人本理念與人力資源管理)

1、人本理念與人力資源管理)人本理念與人力資源管理一、問題與診斷二、討論與思考三、理論與探討四、思路與對策問題1、我學校最輝煌、最成功的是哪一段時間，、我學校最輝煌、最成功的是哪一段時間， 輝輝 煌、成功到什么程度？煌、成功到什么程度？2、導致成功的因素是什么？其中外部因、導致成功的因素是什么？其中外部因 素是什么？內部因素是什么？素是什么？內部因素是什么？3、現(xiàn)在，這些因素還具備嗎？、現(xiàn)在，這些因素還具備嗎？4、怎樣才能使成功因素持續(xù)下去？、怎樣才能使成功因素持續(xù)下去？ 問題5、目前影響學校進一步發(fā)展提高的最大瓶頸是什么？、目前影響學校進一步發(fā)展提高的最大瓶頸是什么？6、造成這些瓶頸的因素有哪些

2、？其中自身、造成這些瓶頸的因素有哪些？其中自身 可控因素是什么？可控因素是什么？7、自身可控因素中，哪些是客觀因素？哪、自身可控因素中，哪些是客觀因素？哪 些是主觀因素？些是主觀因素？8、哪些必須由領導者、哪些必須由領導者(主管部門主管部門)主持或參與才能主持或參與才能控制或改控制或改 變？變？9、哪些因素自己就可以控制或改變？、哪些因素自己就可以控制或改變？問題10、 哪些現(xiàn)在就可以改變？哪些現(xiàn)在就可以改變？11、 哪些需要創(chuàng)造條件才能改變？哪些需要創(chuàng)造條件才能改變？ 12、 需要創(chuàng)造什么條件？需要創(chuàng)造什么條件？13 、由誰創(chuàng)造條件？、由誰創(chuàng)造條件？ 問題14、從現(xiàn)在做起，我應該做什么？、從

3、現(xiàn)在做起，我應該做什么？15、制定行動計劃、制定行動計劃（1）學校領導的計劃）學校領導的計劃（2）部門領導的計劃）部門領導的計劃（3）個人的計劃）個人的計劃 心態(tài)決定行動，行動決定結果以不同的心態(tài)看待同一個事物，可以得到完全不同的結論。煩惱的農夫；木桶理論“一個由木塊做成的木桶，其盛水量是一個由木塊做成的木桶，其盛水量是由最短的木塊決定的。提高盛水量的最由最短的木塊決定的。提高盛水量的最經濟辦法是將最短木塊加長。經濟辦法是將最短木塊加長?！碧岣咦约簶I(yè)務水平的最快捷辦法是找出提高自己業(yè)務水平的最快捷辦法是找出自己的弱點，然后全力克服。自己的弱點，然后全力克服。木桶理論找出你的這一塊戲說戲說“企企

4、”字字 “企”無 “人”則成 “止”戲說戲說“企企”字字要把“企”字寫大，首先必須把 “人” 字寫大學校更是如此 ! 企業(yè) : 人 機器（廠房） 原材料 產品 學校：人 人 人如何把“人”做大 ？如何吸引人才如何吸引人才如何留住人才如何留住人才如何使用與激勵人如何使用與激勵人才才人本理念與人力資源開發(fā)第二部分討論與思考外來1、整個社會市場經濟改革的進一步深入，形成對教育系統(tǒng)的一系列影響：2、事業(yè)單位人事改革的總體精神與要求：3、私立學校和轉制學校大量涌現(xiàn)，形成對公辦學校人才的有力爭奪：4、全社會素質教育的呼聲與要求，與我國傳統(tǒng)的應試教育體系發(fā)生沖突，導致學校目標定位和價值理念的多重沖突：5、學

5、生補課輔導、特長學習等形成的巨大家教需求，對老師形成巨大的誘惑，同時，給學校的管理帶來一定困惑：面對越來越多的老師走向家教市場，管不管？如何管？外來挑戰(zhàn)學校學校從政從政經商經商私立私立家教家教觀念觀念標準標準其他其他內部問題1、教師待遇？、教師待遇？2、激勵機制？、激勵機制？3、創(chuàng)新環(huán)境？、創(chuàng)新環(huán)境？4、職業(yè)通道？、職業(yè)通道？5、考核標準？、考核標準？6、考核方法？、考核方法？7、發(fā)展機會？、發(fā)展機會？8、學校文化？、學校文化？9、？人力資源管理的基本職能獲?。航鉀Q人力資源的從無到有問題獲?。航鉀Q人力資源的從無到有問題整合：解決人力資源的從外到內問題整合：解決人力資源的從外到內問題保持與激勵：

6、解決人力資源行為動力問題保持與激勵：解決人力資源行為動力問題控制與調整：解決人力資源行為方向問題控制與調整：解決人力資源行為方向問題規(guī)劃與開發(fā)：解決人力資源的數(shù)量、質量、規(guī)劃與開發(fā)：解決人力資源的數(shù)量、質量、 結構與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的適應性結構與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的適應性 問題問題人力資源的有關理解理念測驗 1 一個組織共有100人，那么，它的人力資源是多少？ （1） ？ （2） ？勞動人事管理：封閉、靜態(tài)、事務、執(zhí)行人力資源管理：開放、動態(tài)、戰(zhàn)略、決策什么是人力資源？ 可以理解為： 一切能為組織目標服務的人的能力（智力）都是組織待開發(fā)的資源。人力資源的獲取功能：解決人力資源的從無到有問題。途徑：1、融

7、智：用別人的智能干自己的事（與融資比較：用別人的錢干自己的事）（1）項目融智：（2）顧問融智：（3）走出去融智：（4）請近來融智：（5）培訓融智：2、招聘：人力資源的整合功能：解決人力資源的從外到內問題。內容：1、專業(yè)整合：2、制度整合：3、文化整合：人力資源的保持與激勵功能：解決人力資源的行為動力問題。內容：自我與超我結合、文化與制度并重 的激勵機制。人力資源的控制與調整功能：解決人力資源的素質匹配與行為方 向問題。內容：崗位動態(tài)管理與員工考核體系建立人力資源的規(guī)劃與開發(fā)問題功能：解決人力資源數(shù)量、質量、結構與 組織戰(zhàn)略目標的匹配和適應問題。內容：人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃激勵的困惑問問 題題1、比

8、起五六十年代，現(xiàn)在的人變了：、比起五六十年代，現(xiàn)在的人變了：“精精”、“滑滑”、“自私自私”、“不聽話不聽話”為什么？為什么？2、比起五六十年代，思想政治工作效果、比起五六十年代，思想政治工作效果下降了，為什么？下降了，為什么？3、改革初期，獎金一度成為人們調、改革初期，獎金一度成為人們調動職工積極性的主要因素，目前動職工積極性的主要因素，目前效果也在下降，為什么？效果也在下降，為什么？4、更多的問題？、更多的問題？管理者的迷惘1、改革開放的影響？2、社會進步的必然？3、商品經濟的影響？4、知識經濟的影響？5、人們思想變化了？6、管理者素質的變化？7、心理結構變化了？8、更多的思考？人本理念與

9、人力資源管理第三部分理論與探討：人本管理的基本理念員工行為動力結構研究人的任何行為，都有一定的心理基礎。人的任何行為，都有一定的心理基礎。所以，探討行為規(guī)律，必須首先探討所以，探討行為規(guī)律，必須首先探討心理規(guī)律；心理規(guī)律；所謂所謂“精精”、“滑滑”、“自私自私”、“不聽話不聽話”;所謂思想政治工作效果下降所謂思想政治工作效果下降;所謂獎金的效果下降所謂獎金的效果下降;這些都是從行為變化顯示出來的，其這些都是從行為變化顯示出來的，其原因固然有環(huán)境、政治、經濟、原因固然有環(huán)境、政治、經濟、時代等多方面的影響，但是，最時代等多方面的影響，但是，最根本的影響，還是來自心理結構根本的影響，還是來自心理結

10、構的變化的變化1、權威的研究弗洛伊德：本我、自我、超我弗洛伊德：本我、自我、超我榮榮 格：自我、個人無意識、集體無意識、人格類型格：自我、個人無意識、集體無意識、人格類型阿阿 德德 勒：個人心理學：個人受奮力驅使追求優(yōu)越適應環(huán)境勒：個人心理學：個人受奮力驅使追求優(yōu)越適應環(huán)境霍霍 尼：人格發(fā)展觀：必須從文化因素上考慮人格的發(fā)尼：人格發(fā)展觀：必須從文化因素上考慮人格的發(fā)展展艾艾 里里 克克 森：自我心理學：更強調自我的獨立性。自我如何獲得森：自我心理學：更強調自我的獨立性。自我如何獲得 或失去力量，如何支配個人心理發(fā)展；人格或失去力量，如何支配個人心理發(fā)展；人格8階段階段奧奧 爾爾 波波 特：人格

11、：心理學的解釋。動力組織、心理生特：人格：心理學的解釋。動力組織、心理生理系統(tǒng)理系統(tǒng)馬馬 斯斯 洛：人本主義心理學：心理學第三勢力洛：人本主義心理學：心理學第三勢力2、整合研究之一對心理學權威們的理論進行應用研究，對其共同點或對心理學權威們的理論進行應用研究，對其共同點或相似點進行整合，會得出以下結論：相似點進行整合，會得出以下結論：1 1、在人的心理結構中，、在人的心理結構中，“本能本能”、“似本能似本能”或或 “潛意識潛意識”等概念，是得到大部分人的認同的；等概念，是得到大部分人的認同的；2 2、人存在以、人存在以“自我自我”為中心的為中心的“需要和動機需要和動機”是得是得到大到大 部分人

12、的認同的；部分人的認同的；3 3、在、在“自我自我”之上，存在超越自我、直接社會取向的之上，存在超越自我、直接社會取向的 動機。動機。3、整合研究之二從心理學和行為科學角度分析，人的行為有兩大動力從心理學和行為科學角度分析，人的行為有兩大動力 系統(tǒng)：系統(tǒng)：一是基于一是基于“個人取向個人取向”、“自我需要自我需要”的動力系統(tǒng)，即為的動力系統(tǒng)，即為 了生存、交往、發(fā)展甚至實現(xiàn)自我價值而產生的動力了生存、交往、發(fā)展甚至實現(xiàn)自我價值而產生的動力 系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是“自我自我”為中心的，一為中心的，一 切行為都是為了維護切行為都是為了維護“自我自我”的利益與機會；的

13、利益與機會；二是基于二是基于“超個人取向超個人取向”或者或者“超越自我超越自我”的、完全社的、完全社會會 化的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以化的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會社會”為為 中心的，行為的目的是實現(xiàn)社會的價值、社會的理想，中心的，行為的目的是實現(xiàn)社會的價值、社會的理想， 維護的也是社會的利益。維護的也是社會的利益。4、整合研究之四為了論述方便，我們把前者稱為為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力自我動力”，后者稱為后者稱為“超我動力超我動力”，分別可以定義為：，分別可以定義為：“自我動力自我動力”是個體為獲得一定的利益或機會滿足是個體為獲得一定的利益或機會滿足純純“自

14、我自我”需要而產生的動力；需要而產生的動力；“超我動力超我動力”是個體為滿足社會（有時表現(xiàn)為組織、是個體為滿足社會（有時表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）利益、社會需要而產生的動力。企業(yè)等）利益、社會需要而產生的動力。每個人的行為都是每個人的行為都是“自我動力自我動力”和和“超我動力超我動力”共同共同影響的結果。影響的結果?！白晕易晕摇迸c與“超我超我”有機結合，構成了有機結合，構成了人的主要動力體系。人的主要動力體系。動力結構自我動力超我動力兩個動力的驅動自我自我超我超我企企 業(yè)業(yè) 目目 標標行行 為為管理體系管理體系管理制管理制度度文化文化理念理念兩大動力的平衡自我動力自我動力超我動力超我動力富了和尚窮富

15、了和尚窮了廟了廟窮了和尚富窮了和尚富了廟了廟員工行為員工行為組織目標與個體組織目標與個體目標的整合目標的整合兩種不平衡兩種不平衡富了和尚窮富了和尚窮了廟了廟窮了和尚富窮了和尚富了廟了廟員工行為管理的實質員工行為管理的實質員工行為管理的主要內容：員工行為管理的主要內容：1、使員工行為方向指向組織目標；、使員工行為方向指向組織目標；2、使員工行為動力足夠大；、使員工行為動力足夠大；行為方向與行為動力取決于自我動力與超我動力結行為方向與行為動力取決于自我動力與超我動力結合而成的員工行為動力體系合而成的員工行為動力體系員工行為管理的實質是員工行為管理的實質是“想辦法將兩大動力維持在想辦法將兩大動力維持

16、在較高的水平并使之共同指向組織目標較高的水平并使之共同指向組織目標”。4、重要結論傳統(tǒng)思想政治工作是傳統(tǒng)思想政治工作是“只重視超我，不只重視超我，不重視自我重視自我”；單純物質利益的刺激是單純物質利益的刺激是“只重視自我，只重視自我，不重視超我不重視超我”；新的心理結構下，兩者都不能真正調動新的心理結構下，兩者都不能真正調動職工積極性。職工積極性。2、人本管理坐標之一1、管理定位，以人為本2、人本管理也需要定位自我自我超我超我ABCDA：只重視自我，不重視超我的管理：單純的個人利益刺激；：只重視自我，不重視超我的管理：單純的個人利益刺激；D：只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作；：

17、只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作；B、C：自我與超我有機結合的管理：制度與文化并重，對一：自我與超我有機結合的管理：制度與文化并重，對一 個具體的企業(yè)來說，應該采用個具體的企業(yè)來說，應該采用B還是還是C，取決與組織的具體情況，取決與組織的具體情況人本管理也需要定位人本管理也需要定位2、人本管理坐標之二自我超我文化制度“自我與超我結合，文化自我與超我結合，文化與制度并重與制度并重”的人本管理的人本管理“上不封頂，下有保底”的行為空間 制度：利益底線 文化：道德底線 文化引力：理想、精神、價值觀等利益引力：報酬、成就、發(fā)展機會等制度許可范圍文化許可范圍實行人本管理實行人本管理建立建

18、立“自我自我”與與“超我超我”有機結合的有機結合的激勵機制激勵機制創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的管理環(huán)境創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的管理環(huán)境將組織的具體管理模式建立在與員工將組織的具體管理模式建立在與員工價值系統(tǒng)和企業(yè)目標系統(tǒng)相適應的基價值系統(tǒng)和企業(yè)目標系統(tǒng)相適應的基礎上礎上注重開發(fā)式管理：積極性的開發(fā)、創(chuàng)注重開發(fā)式管理：積極性的開發(fā)、創(chuàng)造性的開發(fā)、潛能的開發(fā)造性的開發(fā)、潛能的開發(fā)最重要的是最重要的是“理念共享、愿景共建、理念共享、愿景共建、行為互動、共同發(fā)展行為互動、共同發(fā)展”企業(yè)目標與員工價值的結合組織目標組織目標員工價值員工價值措施措施措施措施應該采用應該采用能夠采用能夠采用有效的管理措施

19、有效的管理措施用企業(yè)價值整合員工價值組織目標組織目標員工價值員工價值措施措施措施措施應該采用應該采用能夠采用能夠采用有效的管理措施有效的管理措施企業(yè)目標=組織目標+員工目標組織目標組織目標員工價值員工價值措施措施措施措施應該采用應該采用能夠采用能夠采用有效的管理措施有效的管理措施重新認識管理問題重新認識管理問題（一）管理者需要思考并重點解決的（一）管理者需要思考并重點解決的問題問題1 1、人為什么要工作？、人為什么要工作？2 2、人在什么情況下才積極工作？、人在什么情況下才積極工作？3 3、怎樣使人積極工作？、怎樣使人積極工作？4 4、企業(yè)為什么要雇傭人？、企業(yè)為什么要雇傭人？5 5、員工與企

20、業(yè)是什么關系？、員工與企業(yè)是什么關系？6 6、什么人應該重用？、什么人應該重用？7 7、什么人應該慎用？、什么人應該慎用？8 8、什么人應該下崗？、什么人應該下崗？9 9、什么人應該換崗？、什么人應該換崗？10 10 、什么人應該培訓？、什么人應該培訓？1111、什么人應該重點激勵？、什么人應該重點激勵？1212、上述各種人員怎么確定、誰來確定？、上述各種人員怎么確定、誰來確定？（二）基本思路與線索個個體體企企業(yè)業(yè)自我自我超我超我制度制度文化文化思考切入點思考切入點作用于作用于自我的自我的制度制度作用于作用于超我的文超我的文化化自我與超我結合、制度與自我與超我結合、制度與文化并重的思路文化并重

21、的思路關于自我動力極其結構關于自我動力極其結構行為基本過程分析行為基本過程分析 需要 動機 行為 績效 結果報酬激勵外在滿足內在滿足1成就激勵內在滿足2機會激勵激勵三層次理論外在滿足內在滿足1內在滿足2報酬期望成就期望機會期望報酬激勵成就激勵機會激勵 三個層次滿足 三種期望 三個層次激勵動力結構期望原理期望原理理論假設：人們在工作中愿意付出的努力程度的大小，取決于他期望從中得理論假設：人們在工作中愿意付出的努力程度的大小，取決于他期望從中得 到東西的多少。到東西的多少。理論模型理論模型 激勵力量激勵力量=期望期望媒介性效價媒介性效價員工激勵的公平原理員工激勵的公平原理公平原理：公平原理：（1）

22、任何時候，都不要把絕對公平當作管理目標；絕對）任何時候，都不要把絕對公平當作管理目標；絕對公平僅僅是一個理想，不可能實現(xiàn)；公平僅僅是一個理想，不可能實現(xiàn)；“沾不了便宜就沾不了便宜就認為是吃虧了認為是吃虧了” 的人在實際公平的制度下的人在實際公平的制度下 仍有不公仍有不公平的感覺；平的感覺；（2）只要程序與機制是公平的，出現(xiàn)少量不公平的結果，人）只要程序與機制是公平的，出現(xiàn)少量不公平的結果，人們是能夠接受的。管理者應該充分利用這一心理特點。們是能夠接受的。管理者應該充分利用這一心理特點。期望原理與報酬激勵期望原理與報酬激勵薪酬制度薪酬制度使員工產生好好工作就能得到更多經濟報使員工產生好好工作就能

23、得到更多經濟報酬的期望，從而提高工作積極性；酬的期望，從而提高工作積極性；晉升制度晉升制度使員工產生好好工作就能更快地得到使員工產生好好工作就能更快地得到晉升的期望，從而提高工作積極性；晉升的期望，從而提高工作積極性；其他激勵制度其他激勵制度使員工產生好好工作就能得到很使員工產生好好工作就能得到很多精神獎勵的期望，從而提高積極性；多精神獎勵的期望，從而提高積極性；管理態(tài)度管理態(tài)度尊重、理解、溝通、分享尊重、理解、溝通、分享也是員也是員工渴望得到的工渴望得到的“個人結果個人結果”報酬，管理者合報酬，管理者合適的管理態(tài)度可以使員工產生更高的積極性適的管理態(tài)度可以使員工產生更高的積極性期望原理與成就

24、激勵成就需要的滿成就需要的滿足程度足程度工作成果中個工作成果中個人貢獻體驗人貢獻體驗工作成果比較優(yōu)勢工作成果比較優(yōu)勢體驗體驗工作團隊的大小工作團隊的大小個人在團隊中的地位個人在團隊中的地位工作自主性的大小工作自主性的大小比較機會的多少比較機會的多少比較標準的多樣化比較標準的多樣化期望原理與機會激勵1、崗位工作與職業(yè)生涯目標的匹配程度；、崗位工作與職業(yè)生涯目標的匹配程度；2、崗位工作與個人職業(yè)興趣的匹配程度；、崗位工作與個人職業(yè)興趣的匹配程度；3、個人對崗位工作社會意義重要程度的感受體、個人對崗位工作社會意義重要程度的感受體驗；驗；4、所從事職業(yè)的環(huán)境中其他個人關心的利益；、所從事職業(yè)的環(huán)境中其

25、他個人關心的利益；5、職業(yè)通道職業(yè)通道h H五、制度體系的診斷與建構五、制度體系的診斷與建構（一）制度體系的診斷（一）制度體系的診斷1、組織結構設計合理嗎？、組織結構設計合理嗎？2、部門職能劃分明確嗎？、部門職能劃分明確嗎？3、崗位設置合理嗎？、崗位設置合理嗎？4、定員方案科學嗎？、定員方案科學嗎？5、有完整、明確的職務、有完整、明確的職務 說明書嗎？說明書嗎？6、有明確的工作標準嗎？、有明確的工作標準嗎？7、有科學的績效考核體、有科學的績效考核體 系嗎？系嗎？8、有公平合理的分配與、有公平合理的分配與 獎酬制度嗎？獎酬制度嗎？9、有配套的員工激勵機制、有配套的員工激勵機制 嗎？嗎？10、有責

26、任追蹤制度嗎？、有責任追蹤制度嗎？11、能做到人崗匹配動態(tài)、能做到人崗匹配動態(tài) 優(yōu)化嗎？優(yōu)化嗎？12、員工溝通制度完善、員工溝通制度完善 嗎？嗎？13、關于“超我”“超我超我”是個體與社會接觸和相互適應過程中，通過學習而喚醒、是個體與社會接觸和相互適應過程中，通過學習而喚醒、通過內化而形成的、超越自我之上的、社會化的理想、道德、價通過內化而形成的、超越自我之上的、社會化的理想、道德、價值觀等人格要素；值觀等人格要素；“超我超我”形成的兩個途徑：形成的兩個途徑： 1、人性本我的喚醒：本我中的人性本我，深藏于潛意識之、人性本我的喚醒：本我中的人性本我，深藏于潛意識之中，因為人首先受到生存的壓力，因

27、而使生物性本我在后天優(yōu)中，因為人首先受到生存的壓力，因而使生物性本我在后天優(yōu)先得到發(fā)展。只有當生物性本我得到充分滿足，或者深藏的人先得到發(fā)展。只有當生物性本我得到充分滿足，或者深藏的人性本我受到環(huán)境強烈刺激時，人性本我才能得到發(fā)展。我們稱性本我受到環(huán)境強烈刺激時，人性本我才能得到發(fā)展。我們稱這個過程為這個過程為“喚醒喚醒”。 2、外在力量的內化：這種學習和內化的過程主要通過兩個途徑，獎、外在力量的內化：這種學習和內化的過程主要通過兩個途徑，獎勵和懲罰勵和懲罰 。關于“超我”由獎勵經驗而內化、由獎勵性刺激而喚由獎勵經驗而內化、由獎勵性刺激而喚醒的人性本我，發(fā)展成醒的人性本我，發(fā)展成“超我超我”中

28、的社中的社會理想、人格追求、使命感、對意義的會理想、人格追求、使命感、對意義的追求等，這種人格力量使個體產生追求等，這種人格力量使個體產生“應應該做什么該做什么”的沖動，形成強大的人格動的沖動，形成強大的人格動力；力；由懲罰經驗而內化、由懲罰性刺激而喚由懲罰經驗而內化、由懲罰性刺激而喚醒的人性本我，發(fā)展成醒的人性本我，發(fā)展成“超我超我”中的道中的道德意識。這種人格力量使個體產生德意識。這種人格力量使個體產生“不不應該做什么應該做什么”的心理，形成強大的人格的心理，形成強大的人格動力。動力。超我動力極其啟動 構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制追求社會進步、理想主義、人格完美、崇高的使命感成

29、為潛藏于員工內心的強大內驅力，如果加以有意識的引導，利用特定的精神、價值觀、理念、使命與宗旨去整合，就能夠使員工的這種文化內驅力指向學校目標。他們怎么做？東亞公司：東亞公司： 主義：人無高尚之主義，即無生活之意義；事無高尚之主義，即無存在主義：人無高尚之主義，即無生活之意義；事無高尚之主義，即無存在之價值；團體無高尚之主義，即無強盛之道理。之價值；團體無高尚之主義，即無強盛之道理。 做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！人做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！人若不為大眾做事，生之何意！人若只為名利做事，生之何意！若無事做，要若不為大眾做事，生之何意！人若只

30、為名利做事，生之何意！若無事做，要我做什么？若無艱難事做，要我做什么？若不效忠國家，要我做什么？我做什么？若無艱難事做，要我做什么？若不效忠國家，要我做什么？ 盡責：事成而不獲罪于人者為理想之人才；事成而不得已獲罪于人盡責：事成而不獲罪于人者為理想之人才；事成而不得已獲罪于人者為有用之人才；事不成而僅圖不獲罪于人者為無用之人才；事不成而又獲者為有用之人才；事不成而僅圖不獲罪于人者為無用之人才；事不成而又獲罪于人者為危險之人才；不待命令而自動工作者為中堅分子；等待命令而立罪于人者為危險之人才；不待命令而自動工作者為中堅分子；等待命令而立即工作者為忠實分子；接到命令而懶于工作者為無用分子；有令不做

31、反譏做即工作者為忠實分子；接到命令而懶于工作者為無用分子；有令不做反譏做者為是非分子。者為是非分子。 過失；從心無過圣賢也。聞過則該君子也。聞過不改庸人也。聞過失；從心無過圣賢也。聞過則該君子也。聞過不改庸人也。聞過則怨小人也。過則怨小人也。文化體系的診斷文化體系的診斷1、 企業(yè)有自己的理念或價企業(yè)有自己的理念或價值觀念嗎？值觀念嗎？2、員工接受嗎？、員工接受嗎？3、 接受到什么程度？接受到什么程度？4、 企業(yè)的價值觀有代表性的企業(yè)的價值觀有代表性的人物嗎？人物嗎？5、 這些人物在企業(yè)威信真的這些人物在企業(yè)威信真的很高嗎？很高嗎？6、 這些價值觀念在企業(yè)有這些價值觀念在企業(yè)有相應的故相應的故 事嗎？事嗎？7、 這些故事在企業(yè)流傳很廣嗎？這些故事在企業(yè)流傳很廣嗎？8、 企業(yè)內聚力強嗎？企業(yè)內聚力強嗎？9、員工士氣高嗎