)問題）第四部分問題

47、原因分析及針對問題分析基本原因（10 分， 5 條原因） +確定最根本1320%根本原因確定的原因（ 3 分， 2 條根本原因）第五部分建議針對問題及原因提出建議或改進(jìn)方案（10 分， 5 條建議）1030%第六部分總結(jié)總結(jié)根本原因 +主要建議 + 展望未來酌情加分注意事項(xiàng)：1. 保險(xiǎn)起見，每個(gè)部分均需加余量，比如第三部分的具體問題最好寫4 個(gè)而不是3 個(gè)，第四部分的基本原因需要寫6 至 8 條，根本原因要寫 3 條，第五部分的建議也需6 至 8 條。2. 請各位同學(xué)寫上第六部分總結(jié)，因?yàn)閷懮现笾辽俨豢鄯?，寫得不太差還可以酌情加分。3. 總篇幅： 1500 至 2000 字。盡量多寫絕不少寫

48、。4. 時(shí)間分配：寫案例分析報(bào)告至少需要預(yù)留 100 分鐘以上。 15 分鐘讀案例， 15 分鐘構(gòu)思，找問題是關(guān)鍵，如果是采購案例，可以從成本，質(zhì)量，交貨期 / 響應(yīng)速度，效率（如信息系統(tǒng)、采購流程、庫存管理）等方面來找問題。如果是供應(yīng)鏈案例，可以從可靠性，反應(yīng)性，柔性，成本，效率（如信息系統(tǒng)、供應(yīng)鏈流程、庫存管理），對企業(yè)產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略的支持性等方面找問題，至少60 分鐘寫作，還有10分鐘可以欣賞一下其他沒有寫完同學(xué)的窘態(tài)。5. 另外，前言需要精煉、清晰。背景分析不用寫太多，本部分不一定要完全按照框架和范文的寫法，可以靈活地結(jié)合案例來分析企業(yè)的現(xiàn)狀，產(chǎn)品特點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略，行業(yè)背景，供應(yīng)鏈的類型

49、、結(jié)構(gòu)、績效等，最好使用一種案例分析工具（見本資料第三部分，如分析競爭情況可用波特五力，分析供應(yīng)鏈現(xiàn)狀可用 SCOR ）。我們需要盡量把更多的時(shí)間和篇幅放在識別問題、分析原因及提出建議等方面。至少需要預(yù)留 45 分鐘用于這三部分的寫作。6.以下為兩篇案例分析報(bào)告的范文供參考，第一篇是針對供應(yīng)鏈方面的案例（具體案例見所發(fā)資料或電子郵箱內(nèi)模擬試題案例2 ，考試中供應(yīng)鏈案例出現(xiàn)的概率相對要大一些，應(yīng)重點(diǎn)復(fù)習(xí)），第二篇是針對采購方面的案例（具體案例見書P107 WS石化采購管理分析）范文 2 ： WS 石化采購管理案例分析報(bào)告第一部分前言WS 石化公司成立于1975年，隸屬于中國石油天然氣股份有限公司，經(jīng)過 30 多年的建設(shè)和發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)成長為集石油、天然氣、精選資料-煉油化工與油氣銷售為一體的大型石油天然氣企業(yè)，是中國石油戰(zhàn)略生產(chǎn)和再加工基地。WS 石化公司在采購管理環(huán)節(jié)中碰到的主要問題是：采購成本高、采購效率低下、采購物資的質(zhì)量不穩(wěn)定等。本案例分析報(bào)告的目的在于針對 WS 石化公司采購管理環(huán)節(jié)中的主要問題分析原因，并提出相關(guān)的建議和改進(jìn)方案，幫助公司解決采購管理中出現(xiàn)的問題。本報(bào)告一共包括六個(gè)部分：前言、案例背景分析，問題識別與分析、問題原因