海爾的企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略分析

1、海爾的企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略分析市場營銷0804班 組長： 梁丹玲 2008306202661組員： 馬俊生 2008306202714 李俊青 2008306202642 陳元吉 2008306202648秦 妮 2008306202622侯廣磊 2008306202716目錄一、海爾簡介3二、海爾的三個戰(zhàn)略階段32.1名牌發(fā)展戰(zhàn)略階段32.2多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段32.3國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段3三、海爾的人力資源管理戰(zhàn)略43.1“0EC管理”43.2“挑戰(zhàn)自我”43.3“國際化的人才”53.4 SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位）運動與雇主品牌5一、海爾簡介海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成

2、立的，在青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的產(chǎn)品多元化、經(jīng)營規(guī)模化、市場國際化的國家特大型企業(yè)，是中國首批公布的10大馳名商標中唯一的家電名牌。截至2009年，海爾集團在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過6萬人。2009年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)1243億元（182億美元），品牌價值812億元，自2002年以來連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。二、海爾的三個戰(zhàn)略階段2.1名牌發(fā)展戰(zhàn)略階段這一階段海爾艱難起步并確立冰箱行業(yè)的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”， 通過砸掉76臺有問題的冰箱砸醒職工的質(zhì)量意識，樹立名牌觀念。海爾84年起步時管理混亂，無優(yōu)勢產(chǎn)品，職

3、工人心渙散，要擺脫這種局面，必須高起點切入，給企業(yè)注入生存的希望。當(dāng)時的外部環(huán)境是冰箱廠蜂擁而起，但沒有名牌，因此海爾決定引進世界上最先進的電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)世界一流的冰箱，創(chuàng)出冰箱行業(yè)的中國名牌。1988年獲得中國冰箱行業(yè)歷史上第1枚國家質(zhì)量金牌，標志著名牌戰(zhàn)略初步成功。自1990年以來，海爾采取“先難后易”的出口戰(zhàn)略，即首先進入發(fā)達國家建立信譽，創(chuàng)出牌子，然后再以高屋建瓴之勢占領(lǐng)發(fā)展中國家的市場，取得了顯著成效。以海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量樹立了國際市場信譽，并堅持在發(fā)展中對國際市場布局進行多元化戰(zhàn)略調(diào)整，因此創(chuàng)出了在國內(nèi)市場穩(wěn)固發(fā)展的同時，有力地開拓了國際市場的大好局面。海爾在走向國際市場時由于

4、堅持了創(chuàng)中國自己的國際名牌的戰(zhàn)略，因此，出口產(chǎn)品都打海爾自己的品牌，并努力通過質(zhì)量、售后服務(wù)等樹立海爾品牌的國際形象。另外，海爾還建立了與國際接軌的星級一條龍服務(wù)體系，設(shè)立了售后服務(wù)電話，海外的海爾用戶同樣可以享受到海爾星級服務(wù)。2.2多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段海爾從84年到91年做了7年冰箱，然后進入了冷柜、空調(diào)、洗衣機等白色家電領(lǐng)域，97年我們從白色家電領(lǐng)域進入黑色家電；從現(xiàn)在開始海爾又進入電腦行業(yè)。海爾認為國際化必須要多元化，多元化不僅是產(chǎn)業(yè)的多元化，而主要指市場多元化。如可口可樂，有一位經(jīng)濟學(xué)家說它是專業(yè)化，我們認為可口可樂應(yīng)該是多元化的，因為全世界各個角落的市場都被可口可樂征服了，這就是市場

5、多元化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋卻不計其數(shù)，它本身并沒有工廠，但卻有市場。它只抓兩頭，一頭是鞋的設(shè)計、開發(fā)，另一頭是銷售。歸根結(jié)底，誰擁有市場資源，誰就成為最終的勝利者。多元化的發(fā)展應(yīng)是一種趨勢，最關(guān)鍵的是在國際市場把牌子做好，我不一定有自己的工廠，但我卻擁有全世界的市場。2.3國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段海爾的國際化是國際化海爾的一個基礎(chǔ)，只有先做到了海爾的國際化才能去做國際化的海爾。我們在做海爾的國際化的時候，就是要海爾的各項工作都能達到國際標準，主要是三方面：一是質(zhì)量；二是財務(wù)；三是營銷。質(zhì)量要達到國際標準；財務(wù)的運行指標、運行規(guī)則應(yīng)該和西方財務(wù)制度一致起來；營銷觀念、營

6、銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)達到國際標準。我們自身具備這種素質(zhì)就可以進入國際市場去，所以“出口”是針對海爾的國際化而言。但國際化的海爾就不同了，“海爾”已不再是青島的海爾，中國的海爾也將成為整個國際化海爾的一個組成部分，還會有美國海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等等。國際化的海爾是三位一體的海爾，即設(shè)計中心、營銷中心、制造中心三位一體，最終成為一個非常有競爭力的、具備在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智功能的本土化海爾。三、海爾的人力資源管理戰(zhàn)略3.1“0EC管理”:與名牌戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理1985年5月，受命于危難的青島電冰箱廠廠長張瑞敏，面臨的市場形勢是嚴峻的。當(dāng)時海爾在規(guī)模、品牌方面都是絕對的劣勢，只能靠質(zhì)量在市場上爭得一

7、席之地。于是，張瑞敏提出了自己的質(zhì)量理念：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，于是也就有了產(chǎn)品質(zhì)量的“零缺陷、精細化”管理辦法，達到用戶使用的零抱怨、零起訴的要求。從理念的提出到員工接受、認同，最后變成自動遵循的原則和習(xí)慣，需要一個過程。正是由于過去許多職工不能真正理解，更難自覺接受質(zhì)量理念，所以產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶投訴不斷。張瑞敏強烈意識到：理念問題解決不了，靠事后檢驗，是不可能提高質(zhì)量的。于是有了張瑞敏果斷推出“砸冰箱”事件。 當(dāng)員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的震撼是巨大的，人們對“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌” 與“飯碗”之間

8、的關(guān)系有了更切身的感受。張瑞敏并沒有就此而止，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位 員工的心里，再將理念外化為制度，構(gòu)造成機制。在接下來的一個多月里，張瑞敏發(fā)動和主持了一個又一個會議，討論的主題卻非常集中：“從我做起，從現(xiàn)在做起，應(yīng)該如何提高質(zhì)量?”在討論中，大家相互啟發(fā)，相互提醒，更多的則是深刻的內(nèi)省與反思。于是，“產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷”的理念得到了廣泛的認同。 隨后他們走出了關(guān)鍵的第三步，構(gòu)造“零缺陷”管理機制。這一制度的推出，使海爾的產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部各項工作都有了更高的質(zhì)量平臺。1989年起，海爾正式實施“OEC管理法”。所謂OEC即Overall(全方位)、Every(每人、 每天、

9、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，總結(jié)起來叫“日事日畢，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。當(dāng)時，海爾建立了質(zhì)量價值券考核制度，員工收入實行質(zhì)量否決制，要求員工不但要干出一臺，而且要干好一臺產(chǎn)品；其次考核重點是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執(zhí)行一項、考核一項、兌現(xiàn)一項；分配制度主要同質(zhì)量掛鉤，誰出質(zhì)量問題，就按考核規(guī)定扣誰的工資。這種做法從人力資源管理層面有力地配合和推動了名牌戰(zhàn)略的實施。3.2“挑戰(zhàn)自我”：與多元化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理為配合實施多元化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略管理理念

10、，設(shè)計了把“外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化”的市場鏈機制。其核心思想是，企業(yè)內(nèi)外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性，外部市場就是怎樣提高美譽度以滿足用戶的需求。相應(yīng)地，多元化階段的薪酬制度由原來的4種模式完善規(guī)范到13種模式，實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式?？萍既藛T實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。取消月獎金制，年終獎金不超過兩個月的工資。科研和銷售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷成果完全掛鉤。在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅持

11、“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每一個動作都進行了科學(xué)的測評，計點到位，績效聯(lián)酬。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由“同崗?fù)辍鞭D(zhuǎn)變?yōu)椤巴辍?。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正體現(xiàn)，極大地調(diào)動了員工的生產(chǎn)積極性。3.3“國際化的人才”： 與國際化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理海爾清醒地認識到，在全球化的新經(jīng)濟環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應(yīng)成為國際化的人才。因此，新時期海爾集團人力資源管理必須適應(yīng)企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的大目標要求，為企業(yè)提供和培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人力資源。在人力資源管理與開發(fā)方面，海爾根據(jù)“賽馬不

12、相馬”、“人人都是人才”的理念，推出“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等大量案例，構(gòu)造“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”、“末位淘汰”、“四級動態(tài)考核”和“多元化的工資福利激勵”等的完善人力資源管理體系。企業(yè)要適應(yīng)市場變化和國際化要求，每個人都與市場掛在一起就顯得非常重要。因此，只有樹立“市場是每個人的上級”的觀念，建立互相咬合的“SST”（即索賠、索酬、跳閘），才能采用與國際接軌的供應(yīng)鏈工程，實施國際化戰(zhàn)略。為此，海爾在新時期力求做到：首先，使形式和目標相一致。SST是市場鏈的形式，而市場鏈的目標是創(chuàng)市場美譽度、贏得用戶的心，市場鏈的形式要能夠為目標服務(wù)。其次，把工作指

13、標合理地分解到每個人的每一天，真正地落實下去。張瑞敏認為，實行“市場鏈”重在員工參與、即時激勵。要讓員工非常愿意參與這個活動，感到對自己是一種自身價值的體現(xiàn)，不是被動地接受激勵而是主動創(chuàng)新。要創(chuàng)造體現(xiàn)個人價值的氛圍，讓每一個員工參與，包括改革方案討論，必須在有方案的前提下廣泛聽取大家的意見；目標體系、考核體系、激勵體系必須要與員工溝通，在溝通的前提下參與競爭。3.4 SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位）運動與雇主品牌重慶衣服(服裝)批發(fā)網(wǎng)邀請歡迎您！來自湖北省武漢市聯(lián)通的朋友 客服不在線，點擊留言！  從2002年起，成為海爾的主流提法，意圖在于，如果不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個SBU，那么，海爾集團總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團的戰(zhàn)略實現(xiàn)。與目標管理中下級對上級負責(zé)不同的是，SBU所倡導(dǎo)的是人人對市場負責(zé)。對員工來說，SBU意味著成為創(chuàng)新的主體，通過為用戶創(chuàng)造價值的過程體現(xiàn)自己的價值，就是經(jīng)營自我。在