《電容制造部的難題》案例分析

1、電容制造部的難題 生產(chǎn)與運作管理案例分析 目 錄 一、案例背景11.產(chǎn)量達(dá)不到設(shè)計能力12.編帶設(shè)備綜合利用率低1二、企業(yè)措施分析1三、問題分析31. 生產(chǎn)計劃不合理32. 設(shè)備調(diào)換頻繁33. 設(shè)備維修人員不足34. 操作工人素質(zhì)差35. 缺乏獎懲制度36. 產(chǎn)品質(zhì)量管理松懈3四、解決方案41. 改進(jìn)編帶生產(chǎn)工藝42. 提高操作人員素質(zhì)和責(zé)任心43. 引進(jìn)全面生產(chǎn)維修制（TPM）44. 完善獎懲機制55. 嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度5 5 / 6一、 案例背景羅姆電子大連XXX是大連開發(fā)區(qū)的一家日資企業(yè)，于1996年初投產(chǎn)。其下屬電容制造部主要生產(chǎn)MCH系列陶瓷積層電容，有100多種規(guī)格，從包裝

2、形式上可分為紙帶和塑料帶兩大類。主要的生產(chǎn)工藝流程是編帶作業(yè)，目標(biāo)產(chǎn)量為月產(chǎn)量1億個（即設(shè)計能力）。而企業(yè)現(xiàn)狀是： 1.產(chǎn)量達(dá)不到設(shè)計能力1996年4月份預(yù)計月產(chǎn)量9000萬（包括所有休息日）則平均日產(chǎn)量（按每月工作22天、休息日8天計算）為9000/(22+8)=300萬。由此測算，倘若正常上班，全月產(chǎn)量為300*22=6600萬，只有設(shè)計能力的66%；即使周六周日全部加班，全月產(chǎn)量9000萬也只達(dá)到設(shè)計能力的90%。 2.編帶設(shè)備綜合利用率低對于編帶設(shè)備綜合利用率，日方總部的設(shè)計理論值為6065%，而企業(yè)實際只達(dá)到40.5%；要實現(xiàn)月產(chǎn)1億的目標(biāo)至少要達(dá)到55%；企業(yè)目標(biāo)是通過理順企業(yè)內(nèi)部

3、的管理問題，提高編帶月產(chǎn)量，達(dá)到設(shè)計生產(chǎn)能力，完成上級下達(dá)的計劃任務(wù)。二、 企業(yè)措施分析負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理的陳主任提出如下改進(jìn)生產(chǎn)作業(yè)流程的辦法：企業(yè)現(xiàn)在的編帶工藝流程中，半制品庫中的電容以整袋形式出庫（一袋電容從幾千到幾十萬個不等），編帶工序的批量標(biāo)準(zhǔn)為256000個/批，這樣最后剩余的不足編帶批量的部分就作為半成品零散數(shù)量形式回收入庫，等待再次出庫。在進(jìn)行回收的時候，編帶機存在停工待料時間。若將多余電容繼續(xù)編帶，以合格品形式合批后再出廠，改變流程，減少停工待料時間，估計每月可增產(chǎn)1500萬左右。具體編帶生產(chǎn)工藝調(diào)整如下： 檢 查包 裝出 廠出 庫編 帶半制品庫零散數(shù)量回收半制品庫出 庫 編 帶檢

4、 查 包 裝 出 廠零散數(shù)量合成 現(xiàn)在的編帶工藝 改進(jìn)后的編帶工藝如果按陳主任的方案實施，每個月只需再加幾天班，就可以完成1億的月計劃。但這樣做會帶來兩個問題：1. 難以保證成品出廠質(zhì)量。因為管理人員只上白班，二、三班無人看管，給零散數(shù)量合格品保管帶來問題；2. 會加重二、三班操作人員的負(fù)擔(dān)。三、 問題分析1. 生產(chǎn)計劃不合理對于編帶設(shè)備的綜合利用率，日本本部的設(shè)計能力是60%65%，但企業(yè)的實際利用率只有40%多一點。對于編帶操作方法，日本本部采用的是大卷，即將幾萬個電容編成一卷，而企業(yè)實際采用的是3、4千個一卷的小卷。企業(yè)的實際情況與日本本部不同，故而根據(jù)日本本部編制的生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫

5、節(jié)，指導(dǎo)不了實際生產(chǎn)。2. 設(shè)備調(diào)換頻繁企業(yè)產(chǎn)品品種多，而且每個批量的數(shù)量較小，屬于多品種中小批量生產(chǎn)類型。所以一臺機器一個月要換23次不同產(chǎn)品，每次都要調(diào)整12天，人為地增加了設(shè)備調(diào)整次數(shù)，這樣頻繁的調(diào)換，帶來兩個后果：一是設(shè)備調(diào)整時間占過多，設(shè)備綜合利用率很低，產(chǎn)量也無法提高；二是設(shè)備故障率大大增加，發(fā)揮不出設(shè)備的高效能。3. 設(shè)備維修人員不足設(shè)備為維修人員只有兩個人，根本無法應(yīng)付因機器頻繁調(diào)整而產(chǎn)生的各種故障。因此維修人員每天只能忙著修理設(shè)備，正常的維護(hù)保養(yǎng)更是無從談起，這反過來又使得設(shè)備的故障頻率提高。4. 操作工人素質(zhì)差個別操作人員責(zé)任心差，不服管理，工作不積極，會影響其他工人的積極

6、性。另有操作人員素質(zhì)差，操作技能不熟練，失誤太多，無法保證產(chǎn)品質(zhì)量。更有工人未遵守生產(chǎn)規(guī)則制度，導(dǎo)致機器兩次出現(xiàn)混料事故，使得機器無法正常生產(chǎn)，給企業(yè)造成很大損失。5. 缺乏獎懲制度一線編帶操作人員整天站著工作，與坐著工作的庫房、檢驗人員相比，工資上沒有區(qū)別，缺乏獎勵，無法調(diào)動員工積極性。而對于犯錯的工人又沒有明確的懲罰措施，無法起到警示作用。如此賞罰不明，使工人缺乏積極性，對產(chǎn)品的質(zhì)量及生產(chǎn)效率會造成一定影響。6. 產(chǎn)品質(zhì)量管理松懈企業(yè)對產(chǎn)品的質(zhì)量控制管理還不夠嚴(yán)格，以至于編帶機連續(xù)出現(xiàn)兩次混料事故。如果產(chǎn)品的質(zhì)量無法保證，那即使生產(chǎn)效率提高了，對企業(yè)而言也是損失大于收益。四、 解決方案1.

7、 改進(jìn)編帶生產(chǎn)工藝采用陳主任的建議，改進(jìn)編帶生產(chǎn)工藝，以此來減少停機等待時間，提高設(shè)備的綜合利用率。對于周主任所說“管理人員只上白班，二、三班無人看管，無法保證成品出廠質(zhì)量”的問題，可以通過建立管理人員換班制度，保證每班生產(chǎn)都有人看管負(fù)責(zé)，加強質(zhì)量監(jiān)督，保證產(chǎn)品質(zhì)量。對于“加重二三班操作人員負(fù)擔(dān)”的問題，可將本來在編帶環(huán)節(jié)回收零散數(shù)量的人員調(diào)至檢查環(huán)節(jié)后來負(fù)責(zé)零散數(shù)量的回收，這樣人員總數(shù)沒有變化，也不會給操作工人增加負(fù)擔(dān)。2. 提高操作人員素質(zhì)和責(zé)任心企業(yè)要加強員工的技能培訓(xùn)，思想教育，逐步建立一種良好的企業(yè)文化。對于新員工，企業(yè)要嚴(yán)格執(zhí)行崗前培訓(xùn)，確保員工掌握基本操作技能，樹立員工的責(zé)任心；

8、而對于在崗人員，篩選操作技能不熟練的員工定期進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)；可以定期舉行技能大賽，對于操作技能優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎勵和宣傳；把責(zé)任心強的員工樹立為企業(yè)榜樣，在全廠進(jìn)行宣傳學(xué)習(xí)，提高員工責(zé)任心。3. 引進(jìn)全面生產(chǎn)維修制（TPM）就近期而言，企業(yè)可增加維修人員，以應(yīng)對目前頻繁的設(shè)備修理，并對設(shè)備進(jìn)行一定的保養(yǎng)維護(hù)，但從長期而言，企業(yè)應(yīng)引入全面生產(chǎn)維修制。全面生產(chǎn)維修制是指全員參加的、以提高設(shè)備綜合效率為目標(biāo)的、以設(shè)備一生為對象的生產(chǎn)維修制。其基本思想是全效益、全系統(tǒng)、全員參加。TPM相對于企業(yè)現(xiàn)有的維修制度最突出的地方在于以下兩個方面：日常點檢。在每日上班前幾分鐘由操作人員進(jìn)行日常點檢，并填制由技術(shù)人員

9、和維修人員編制的點檢卡，而后維修人員對點檢卡上標(biāo)記的問題即刻進(jìn)行處理。根據(jù)日本企業(yè)的經(jīng)驗，這種方法可將設(shè)備80%的故障在這一環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)。這種預(yù)防式維護(hù)可以最小的維護(hù)成本最大幅度地降低設(shè)備故障對生產(chǎn)的影響。開展5S活動，經(jīng)常進(jìn)行TMP教育。5S活動指調(diào)整、整頓、清潔、清掃、教養(yǎng)，其核心是通過宣傳教育，讓員工樹立良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神，自覺執(zhí)行企業(yè)的各項規(guī)章制度。這種對員工思想的教育，不僅能降低設(shè)備維修維護(hù)節(jié)約成本，更能大幅降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中管理費用，進(jìn)而降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力，提高企業(yè)利潤。4. 完善獎懲機制企業(yè)應(yīng)該獎罰分明，這樣才能調(diào)動員工生產(chǎn)積極性，因此有必要建立健全獎懲機制。對于表現(xiàn)突出的員工要及時進(jìn)行精神和物質(zhì)上的獎勵；對于工作怠慢，工作效率低的員工因先進(jìn)行培訓(xùn)教育，如果仍無法改進(jìn)，則應(yīng)及早辭退。同時，對于一線操作人員，實行按勞取酬，多勞多得，少勞少得，