平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖091031

1、平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)1平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖 2009年10月 平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)2平衡計(jì)分卡依據(jù)的基本哲學(xué)理念平衡計(jì)分卡依據(jù)的基本哲學(xué)理念n“最重要和最安全的事情就是保持生活的平衡，并認(rèn)識(shí)到在我們周圍和我們身上的偉大力量。如果你能做到這點(diǎn)并以這種方式生活，那你確實(shí)是一名智者?！?古希臘詩(shī)人 歐里庇得斯n企業(yè)管理哲學(xué)：能讓個(gè)人充分發(fā)揮特長(zhǎng)，凝聚共同的愿景和一致的方向，建立團(tuán)隊(duì)合作，調(diào)和個(gè)人目標(biāo)和共同福祉的原則。 彼得德魯克n“不能衡量（評(píng)估）就不能管理” 。平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)3財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面資本報(bào)酬率客戶層面客戶滿意度按時(shí)交貨加工流程產(chǎn)品質(zhì)量管理員

2、工技術(shù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 價(jià)值鏈形成的垂直向量 因果關(guān)系鏈平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)4信息時(shí)代的基本假設(shè)信息時(shí)代的基本假設(shè)n“機(jī)器是為自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)而設(shè)計(jì)的，員工的工作是思考，是解決問(wèn)題，是保證質(zhì)量，而不是看著零件從生產(chǎn)線上通過(guò)。在我們廠里，員工被看成是解決問(wèn)題的專家，而不是變動(dòng)成本。n信息時(shí)代的企業(yè)，必須學(xué)會(huì)如何為不同的客戶提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)避免多種類、小批量的經(jīng)營(yíng)方式而帶來(lái)的昂貴成本。 平衡計(jì)分卡最大的沖擊力在于驅(qū)動(dòng)組織的變革。平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)5美孚美孚NAM&R的平衡計(jì)分卡的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)測(cè)量指標(biāo)測(cè)量指標(biāo) 財(cái)務(wù)層面財(cái)

3、務(wù)層面 (Financial)n財(cái)務(wù)成長(zhǎng)F1資本運(yùn)用回報(bào)率F2現(xiàn)有資產(chǎn)利用F3獲利F4成本優(yōu)勢(shì)F5獲利成長(zhǎng)l資本運(yùn)用回報(bào)率l現(xiàn)金流量l凈毛利與競(jìng)爭(zhēng)者比較的排名l單位售油成本(與競(jìng)爭(zhēng)者比較)l銷售量增長(zhǎng)(與競(jìng)爭(zhēng)者比較)l高級(jí)品所占銷售比例l非油類產(chǎn)品的營(yíng)收與毛利 顧客層面顧客層面 (Customer)n讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)n雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系C1使目標(biāo)顧客群有愉悅購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)C2建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系l目標(biāo)市場(chǎng)的占有率l神秘客訪查評(píng)價(jià)l經(jīng)銷商毛利成長(zhǎng)l經(jīng)銷商問(wèn)卷調(diào)查內(nèi)部流程層內(nèi)部流程層面面 (Internal) n建立經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)n安全與可靠n具競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商n品質(zhì)n社區(qū)的好鄰居I1創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)I2

4、業(yè)界最佳經(jīng)銷團(tuán)隊(duì)I3煉油廠績(jī)效I4庫(kù)存管理I5成本優(yōu)勢(shì)I6符合規(guī)格與交期I7提升工作環(huán)境的安全衛(wèi)生l新產(chǎn)品的投資回報(bào)率l新產(chǎn)品被市場(chǎng)接受的比率l經(jīng)銷商品質(zhì)評(píng)價(jià)l良品率落差（下降水平）l非計(jì)劃性的停工l存貨水準(zhǔn)l缺貨率l運(yùn)營(yíng)成本(與競(jìng)爭(zhēng)者比較)l零缺失訂單l環(huán)境意外事件發(fā)生次數(shù)l工時(shí)數(shù) 學(xué)習(xí)與成學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面長(zhǎng)層面 (Learning & Growth)n訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)L1利于行動(dòng)的組織氣氛L2員工核心能力與技術(shù)L3戰(zhàn)略性資訊的獲取l員工滿意度調(diào)查l完成個(gè)人計(jì)分卡的比率(%)l戰(zhàn)略性員工技能l戰(zhàn)略性資訊（系統(tǒng)）的完備率平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)6平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程平

5、衡計(jì)分卡發(fā)展歷程21種語(yǔ)言18種語(yǔ)言5種語(yǔ)言版本進(jìn)行中2003年12月(1992年12月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System(2000年9月)Having Trouble with your strategy? Then Map It(2004年2月)Measuring the strate

6、gic Readiness of Intangible AssetsRobert S Kaplan平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)7平衡計(jì)分卡的一些基本概念平衡計(jì)分卡的一些基本概念 n目標(biāo) n指標(biāo)n結(jié)果指標(biāo)n業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素：n領(lǐng)先指標(biāo)n滯后指標(biāo)平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)8建立平衡計(jì)分卡系統(tǒng)建立平衡計(jì)分卡系統(tǒng)建立新衡量（評(píng)估）指標(biāo)體系建立新衡量（評(píng)估）指標(biāo)體系的過(guò)程的過(guò)程n傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)的衡量是一種滯后指標(biāo)（lag indicators） 衡量，顯示的是因過(guò)去的行動(dòng)獲致的結(jié)果n平衡計(jì)分卡的理念在于，要找出能創(chuàng)造未來(lái)財(cái)務(wù)成果的關(guān)鍵性“績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素”（performance drivers），創(chuàng)

7、建出相對(duì)于財(cái)務(wù)成果而言的所謂“領(lǐng)先引導(dǎo)指標(biāo)”（lead indicators）n它包含的未來(lái)“績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素”與“領(lǐng)先引導(dǎo)指標(biāo)”，使它跨越了績(jī)效衡量層次，直接進(jìn)入了戰(zhàn)略的衡量層次平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)9平衡計(jì)分卡從四個(gè)層面考察企業(yè)的業(yè)績(jī)平衡計(jì)分卡從四個(gè)層面考察企業(yè)的業(yè)績(jī) 化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面我們向股東展在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面我們向股東展示什么？示什么？相應(yīng)的：相應(yīng)的：目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)顧客顧客為實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)規(guī)劃，我們應(yīng)當(dāng)向?yàn)閷?shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)規(guī)劃，我們應(yīng)當(dāng)向顧客展示什么？顧客展示什么？相應(yīng)的：相應(yīng)的：目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)

8、值、行動(dòng)目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)內(nèi)部流程內(nèi)部流程為股東和顧客滿意，我們要把哪些為股東和顧客滿意，我們要把哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程做得最好？關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程做得最好？相應(yīng)的：相應(yīng)的：目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)我們學(xué)習(xí)掌握什么，為達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)我們學(xué)習(xí)掌握什么，改變與創(chuàng)造什么？改變與創(chuàng)造什么？相應(yīng)的：相應(yīng)的：目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計(jì)分卡的目標(biāo)及指標(biāo)來(lái)源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，這些目標(biāo)和指標(biāo)從四個(gè)層面考察企業(yè)的業(yè)績(jī)。這四個(gè)層面構(gòu)成了平衡計(jì)分卡的框架。平衡計(jì)分卡一方面通過(guò)財(cái)務(wù)視角保持對(duì)短期業(yè)績(jī)的關(guān)注，另一方

9、面可明確揭示獲得卓越的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素。平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)10利用平衡計(jì)分卡完成以下管理流程利用平衡計(jì)分卡完成以下管理流程 闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略 闡明愿景闡明愿景達(dá)成共識(shí)達(dá)成共識(shí)溝通與聯(lián)系溝通與聯(lián)系溝通和教育溝通和教育確定目標(biāo)確定目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤計(jì)劃與指定目標(biāo)值計(jì)劃與指定目標(biāo)值確定目標(biāo)值確定目標(biāo)值協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動(dòng)方案協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動(dòng)方案分配資源分配資源建立里程碑建立里程碑戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)闡述共同愿景闡述共同愿景提供戰(zhàn)略反饋提供戰(zhàn)略反饋協(xié)助戰(zhàn)略研討與學(xué)習(xí)協(xié)助戰(zhàn)略研討與學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系

10、 統(tǒng)11闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略（管理層面達(dá)成共識(shí)）建立平衡計(jì)分卡的過(guò)程使戰(zhàn)略目標(biāo)得到闡明，并為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)了幾個(gè)關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素。利用衡量作為語(yǔ)言，有助于將復(fù)雜的、模混不清的概念轉(zhuǎn)變成一種能使管理層達(dá)成共識(shí)的比較精確的形式。由于戰(zhàn)略是由企業(yè)決策者制定的，平衡計(jì)分卡創(chuàng)造了一個(gè)整個(gè)企業(yè)人人為之做出貢獻(xiàn)的合作模式。利用平衡計(jì)分卡完成以下管理流程利用平衡計(jì)分卡完成以下管理流程 平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)12溝通與連接戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)溝通與連接戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo) 讓全體員工明白他們必須完成哪些重大目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略才能獲得成功。溝通和連接過(guò)程結(jié)束時(shí)，企業(yè)中的每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)了解公司的長(zhǎng)期目標(biāo)和達(dá)到這些目標(biāo)的

11、戰(zhàn)略，每個(gè)人所制定的局部行動(dòng)方案將為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)單位的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，把部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)和戰(zhàn)略相聯(lián)系。動(dòng)員每個(gè)人采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。計(jì)分卡的設(shè)計(jì)注重因果關(guān)系，這就為企業(yè)引入了動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)思維，促使不同部門(mén)的員工都能了解企業(yè)的全貌，以及他們的角色如何相互影響并最終影響全局。利用平衡計(jì)分卡完成以下管理流程利用平衡計(jì)分卡完成以下管理流程 平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)13計(jì)劃、制定目標(biāo)值并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動(dòng)方案計(jì)劃、制定目標(biāo)值并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動(dòng)方案在理想情況下，有關(guān)客戶的目標(biāo)值源于滿足或超出客戶期望，對(duì)現(xiàn)有的和潛在的客戶偏好加以研究，以確認(rèn)人們對(duì)出色業(yè)績(jī)的期望。管理者不是急功近利地對(duì)局部過(guò)程進(jìn)行基本改造，而

12、是努力完善和改造對(duì)企業(yè)至關(guān)重要的流程。計(jì)劃并制定目標(biāo)值的管理流程，可以幫助企業(yè)：1、量化預(yù)計(jì)的長(zhǎng)期結(jié)果；2、確定達(dá)到這些結(jié)果的機(jī)制并提供必要的資源；3、為計(jì)分卡的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)建立短期的里程碑。4、利用一套平衡的成果指標(biāo)和動(dòng)因指標(biāo)，為企業(yè)界定了特定的量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)。把預(yù)期的業(yè)績(jī)指標(biāo)和當(dāng)前的業(yè)績(jī)水平進(jìn)行比較，可以看出差距。因此平衡計(jì)分卡不僅能衡量變化，而且助長(zhǎng)變化。利用平衡計(jì)分卡完成以下管理流程利用平衡計(jì)分卡完成以下管理流程 平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)14戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡使管理者能監(jiān)督和調(diào)整自身戰(zhàn)略的實(shí)施，并在必要時(shí)對(duì)戰(zhàn)略本身進(jìn)行根本性的改變。通過(guò)為財(cái)務(wù)指標(biāo)及其它

13、計(jì)分卡指標(biāo)制定的近期里程碑，每月和每季的管理研討仍能檢驗(yàn)財(cái)務(wù)結(jié)果。管理者還能檢查在客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)與革新、員工、系統(tǒng)和程序等方面是否達(dá)到了其所規(guī)定的目標(biāo)值，于是管理研討和更新從回顧過(guò)去轉(zhuǎn)向了解未來(lái)。管理者不僅可以討論過(guò)去的業(yè)績(jī)是如何獲得的，而且研究他們對(duì)未來(lái)的預(yù)期是否保持在軌道上。利用平衡計(jì)分卡完成以下管理流程利用平衡計(jì)分卡完成以下管理流程 平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)15平衡計(jì)分卡的核心思想平衡計(jì)分卡的核心思想 平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。平

14、 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)16平衡計(jì)分卡平衡了什么平衡計(jì)分卡平衡了什么n財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量之間的平衡；n長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡；n外部和內(nèi)部的平衡；n結(jié)果和過(guò)程平衡；n管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。 綜合反映組織經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)17財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面資本報(bào)酬率客戶層面客戶滿意度按時(shí)交貨流程質(zhì)量流程周期員工技術(shù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 價(jià)值鏈形成的垂直向量 因果關(guān)系鏈平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)18用平衡計(jì)分卡衡量企業(yè)戰(zhàn)略用平衡計(jì)分卡衡量企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面n財(cái)務(wù)目標(biāo)和指標(biāo)必須起雙重作用： 1、它們

15、確定戰(zhàn)略的預(yù)期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)； 2、它們必須成為所有其他平衡計(jì)分卡層面目標(biāo)和指標(biāo)的最終目標(biāo)值。 概括性指標(biāo)： 概括性結(jié)果指標(biāo) 驅(qū)動(dòng)因素 收入增長(zhǎng)和組合 新產(chǎn)品 、新應(yīng)用、新客戶和市場(chǎng) 、新關(guān) 系、新定價(jià)戰(zhàn)略 降低成本/提高生產(chǎn)率 提高收入生產(chǎn)率 、降低單位成本、改善渠 道組合、降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用 資產(chǎn)利用/投資戰(zhàn)略 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期、提高資產(chǎn)利用 減少風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)層面的驅(qū)動(dòng)因素，是根據(jù)產(chǎn)業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略而制定的。企業(yè)可以從以上這些財(cái)務(wù)主題中選擇適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)目標(biāo)。平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)19用平衡計(jì)分卡衡量企業(yè)戰(zhàn)略用平衡計(jì)分卡衡量企業(yè)戰(zhàn)略客戶層面的目標(biāo)和指標(biāo)客戶層面的目標(biāo)和指標(biāo) 客戶層面使企業(yè)能夠

16、根據(jù)目標(biāo)目標(biāo)客戶和細(xì)分市場(chǎng)，調(diào)整自己核心客戶的客戶層面使企業(yè)能夠根據(jù)目標(biāo)目標(biāo)客戶和細(xì)分市場(chǎng)，調(diào)整自己核心客戶的結(jié)果指標(biāo)：滿意度、忠誠(chéng)度、保持率、獲得率、獲利率。它也協(xié)助企業(yè)明結(jié)果指標(biāo)：滿意度、忠誠(chéng)度、保持率、獲得率、獲利率。它也協(xié)助企業(yè)明確辨別并衡量自己希望帶給目標(biāo)客戶和細(xì)分市場(chǎng)的價(jià)值主張，而價(jià)值主張確辨別并衡量自己希望帶給目標(biāo)客戶和細(xì)分市場(chǎng)的價(jià)值主張，而價(jià)值主張是核心客戶成果指標(biāo)的動(dòng)因指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo)。是核心客戶成果指標(biāo)的動(dòng)因指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo)。 辨別向目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)提供哪些價(jià)值主張，是制定關(guān)于客戶層面的目標(biāo)和指辨別向目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)提供哪些價(jià)值主張，是制定關(guān)于客戶層面的目標(biāo)和指標(biāo)的關(guān)鍵。標(biāo)的關(guān)鍵。 二

17、套客戶層面的指標(biāo)核心衡量指標(biāo)（幾乎所有企業(yè)都使用的概括性指標(biāo)）：客戶保持率、客戶獲得率、市場(chǎng)份額、客戶滿意度、客戶獲利率平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)20戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖 與平衡計(jì)分卡配合的工具與平衡計(jì)分卡配合的工具一個(gè)自上而下的分解過(guò)程：財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)顧客層面的策略選擇內(nèi)部流程的策略目標(biāo)學(xué) 習(xí) 與 成 長(zhǎng) 的 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 企企 業(yè)業(yè) 總總 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)21自下而上的支持和反饋：自下而上的支持和反饋： 企企 業(yè)業(yè) 總總 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)顧客層面的策略選擇內(nèi)部流程的策略目標(biāo)學(xué) 習(xí) 與 成 長(zhǎng) 的 戰(zhàn) 略 目 標(biāo)平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系

18、 統(tǒng)22描述戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖模板戰(zhàn)略地圖模板提高股東價(jià)值營(yíng)收成長(zhǎng)戰(zhàn)略生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略開(kāi)創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)提高顧客價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率股東所享價(jià)值資本運(yùn)用報(bào)酬率(ROCE)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)顧客關(guān)系 顧客價(jià)值主張 作業(yè)優(yōu)勢(shì) 產(chǎn)品 / 服務(wù)特性 關(guān) 系 形 象時(shí)間品質(zhì)價(jià)格服務(wù)關(guān)系品牌“開(kāi)創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)”（創(chuàng)新流程） “建立顧客價(jià)值” （顧客管理流程） “建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)” （作業(yè)流程） “成為良好的企業(yè)公民” （法令規(guī)范與 環(huán)境流程）提升無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值及對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)人力資產(chǎn)信息資產(chǎn)組織資產(chǎn)財(cái)務(wù)層面顧客層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面新的營(yíng)收來(lái)源 顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn) 單位成本

19、資產(chǎn)利用率 顧客爭(zhēng)取 顧客延伸 顧客滿意 平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)23二. 美孚案例平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)24美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部 1992年，NAM&R還是一個(gè)積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排名之末，管理體制官僚化，效率低，無(wú)法抵御外部激烈競(jìng)爭(zhēng)，因此而開(kāi)始引入新戰(zhàn)略和一系列的組織改革。1994年計(jì)分平衡卡開(kāi)始實(shí)施，1995年它的獲利能力晉升為行業(yè)之冠，并在成熟飽和且競(jìng)爭(zhēng)白熱化的行業(yè)市場(chǎng)中，持續(xù)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四年，直到99年美孚與艾克森合并為艾克森美孚集團(tuán)。 NAM&R制定的戰(zhàn)略涉及明顯的市場(chǎng)重新定位、成本控制和提高內(nèi)部

20、工作效率幾個(gè)重心。 平衡計(jì)分卡是其戰(zhàn)略管理流程的核心，籍由它NAM&R創(chuàng)造了績(jī)效導(dǎo)向的文化。平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)25美孚石油的公司戰(zhàn)略美孚石油的公司戰(zhàn)略n降低成本，并且提升整個(gè)價(jià)值鏈的生產(chǎn)力（低成本）n增加高價(jià)位高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的營(yíng)銷量（差異化） n由以上兩項(xiàng)將公司資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）提高至12%平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)26美孚美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖的戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面顧客層面顧客層面內(nèi)部流程內(nèi)部流程層面層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面層面提升資本運(yùn)用報(bào)酬率（ROCE）至12%營(yíng)收成長(zhǎng)策略資本運(yùn)用報(bào)酬率凈毛利（與同業(yè)相比）生產(chǎn)力提升策略開(kāi)發(fā)非

21、油類產(chǎn)品的營(yíng)收來(lái)源以良好品牌形象提高顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn)率維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢(shì)現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用非油類產(chǎn)品的營(yíng)收及毛利與同業(yè)相比的銷售量高級(jí)品的銷售比率與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分、加侖）現(xiàn)金流量“讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)”“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”基本要求基本要求干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴的品牌神秘課客防查評(píng)估特定顧客群的占有率經(jīng)銷商獲利成長(zhǎng)經(jīng)銷商滿意度“建立經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)”“增加對(duì)顧客的價(jià)值”“建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)”“做社區(qū)的好鄰居”過(guò)程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過(guò)程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過(guò)程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過(guò)程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)組織氣候員工核心能力與技術(shù)科技工作目標(biāo)工作目標(biāo)工作目標(biāo)考核指標(biāo)考核指標(biāo)

22、考核指標(biāo)服務(wù)迅速友善助人的員工獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的顧客更多消費(fèi)性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力差異化競(jìng)爭(zhēng)因素案例總結(jié)平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)27美孚戰(zhàn)略圖：財(cái)務(wù)層面平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)28財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面 美孚財(cái)務(wù)構(gòu)面的最高一級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)： 在三年內(nèi)將資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）由7%提高到12% 在一個(gè)已飽和而成長(zhǎng)趨緩的資本密集行業(yè)，面臨著至少半打以上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和無(wú)數(shù)的小型業(yè)者的覬覦，美孚的領(lǐng)導(dǎo)階層認(rèn)為，從7%到12%的資本回報(bào)率成長(zhǎng)，是一個(gè)困難的伸張指標(biāo)（stretch target)。平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)29 當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都采用低成本戰(zhàn)略，靠降低成本、提高生產(chǎn)能力來(lái)

23、獲得收益時(shí)，美孚怎么做？ 在“資本運(yùn)營(yíng)回報(bào)率成長(zhǎng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)之下，美孚有兩項(xiàng)重要的策略性主題：n 提高生產(chǎn)力（productivity)（節(jié)流）n 提高經(jīng)營(yíng)收益（revenue growth ）（開(kāi)源）財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)30“提提 高高 生生 產(chǎn)產(chǎn) 力力”的戰(zhàn)略性目標(biāo)的戰(zhàn)略性目標(biāo)1.降低成本： 戰(zhàn)略目標(biāo)是成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)導(dǎo)者（cost leader)。 測(cè)量指標(biāo)：營(yíng)運(yùn)成本（operating cash expenses) 與產(chǎn)業(yè)內(nèi)平均值比較，每加侖多少美分（cents per gallon)。2. 提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率： 戰(zhàn)略目標(biāo)是營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)時(shí)

24、，不增加對(duì)固定資產(chǎn)的投資。 測(cè)量指標(biāo)：現(xiàn)金流量 用現(xiàn)金的流入減去資本的支出，即用現(xiàn)有資產(chǎn)創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)能力所帶來(lái)的現(xiàn)金流增加。還要做到因庫(kù)存量降低而提高收益。平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)31“提提 高高 經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 收收 益益”的戰(zhàn)略性目標(biāo)的戰(zhàn)略性目標(biāo)1.增加銷售量 戰(zhàn)略目標(biāo)是籍由優(yōu)良的品牌形象，提高經(jīng)營(yíng)收入. 要做到： 1）一般性的石油類產(chǎn)品銷售量的成長(zhǎng)率必須高于產(chǎn)業(yè)的平均成長(zhǎng)率 2）高價(jià)位產(chǎn)品的銷售量占所有產(chǎn)品總銷售量的比例必須逐年提高 測(cè)量指標(biāo)1：銷售總量增長(zhǎng)率（與競(jìng)爭(zhēng)者比較） 測(cè)量指標(biāo)2：高級(jí)品所占的銷售比例2、以顧客導(dǎo)向思維來(lái)捕捉商機(jī)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)收入 戰(zhàn)略目標(biāo)是：增加非油類產(chǎn)品

25、的經(jīng)營(yíng)收益，同時(shí)創(chuàng)造新的品牌價(jià)值，要做到： 1）加油站附設(shè)便利商店，增加一般消費(fèi)日用品的零售。 2）提供與汽車相關(guān)的服務(wù)和產(chǎn)品，增加洗車服務(wù)、換油、局部維修，以及機(jī)油、潤(rùn)滑油和一般零件的銷售。 測(cè)量指標(biāo)：銷售非油類產(chǎn)品及服務(wù)的經(jīng)營(yíng)收入與毛利（margin）平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)32財(cái)務(wù)層面解決的重要問(wèn)題財(cái)務(wù)層面解決的重要問(wèn)題 有的時(shí)候，同時(shí)并行采用兩種不同的戰(zhàn)略方向時(shí)，很容易造成企業(yè)內(nèi)部對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)知的混淆和執(zhí)行的失敗。對(duì)同時(shí)采用低成本和差異化戰(zhàn)略，兼顧提升生產(chǎn)力和擴(kuò)大營(yíng)銷范圍與數(shù)量的美孚顯然是一個(gè)挑戰(zhàn)，但是平衡計(jì)分卡幫助他們清楚地界定了兩者的內(nèi)涵和意義，明確了各自的重要性和可能的權(quán)衡

26、取舍，并可以有效管理。平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)33美孚戰(zhàn)略圖：顧客層面平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)34顧顧 客客 層層 面面 首先美孚將其目標(biāo)客戶群定位為：“道路勇士”、“忠誠(chéng)族”和“世代”。 在顧客層面上第一個(gè)策略性主題是： “讓顧客有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)” 其次美孚跳出舊模式，把經(jīng)銷商看作“顧客”，協(xié)助他們?cè)跒樽罱K顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，成為獲利率最高的加油站業(yè)者。 第二個(gè)策略性主題是： “ 雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系 ”平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)35 美孚在顧客層面的戰(zhàn)略目標(biāo)是：1. 以為顧客提供優(yōu)良的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)來(lái)凸顯品牌的價(jià)值和集中差異化戰(zhàn)略2. 創(chuàng)造性地建立與經(jīng)銷商的雙贏

27、關(guān)系 顧客層面的戰(zhàn)略目標(biāo)顧客層面的戰(zhàn)略目標(biāo)平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)36顧顧 客客 層層 面面是否需要細(xì)分市場(chǎng)是否需要細(xì)分市場(chǎng) 90年代初，美孚曾企圖盡可能提供完整而多樣化的產(chǎn)品給所有顧客，也曾與對(duì)手激烈削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。美孚經(jīng)過(guò)了相當(dāng)掙扎的過(guò)程，起初他們對(duì)能否有顧客甘愿每加侖多付0.06-0.10美元買(mǎi)美孚的產(chǎn)品，看法非常分歧。后來(lái)從一份市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告中他們了解價(jià)格敏感型顧客群只占20%，無(wú)品牌忠誠(chéng)度的顧客群只占21%。他們經(jīng)過(guò)困難的抉擇，決定按市場(chǎng)細(xì)分的方法為另外三類顧客提供高價(jià)位產(chǎn)品和高品位的服務(wù)。平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)37顧顧 客客 層層 面面差異化競(jìng)爭(zhēng)方法差異化競(jìng)爭(zhēng)方法 美

28、孚實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的方法，是選擇價(jià)格不敏感的三個(gè)目標(biāo)顧客群，為他們提供產(chǎn)品和服務(wù)，要作到： （1）服務(wù)迅速 （2）環(huán)境安全潔凈優(yōu)雅、員工友善 （3）獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的顧客 （三個(gè)主要的差異化競(jìng)爭(zhēng)因素）平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)38使顧客產(chǎn)生優(yōu)良購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)的因素研究使顧客產(chǎn)生優(yōu)良購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)的因素研究能夠到站立即加油，不必等候在加油機(jī)處有自助式付款機(jī)，不必排隊(duì)等候付款加油機(jī)處有遮雨棚，使顧客免于被雨或雪淋濕百分之百無(wú)缺貨之虞，特別是高級(jí)品潔凈的洗手間加油站整體的外觀令人滿意安全、明亮的加油站供應(yīng)新鮮、高品質(zhì)商品的附設(shè)便利商店顧客采買(mǎi)可以很迅速省時(shí)靠近便利商店處有足夠的停車位員工很友善有簡(jiǎn)易的汽車相關(guān)

29、服務(wù)平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)39顧客層面顧客層面快速而友善的服務(wù)快速而友善的服務(wù) 由于顧客的購(gòu)買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)對(duì)美孚的新戰(zhàn)略成功與否有關(guān)鍵性影響，美孚決定慎重測(cè)量它，因而委托特定外部調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行秘密訪查，每個(gè)月訪查者到各加油站加油和購(gòu)買(mǎi)零食，之后根據(jù)23項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)每一次購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)。美孚的每一加油站每月得到一個(gè)訪查結(jié)果的評(píng)量等級(jí)。平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)40顧顧 客客 層層 面面與經(jīng)銷商的關(guān)系與經(jīng)銷商的關(guān)系由于美孚是分銷商，要通過(guò)獨(dú)立的加盟加油站銷售產(chǎn)品和服務(wù)給最終顧客。過(guò)去美孚的經(jīng)銷商不是其戰(zhàn)略的執(zhí)行部分，雙方因財(cái)務(wù)利益抵觸而劍拔弩張。只有美孚降低批發(fā)價(jià)，零售商才能降低進(jìn)貨成本。這種

30、觀點(diǎn)將美孚和經(jīng)銷商處于零和搏弈的對(duì)立情景。在新戰(zhàn)略中，美孚覺(jué)察必須改變過(guò)去模式，他們與經(jīng)銷商要實(shí)現(xiàn)共享營(yíng)業(yè)收益增長(zhǎng). 平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)41顧客層面顧客層面美孚與經(jīng)銷商共創(chuàng)并且共享新顧客關(guān)系帶來(lái)的利益，主要依靠以下途徑： 1.針對(duì)目標(biāo)顧客銷售高價(jià)位商品； 2.依靠品牌提高目標(biāo)市場(chǎng)占有率； 3.提供非油類的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)； 美孚與經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”時(shí)，要做到： 1）更多地提高總銷售額 2）協(xié)助經(jīng)銷商提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力 平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)42顧顧 客客 層層 面面 測(cè)測(cè) 量量 指指 標(biāo)標(biāo) （1）三個(gè)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)的占有率（2）為目標(biāo)客戶“ 提供優(yōu)良購(gòu)買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)

31、的水平” （ 由外部調(diào)查機(jī)構(gòu)秘密訪查評(píng)估）（3） 經(jīng)銷商毛利增長(zhǎng) （與經(jīng)銷商共享的經(jīng)營(yíng)收益利潤(rùn)增長(zhǎng)）（4）經(jīng)銷商滿意度平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)43美孚美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖：顧客層面的戰(zhàn)略地圖：顧客層面神秘客訪查評(píng)估特定顧客群的市場(chǎng)占有率經(jīng)銷商獲利增長(zhǎng)經(jīng)銷商滿意度“讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)”“與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系系”基本要求干凈安全高品質(zhì)的產(chǎn)品可信賴的品牌差異化的競(jìng)爭(zhēng)因素服務(wù)迅速友善助人的員工更多消費(fèi)性產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的顧客協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力返回戰(zhàn)略圖平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)44美孚戰(zhàn)略圖：內(nèi)部流程層面平 衡 計(jì) 分 卡 管

32、理 系 統(tǒng)45內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面 美孚的內(nèi)部流程層面有四個(gè)策略性主題： 1.建立經(jīng)銷優(yōu)勢(shì) 2.增加顧客價(jià)值 3.建立營(yíng)運(yùn)作業(yè)優(yōu)勢(shì) 4.做社區(qū)的好鄰居 四個(gè)主題下有八個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)46內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面 首先美孚將其內(nèi)部流程的前兩項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)直接與顧客層面的目標(biāo)相銜接：、理解目標(biāo)顧客的需要，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù) （為顧客提供優(yōu)良的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)）、 增加非油類產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，以提高經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)收益和利潤(rùn) （降低經(jīng)銷商對(duì)油類商品獲利的依賴程度，以利形成雙贏的關(guān)系） 另一項(xiàng)來(lái)源于顧客層面的重要內(nèi)部流程戰(zhàn)略性目標(biāo)是： 3、協(xié)助經(jīng)銷商提高管理能力，（經(jīng)營(yíng)好加油站、汽車服務(wù)棚和

33、便利商店）建立行業(yè)內(nèi)最佳的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)47內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面 前面三個(gè)目標(biāo)達(dá)成情況有三個(gè)衡量指標(biāo)：1.非油類新產(chǎn)品的投資回報(bào)率2.非油類新產(chǎn)品被接受的比例3. 經(jīng)銷商的品質(zhì)評(píng)估平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)48內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面 其余的美孚內(nèi)部流程目標(biāo)來(lái)源于財(cái)務(wù)層面，它們涵蓋了煉油和配送的運(yùn)作及環(huán)境問(wèn)題，戰(zhàn)略性目標(biāo)包括： 1、降低作業(yè)成本，保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì) 2、保持設(shè)備質(zhì)量，提升設(shè)備功能 3、維持產(chǎn)品品質(zhì)良好統(tǒng)一，及時(shí)供貨 4、改善庫(kù)存管理 5、環(huán)境保護(hù)、安全和健康保護(hù)。平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)49內(nèi)部流程的量度方法，要能夠即充分

34、支持“目標(biāo)顧客關(guān)系差異化” 戰(zhàn)略，又支持降低成本和提高生產(chǎn)力的財(cái)務(wù)目標(biāo)，衡量指標(biāo)是：1、優(yōu)良產(chǎn)品維持統(tǒng)一率 5、存貨水準(zhǔn)2、無(wú)計(jì)劃的停工次數(shù) 6、缺貨率3、零缺失定單 7、環(huán)境事故次數(shù)4、營(yíng)運(yùn)作業(yè)成本 8、出勤率（與競(jìng)爭(zhēng)者相比） （安全與健康） 內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)50美孚的戰(zhàn)略地圖：內(nèi)部流程層面美孚的戰(zhàn)略地圖：內(nèi)部流程層面“建立經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)”“增加對(duì)顧客的價(jià)值” “建立作業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)優(yōu)勢(shì)“做社區(qū)的好鄰居“了解細(xì)分顧客市場(chǎng)提升環(huán)境質(zhì)量，注重健康及安全目標(biāo)顧客群的市場(chǎng)占有率經(jīng)銷商品質(zhì)評(píng)量提高硬體設(shè)備功能改善存貨的管理優(yōu)良產(chǎn)品率落差（下降水平）無(wú)預(yù)警的停工存貨水準(zhǔn)無(wú)料發(fā)

35、生率（缺料）品質(zhì)良好且能按時(shí)交貨零缺失交貨維持在業(yè)界內(nèi)的成本優(yōu)勢(shì)作業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)成本(與競(jìng)爭(zhēng)者相比)環(huán)境事故安全事故業(yè)界內(nèi)最佳的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)提供非油類的產(chǎn)品及服務(wù)新產(chǎn)品的投資報(bào)酬率新產(chǎn)品被接受的比率返回戰(zhàn)略圖平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)51美孚戰(zhàn)略圖：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)52學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的策略性主題是：訓(xùn)練有素并且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì) 這是美孚的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的根基，項(xiàng)目小組界定了三項(xiàng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)： 1. 提高員工的核心能力和技能（core competencies and skills):幫助鼓勵(lì)員工能夠?qū)φ麄€(gè)石油精煉和營(yíng)銷的事業(yè),

36、對(duì)美孚戰(zhàn)略有更廣泛深入的了解 (有全局眼光以利業(yè)務(wù)整和)員工掌握達(dá)成組織目標(biāo)的核心能力與技能。（要界定每一項(xiàng)能力和每一項(xiàng)能力中不同程度水平差異的內(nèi)涵）開(kāi)發(fā)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。（使他們能溝通闡述戰(zhàn)略；落實(shí)業(yè)務(wù)整合及團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的理念；并努力發(fā)展員工才能）平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)53 2、使用戰(zhàn)略信息（資訊） 突破過(guò)去的缺乏戰(zhàn)略信息的困境，界定為確保戰(zhàn)略執(zhí)行必須的有關(guān)戰(zhàn)略信息，改善信息的傳播流程，發(fā)展建立信息系統(tǒng)平臺(tái)，以便于廣泛使用戰(zhàn)略信息 3、全員參與全員貢獻(xiàn)的組織氣氛 使美孚的全體成員能對(duì)戰(zhàn)略有清楚的認(rèn)知，并創(chuàng)造一個(gè)讓全體成員能被激勵(lì)被授權(quán)，愿為共同目標(biāo)而努力，積極貢獻(xiàn)思想貢獻(xiàn)能力的組織

37、氣氛，并幫助員工個(gè)人成長(zhǎng) 平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)54學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面 對(duì)以上目標(biāo)找出合適的測(cè)量方法，是四個(gè)層面中最困難的工作，美孚用了以下測(cè)量指標(biāo)：1.員工的滿意度調(diào)查 (含對(duì)新戰(zhàn)略認(rèn)知程度、支持新戰(zhàn)略的積極性對(duì)戰(zhàn)略的反饋學(xué)習(xí)等）2.全員中完成個(gè)人計(jì)分卡員工的比例3.員工的能力與技能水平（含對(duì)業(yè)務(wù)全局的了解、掌握戰(zhàn)略核心技能的程度和比例等）4.戰(zhàn)略信息的完備與信息系統(tǒng)的可用程度平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)55美孚美孚NAM&R的策略地圖：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的策略地圖：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面組織氣候與企業(yè)目標(biāo)一致的行動(dòng)個(gè)人成長(zhǎng)員工核心能力與技術(shù)科技優(yōu)越的專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)能力

38、整合的觀念信息系統(tǒng)流程改善（千年蟲(chóng)）個(gè)人計(jì)分卡員工回饋策略性技能的完備率系統(tǒng)流程項(xiàng)目計(jì)劃建立里程碑訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)返回戰(zhàn)略圖平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)56美孚戰(zhàn)略圖：總結(jié)平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)57美孚美孚NAM&R的平衡計(jì)分卡的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)測(cè)量指標(biāo)測(cè)量指標(biāo) 財(cái)務(wù)構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面 (Financial)n財(cái)務(wù)成長(zhǎng)F1資本運(yùn)用回報(bào)率F2現(xiàn)有資產(chǎn)利用F3獲利F4成本優(yōu)勢(shì)F5獲利成長(zhǎng)l資本運(yùn)用回報(bào)率l現(xiàn)金流量l凈毛利與競(jìng)爭(zhēng)者比較的排名l單位售油成本(與競(jìng)爭(zhēng)者比較)l銷售量增長(zhǎng)(與競(jìng)爭(zhēng)者比較)l高級(jí)品所占銷售比例l非油類產(chǎn)品的營(yíng)收與毛利

39、顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面 (Customer)n讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)n雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系C1使目標(biāo)顧客群有愉悅購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)C2建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系l目標(biāo)市場(chǎng)的占有率l神秘客訪查評(píng)價(jià)l經(jīng)銷商毛利成長(zhǎng)l經(jīng)銷商問(wèn)卷調(diào)查 內(nèi)部流程構(gòu)內(nèi)部流程構(gòu)面面 (Internal) n建立經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)n安全與可靠n具競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商n品質(zhì)n社區(qū)的好鄰居I1創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)I2業(yè)界最佳經(jīng)銷團(tuán)隊(duì)I3煉油廠績(jī)效I4庫(kù)存管理I5成本優(yōu)勢(shì)I6符合規(guī)格與交期I7提升工作環(huán)境的安全衛(wèi)生l新產(chǎn)品的投資回報(bào)率l新產(chǎn)品被市場(chǎng)接受的比率l經(jīng)銷商品質(zhì)評(píng)價(jià)l良品率落差（下降水平）l非計(jì)劃性的停工l存貨水準(zhǔn)l缺貨率l運(yùn)營(yíng)成本(與競(jìng)爭(zhēng)者比較)l零缺失訂單l環(huán)境

40、意外事件發(fā)生次數(shù)l工時(shí)數(shù) 學(xué)習(xí)與成學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面長(zhǎng)構(gòu)面 (Learning & Growth)n訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)L1利于行動(dòng)的組織氣氛L2員工核心能力與技術(shù)L3戰(zhàn)略性資訊的獲取l員工滿意度調(diào)查l完成個(gè)人計(jì)分卡的比率(%)l戰(zhàn)略性員工技能l戰(zhàn)略性資訊（系統(tǒng)）的完備率平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)58美孚平衡計(jì)分卡特點(diǎn)美孚平衡計(jì)分卡特點(diǎn)美孚的平衡計(jì)分卡總共有： 4個(gè)層面 9個(gè)戰(zhàn)略主題 17個(gè)戰(zhàn)略性任務(wù)目標(biāo) 26個(gè)測(cè)量指標(biāo) 其最大的特點(diǎn)是設(shè)計(jì)精練、準(zhǔn)確、簡(jiǎn)潔易懂，便于溝通，能夠快速準(zhǔn)確地把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵信息傳播開(kāi)來(lái) 平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)59平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)方

41、法平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)方法n你究竟需要多少個(gè)目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)？每層面的策略主題最好控制在3個(gè)以下每個(gè)策略主題下的任務(wù)目標(biāo)控制在1-3個(gè)每個(gè)任務(wù)目標(biāo)的績(jī)效測(cè)量點(diǎn)控制在1-2個(gè)績(jī)效測(cè)量指標(biāo)總數(shù)一般不超過(guò)20個(gè)（美孚是26個(gè)）n如何產(chǎn)生目標(biāo)和指標(biāo)？ 行動(dòng)學(xué)習(xí)、群策群力、小組研討n如何精選目標(biāo)和指標(biāo)？對(duì)每一個(gè)目標(biāo)、指標(biāo)反復(fù)討論、投票使用歸類法和演繹法確保目標(biāo)與指標(biāo)與使命、價(jià)值觀（文化）一致， 可以詮釋?xiě)?zhàn)略確保戰(zhàn)略與策略主題、目標(biāo)、指標(biāo)的內(nèi)在邏輯聯(lián)系平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)60建立平衡計(jì)分卡的工作難點(diǎn)建立平衡計(jì)分卡的工作難點(diǎn)n澄清戰(zhàn)略n尋找支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的策略性主題n建立戰(zhàn)略任務(wù)目標(biāo)n探尋績(jī)效測(cè)量指標(biāo)

42、及測(cè)量基準(zhǔn)n畫(huà)戰(zhàn)略地圖n建立信息系統(tǒng)平臺(tái)n把計(jì)分卡普及到員工平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)613. 戰(zhàn)略核心組織平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)62戰(zhàn)略核心型組織的五大法則戰(zhàn)略核心型組織的五大法則管理層的領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)改革管理層的領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)改革使戰(zhàn)略研究與執(zhí)使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行行成為持續(xù)的流程成為持續(xù)的流程把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語(yǔ)言把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語(yǔ)言把戰(zhàn)略變成每個(gè)員工把戰(zhàn)略變成每個(gè)員工的工作的工作戰(zhàn)略核心型組織使命愿景戰(zhàn)略圖平衡計(jì)分卡目標(biāo)戰(zhàn)略行動(dòng)方案以戰(zhàn)略為核心整合組織資源以戰(zhàn)略為核心整合組織資源集團(tuán)公司集團(tuán)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位共享服務(wù)單位首席執(zhí)行官的帶動(dòng)管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行“新的管理方式”對(duì)

43、戰(zhàn)略負(fù)責(zé)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的文化和預(yù)算掛鉤和運(yùn)作管理掛鉤管理層會(huì)議反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程戰(zhàn)略意識(shí)統(tǒng)一目標(biāo)和激勵(lì)措施掛鉤平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)63法則一：把戰(zhàn)略化為執(zhí)行層面的語(yǔ)言法則一：把戰(zhàn)略化為執(zhí)行層面的語(yǔ)言n把戰(zhàn)略目標(biāo)和“財(cái)務(wù)”、“顧客”、“內(nèi)部流程”、“學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)” （平衡計(jì)分卡的四個(gè)基本架構(gòu)）聯(lián)系起來(lái)，建立邏輯合理的戰(zhàn)略地圖n建立一個(gè)自上而下的溝通和培訓(xùn)系統(tǒng)，形成一套簡(jiǎn)潔的結(jié)構(gòu)化一致化的語(yǔ)言，來(lái)說(shuō)明戰(zhàn)略地圖，使員工理解戰(zhàn)略地圖，主動(dòng)展開(kāi)戰(zhàn)略地圖，n堅(jiān)持把戰(zhàn)略延伸到日常工作目標(biāo)，延伸到考核標(biāo)準(zhǔn)平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)64法則二：以戰(zhàn)略為核心整合組織資源法則二：以戰(zhàn)略為核心整合組織

44、資源n這是組織設(shè)計(jì)方法的改革希望整體大于部分之和n傳統(tǒng)的組織是依職能分工設(shè)計(jì)的，產(chǎn)生了上下溝通和跨部門(mén)協(xié)調(diào)的困難問(wèn)題，甚至成為執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙n戰(zhàn)略核心組織以戰(zhàn)略和戰(zhàn)略行動(dòng)方案為引導(dǎo)，以平衡計(jì)分卡作為制度保證，使上下級(jí)之間、平行的各部門(mén)之間對(duì)執(zhí)行活動(dòng)有一致的認(rèn)識(shí)和共同遵守的優(yōu)先順序n組織機(jī)構(gòu)改革并非絕對(duì)必要，關(guān)鍵是各單位、各部門(mén)的互相支援和同心協(xié)力，徹底打破各行其是和本位主義平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)65法則三：把戰(zhàn)略落實(shí)為每一位員工的日常工作法則三：把戰(zhàn)略落實(shí)為每一位員工的日常工作(1/2)n戰(zhàn)略的成功，必須依賴于企業(yè)內(nèi)每一位員工的參與和貢獻(xiàn)n戰(zhàn)略的執(zhí)行，必須從十多個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)展開(kāi)到

45、成千上萬(wàn)的經(jīng)理和員工n戰(zhàn)略執(zhí)行必須改變傳統(tǒng)的自上而下的目標(biāo)設(shè)定和指揮執(zhí)行方法n成功的關(guān)鍵點(diǎn)就在于由上而下層層展開(kāi)有關(guān)戰(zhàn)略的溝通，不怕這個(gè)溝通的過(guò)程把有關(guān)戰(zhàn)略的部分信息泄露給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)楸容^起來(lái)獲得執(zhí)行能力比保密更重要n在戰(zhàn)略溝通過(guò)程中間對(duì)員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)，例如市場(chǎng)細(xì)分、成本管理、信息管理n在戰(zhàn)略溝通過(guò)程中利用平衡計(jì)分卡的流程將“公司整體計(jì)分卡”向下展開(kāi)為各個(gè)部門(mén)、各個(gè)單位、各個(gè)團(tuán)隊(duì)和每一個(gè)人的平衡計(jì)分績(jī)效目標(biāo)平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)66n與傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)的主要區(qū)別在于：各階層員工越了解戰(zhàn)略的背景和內(nèi)容，就越能在各自的職權(quán)范圍里，更積極廣泛支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，甚至在職權(quán)范圍外，也能意外地看到

46、他們對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻(xiàn)n在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，還必須以激勵(lì)性的獎(jiǎng)金制度來(lái)強(qiáng)化平衡計(jì)分卡的效果，獎(jiǎng)金常發(fā)至部門(mén)和團(tuán)隊(duì)，而非個(gè)人法則三：把戰(zhàn)略落實(shí)為每一位員工的日常工作法則三：把戰(zhàn)略落實(shí)為每一位員工的日常工作(2/2)平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)67法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過(guò)程法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過(guò)程 (1/2) n企業(yè)必須有兩類預(yù)算：戰(zhàn)略性預(yù)算（長(zhǎng)期預(yù)算）和運(yùn)轉(zhuǎn)性預(yù)算（短期預(yù)算）n預(yù)算要做到不能放棄短期的績(jī)效目標(biāo)和利益，也必須確保長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)n將日常的財(cái)務(wù)預(yù)算管理活動(dòng)與戰(zhàn)略管理結(jié)合起來(lái)，將戰(zhàn)略落實(shí)與預(yù)算流程相銜接n定期召開(kāi)戰(zhàn)略管理會(huì)議，每個(gè)月、每個(gè)季度讓所有相

47、關(guān)的人員都能參加戰(zhàn)略的研究討論；n讓更多的員工能知道戰(zhàn)略的執(zhí)行的進(jìn)展、成效和相關(guān)問(wèn)題，樹(shù)立“戰(zhàn)略執(zhí)行是每個(gè)人份內(nèi)工作”的觀念；n通過(guò)戰(zhàn)略信息的傳達(dá)和反饋，提高每個(gè)人執(zhí)行戰(zhàn)略的能力平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)68n建立持續(xù)不斷的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和戰(zhàn)略調(diào)整流程n保證對(duì)戰(zhàn)略的不斷回頭檢驗(yàn)，推敲調(diào)整戰(zhàn)略的基本假設(shè)，以利日常隨時(shí)修改戰(zhàn)略或及時(shí)抓住新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)n源源不斷地開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的能力，提高戰(zhàn)略的質(zhì)量法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過(guò)程法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過(guò)程 (2/2) 平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)69法則五：高層領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)改革法則五：高層領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)改革 n高層領(lǐng)導(dǎo)

48、團(tuán)隊(duì)整體積極投入n每個(gè)成員深切理解重要性，下決心身體力行n調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，在改革中追求保持變動(dòng)與穩(wěn)定的微妙的動(dòng)態(tài)平衡平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)70高層領(lǐng)導(dǎo)要做好如下的工作：高層領(lǐng)導(dǎo)要做好如下的工作：n 動(dòng)員全體人員參與，不斷鼓舞士氣n 積極組織領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)各級(jí)團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造新的提高績(jī)效方法n 在改革中逐步確立新的組織文化（新的價(jià)值觀）和新的工作運(yùn)轉(zhuǎn)流程，并把它們納入制度常軌平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)71建設(shè)戰(zhàn)略核心組織我們要會(huì)什么建設(shè)戰(zhàn)略核心組織我們要會(huì)什么n澄清公司的戰(zhàn)略目標(biāo)n畫(huà)戰(zhàn)略地圖n建立戰(zhàn)略地圖框架下的標(biāo)桿管理和平衡預(yù)算系統(tǒng)n把標(biāo)桿指標(biāo)分解到每個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，建立每個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的

49、目標(biāo)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的信息平臺(tái)n公司自上而下有關(guān)戰(zhàn)略的溝通教育n培訓(xùn)執(zhí)行戰(zhàn)略的新專業(yè)知識(shí)技能，n推動(dòng)跨部門(mén)的溝通協(xié)調(diào)，認(rèn)同共同目標(biāo)，發(fā)展全局觀念和相互支持的文化，推進(jìn)流程改進(jìn)，并建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)n層層組織發(fā)動(dòng)，自下而上開(kāi)展以平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵為核心的戰(zhàn)略反饋、檢討和創(chuàng)造性的戰(zhàn)略改進(jìn) 平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)72五類主要工作五類主要工作1)高、中層團(tuán)隊(duì)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略地圖、標(biāo)桿指標(biāo)體系和自身計(jì)分卡的研討及對(duì)全公司的領(lǐng)導(dǎo)組織發(fā)動(dòng)2)平衡預(yù)算管理3)自上而下的開(kāi)展戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通、平衡計(jì)分卡及相關(guān)新知識(shí)技能的教育培訓(xùn),并建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)4)中層團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)基層團(tuán)隊(duì)研討找差距、建立計(jì)分卡和標(biāo)桿

50、管理體系 ，實(shí)施業(yè)績(jī)管理與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)5)自下而上跨級(jí)別跨部門(mén)的戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略檢討、創(chuàng)造性的戰(zhàn)略改進(jìn)平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)734. 職能部門(mén)戰(zhàn)略地圖平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)74戰(zhàn)略合作伙伴模式戰(zhàn)略合作伙伴模式(Strategic Partners)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元共用服務(wù)單位3. 連接計(jì)分卡定義共用服務(wù)單位應(yīng)該協(xié)助戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元以及總公司應(yīng)該達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)及量度2. 公用服務(wù)單位計(jì)分卡財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)顧客內(nèi)部流程任務(wù)1. 服務(wù)協(xié)約4. 顧客回饋平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)75事業(yè)中的事業(yè)模式事業(yè)中的事業(yè)模式(Business in a business )外部廠商安達(dá)信顧問(wèn)

51、公司EDS軟件公司甲骨文系統(tǒng)公司其他廠商企業(yè)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元SBU ASBU ASBU ASBU A內(nèi)部服務(wù)部門(mén)IT部門(mén)平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)76案例：案例：FINCO公司資訊技術(shù)部門(mén)公司資訊技術(shù)部門(mén)FINCO(Financial Service Company)是一家全球性且涵蓋多個(gè)事業(yè)處的全球金融服務(wù)組織，其集中化的IT部門(mén)設(shè)立于1980年代，目的在于利用硬件設(shè)施與人力資源上的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，發(fā)展共同的通訊基礎(chǔ)設(shè)施，以及強(qiáng)化產(chǎn)品線對(duì)共同顧客的整合。平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)77FINCO公司公司IT部門(mén)愿景及戰(zhàn)略主題部門(mén)愿景及戰(zhàn)略主題愿景我們的愿景是成為最佳的客戶導(dǎo)向團(tuán)隊(duì),在

52、全球提供卓越的品質(zhì)、資訊服務(wù)與創(chuàng)新技術(shù)，以增加客戶與股東的財(cái)富。戰(zhàn)略主題財(cái)務(wù)財(cái)會(huì)責(zé)任我們確保如人員、設(shè)備、資金、科技等資源，都能有效地整合與投資，以達(dá)成“增加客戶與股東財(cái)富”的企業(yè)愿景?？蛻艨蛻艚裹c(diǎn)與品質(zhì)我們將提供最卓越的產(chǎn)品與服務(wù)，以滿足并超越客戶當(dāng)前與未來(lái)的需求，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)將以客戶的整體滿意度來(lái)衡量。同時(shí)，致力于持續(xù)性的品質(zhì)改善項(xiàng)目，以達(dá)成世界水準(zhǔn)的顧客品質(zhì)。內(nèi)部流程資訊基礎(chǔ)建設(shè)我們將提供可靠的資訊與創(chuàng)新的科技解決方案，以支援重要的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)。著重于系統(tǒng)的整合、互通性、可攜性、可擴(kuò)充性且具連接性，以創(chuàng)造一個(gè)整合的、以客戶為主的、連續(xù)的、全球化規(guī)模的流程環(huán)境。風(fēng)險(xiǎn)管理我們將確保有完備的意外事故的

53、應(yīng)變措施與恢復(fù)計(jì)劃隨時(shí)就緒。我們將持續(xù)評(píng)估這些計(jì)劃，以確保服務(wù)中斷事故發(fā)生后，不會(huì)有后遺癥影響到公司的重要功能。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)最佳雇主我們要吸引并留住最佳人才，并創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)專業(yè)成長(zhǎng)、價(jià)值多元、提升才能、肯定并獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員貢獻(xiàn)的環(huán)境。平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)78案例：案例：FINCO公司公司IT部門(mén)戰(zhàn)略地圖部門(mén)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)支出報(bào)酬率戰(zhàn)略性支出/投資成本生產(chǎn)力客戶差異化項(xiàng)目-創(chuàng)新的解決方案-專業(yè)的咨詢-伙伴/信任的關(guān)系基本要求-成本價(jià)-高品質(zhì)的服務(wù)-穩(wěn)定的作業(yè)內(nèi)部流程對(duì)客戶需求能了解、預(yù)測(cè)并排定優(yōu)先順序創(chuàng)造并發(fā)展解決方案提供具彈性的全球資訊基礎(chǔ)建設(shè)管理技術(shù)面與作業(yè)面的風(fēng)險(xiǎn)

54、服務(wù)客戶學(xué)習(xí)成長(zhǎng)吸引并留住人才員工的授權(quán)（創(chuàng)造力與創(chuàng)新）整合并聯(lián)結(jié)目標(biāo)與報(bào)酬支出報(bào)酬率戰(zhàn)略性的支出、投資成本生產(chǎn)力創(chuàng)新的解決方案發(fā)展可信任的伙伴關(guān)系專業(yè)的咨詢成本價(jià)高質(zhì)量的服務(wù)穩(wěn)定的作業(yè)差異化的競(jìng)爭(zhēng)力基本要求對(duì)客戶要求能了解、預(yù)期并排定優(yōu)先順序創(chuàng)造并發(fā)展解決方案提供具彈性的全球資訊基礎(chǔ)建設(shè)管理技術(shù)面與作業(yè)面的風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)客戶吸引并留住有技術(shù)的員工整合并連接目標(biāo)與報(bào)酬員工的授權(quán)平 衡 計(jì) 分 卡 管 理 系 統(tǒng)79案例：人力資源平衡計(jì)分卡案例：人力資源平衡計(jì)分卡客客戶戶運(yùn)運(yùn)作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)人才能力 （建立戰(zhàn)略性素質(zhì)模型人力資源計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一致人力資本最大化對(duì)公司股東價(jià)值的貢獻(xiàn)人力資源成本最小化商業(yè)伙伴( 戰(zhàn)略性支持)提供預(yù)