戰(zhàn)略管理精要

1、關于本書第一篇第二篇第三篇第四篇第五篇 案例分析入門：案例分析入門： 案例分析建議案例分析建議 戰(zhàn)略實施與控制：組織與行動戰(zhàn)略實施與控制：組織與行動 人事與領導人事與領導 評估與控制評估與控制 戰(zhàn)略制定：形式分析與經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定：形式分析與經(jīng)營戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略與戰(zhàn)略選擇職能戰(zhàn)略與戰(zhàn)略選擇 環(huán)境分析：環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)分析環(huán)境分析：環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)分析 內(nèi)部分析：組織分析內(nèi)部分析：組織分析 戰(zhàn)略管理導論：戰(zhàn)略管理基本概念戰(zhàn)略管理導論：戰(zhàn)略管理基本概念 公司治理和社會責任公司治理和社會責任 vJ.戴維戴維.亨格亨格(愛荷華州立大學愛荷華州立大學) 托馬斯托馬斯.L.惠倫惠倫 （南佛羅里

2、達大學）（南佛羅里達大學） 課程特點經(jīng)典與現(xiàn)代結合結構追隨戰(zhàn)略、波士頓矩陣、SWOT、五種竟爭力量模型、企業(yè)資源觀、核心競爭力、流程再造、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點、蜂窩組織、平衡記分卡等內(nèi)容全面，沒有遺漏戰(zhàn)略管理中的重要概念；涉及的戰(zhàn)略管理主體全面：董事會、高層管理、中層管理、普通員工。可操作性強從環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施到評估與控制都非常強調(diào)實用；可遵照作者講述，把這些操作方法運用與實踐。全全實實新新內(nèi)容與管理者全面第一篇 戰(zhàn)略管理導論第一章 戰(zhàn)略管理基本概念第二章 公司治理與社會責任第一章 戰(zhàn)略管理基本概念導讀：案例分析1.1戰(zhàn)略管理研究1.2啟動戰(zhàn)略：觸發(fā)事件1.3戰(zhàn)略管理基本過程1.4戰(zhàn)略決策討

3、論題導讀：案例分析2002年初，惠普公司的CEO卡莉.費奧里納處境艱難。這年夏天，她剛剛一手策劃了對康柏計算機公司的收購。但是，關鍵的投資者和董事會現(xiàn)在開始懷疑她的決策。她應該勇往之前進行收購，還是盡可能全身而退？卡莉.費奧里納于1999年受命于把笨拙的惠普轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡服務強者，為那些現(xiàn)在因特網(wǎng)上經(jīng)營業(yè)務的公司提供所有產(chǎn)品。她雷厲風行，廉價出售惠普的儀器業(yè)務部這是公司曾經(jīng)賴以創(chuàng)建的業(yè)務，并且把83個業(yè)務部合并為6個集中控制的分部。她渴求創(chuàng)新，實施激勵計劃，使惠普2001年的專利申請數(shù)翻了一番。與康柏合并的想法起于2001年6月的一次會議。那次會議是討論把惠普軟件許可給康柏。兩家公司合并會產(chǎn)生很多

4、正面效果。譬如到2004年，兩家公司光運營成本就可以節(jié)約25億美元。合并后的惠普/康柏年經(jīng)營收入將達到870億美元，與IBM并列為最大的技術型公司。他們合在一起，將控制18的PC市場，占有率達到第一。合并后的公司可以把各自的最新產(chǎn)品銷售給對方已有的客戶。最后兩家公司在一些關鍵領域互補，譬如服務器和因特網(wǎng)。不幸的是，合并也帶來了負面效果?；萜湛蛋刂逗蠈⒊蔀橛惺芬詠碜畲蟮母呒夹g公司合并案?？隙〞媾R一些嚴重的整合問題。惠普的技術型企業(yè)文化肯定會和康柏的市場型文化發(fā)生沖突。除此之外，個人計算機的營業(yè)利潤將日益微薄，而且?guī)缀醪粫儆袪I業(yè)收入增長。從低成本方面來說，戴爾更有優(yōu)勢，而在計算機服務方面，合并

5、后的惠普/康柏也敵不過IBM。最后，合并意味著會有更多裁員，而造成士氣低弱。2001年宣布這一合并議題之后，惠普的股價猛挫38。惠普共同創(chuàng)始人的兒子、董事會成員沃爾特.修略特表示，他將對該合并案投反對票，惠普最大的股東帕卡德基金會也聲明反對該收購。CEO除非爭取到2002年3月的最終投票支持該交易，否則就要取消該收購。費里奧納認為，計算機產(chǎn)業(yè)會很快走向合并，這是支持該收購的重要理由。隨著PC日益成為大路貨，惠普必須變得更大，一獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，降低單位成本?；萜占饶軖都夹g方面獨特能力，又能倚康柏不通過中間商、而是直銷給最終用戶的營銷專長。費里奧納認為，“因為我們認為這是在做正確的事，所以我們開

6、始啟動這件事情”?；萜展镜墓适赂嬖V我們，為什么如今的公司經(jīng)理惠普公司的故事告訴我們，為什么如今的公司經(jīng)理必須實施戰(zhàn)略管理。他們不能僅僅依據(jù)常規(guī)、以前必須實施戰(zhàn)略管理。他們不能僅僅依據(jù)常規(guī)、以前的經(jīng)驗或簡單趨勢來制定決策。在規(guī)劃組織目標、的經(jīng)驗或簡單趨勢來制定決策。在規(guī)劃組織目標、制定戰(zhàn)略和設立政策時，他們必須著眼未來。制定戰(zhàn)略和設立政策時，他們必須著眼未來。公司經(jīng)理必須樂于回答下列三個關鍵戰(zhàn)略問題：1企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置（決不是管理層所希望的位置?。?如果不加以改變，1年、2年，5年或著10年后企業(yè)將處于什么位置？這個結果可以接受嗎？3如果不能接受上述結果，管理層應該采取哪些特別措施？由此

7、帶來哪些風險和回報？1.1戰(zhàn)略管理研究 戰(zhàn)略管理是一系列決定公司長戰(zhàn)略管理是一系列決定公司長期績效的管理決策和措施。它期績效的管理決策和措施。它包括（外部和內(nèi)部）環(huán)境分析、包括（外部和內(nèi)部）環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略規(guī)劃）、戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略規(guī)劃）、戰(zhàn)略實施以及評價和控制。因此戰(zhàn)實施以及評價和控制。因此戰(zhàn)略管理強調(diào)從公司優(yōu)勢和劣勢略管理強調(diào)從公司優(yōu)勢和劣勢出發(fā)，來檢測、評估外部的機出發(fā)，來檢測、評估外部的機會和威脅。會和威脅。1.1戰(zhàn)略管理研究（續(xù)）1.1.1戰(zhàn)略管理是如何演進的企業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略管理要經(jīng)過以下四個階段的演變：第一階段：基本財務規(guī)劃。努力做到與預算相符，尋求更好的運營控制。第二階段：以

8、預測為基礎的規(guī)劃。通過預測下一年度以后的情況，尋求更有效的成長規(guī)劃。第三階段：外部導向的規(guī)劃（戰(zhàn)略規(guī)劃）。通過戰(zhàn)略性思考，尋求對市場和竟爭作出更快的反應。第四階段：戰(zhàn)略管理。在制定戰(zhàn)略時就應該考慮實施、評估與控制，以攫取競爭優(yōu)勢。1.1戰(zhàn)略管理研究（續(xù)）1.1.2學習成為戰(zhàn)略管理的一部分了嗎？戰(zhàn)略管理的主要價值是幫助企業(yè)成功地在動態(tài)、復雜的環(huán)境中運營。查德.德愛芬尼（超競爭）的觀點：任何持續(xù)競爭優(yōu)勢都不在于固執(zhí)死板地執(zhí)行一個集中的五年規(guī)劃，而是一系列互相嵌套的短期戰(zhàn)略沖動的結果（如因特爾，周期性地推出新產(chǎn)品，不斷更替自己系列產(chǎn)品的銷售。）1.1戰(zhàn)略管理研究（續(xù)）1.1.2學習成為戰(zhàn)略管理的一部

9、分了嗎？（續(xù)）這就是說，公司必須發(fā)展戰(zhàn)略柔性從一個主導戰(zhàn)略切換到另一個戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略柔性要求公司長期致力于開發(fā)和培育關鍵資源。它也要求公司成為學習型組織一個既具有創(chuàng)造、獲取和轉(zhuǎn)移知識的技能，又能根據(jù)新的知識來調(diào)整行為的組織。學習型組織通過不斷的自我檢驗和試驗來避免僵化。不只是總經(jīng)理，各層次的人都參與到戰(zhàn)略管理中來：分析環(huán)境，獲取關鍵信息；提出戰(zhàn)略與項目規(guī)劃的意見，以更好地利用環(huán)境變化；與其他人一道，持續(xù)改進工作方法。1.1戰(zhàn)略管理研究（續(xù)）1.1.3戰(zhàn)略管理對公司業(yè)績有何影響研究表明：實施戰(zhàn)略管理的公司業(yè)績一般要超出超出不實施的公司。在公司環(huán)境與它的戰(zhàn)略、結構以及過程之間或的適當匹配或“協(xié)調(diào)

10、”有利于公司業(yè)績。但這不并不是說，為了使戰(zhàn)略管理有效，必須有一個正規(guī)的過程。對實際企業(yè)的規(guī)劃實踐研究認為，戰(zhàn)略規(guī)劃的真正價值更多地在于規(guī)劃過程本身的未來導向，而不是成文的戰(zhàn)略規(guī)劃。特別是小公司，可以不定期、非正式地進行規(guī)劃。大公司戰(zhàn)略規(guī)劃較為復雜，需要花費12個月以上的時間。大公司必須要有正規(guī)的、更高明的體系來確保戰(zhàn)略規(guī)劃引導公司獲得成功。1.2啟動戰(zhàn)略：觸發(fā)事件觸發(fā)事件觸發(fā)事件就是引發(fā)戰(zhàn)略變革的某些事?？赡馨ǎ盒氯问紫瘓?zhí)行官：通過問一系列令人發(fā)窘的問題，新任首席執(zhí)行官會撕去“沾沾自喜”的面紗，迫使人們?nèi)ふ夜敬嬖诘恼嬲?。外部干涉：公司的銀行突然拒絕同意給予新的信貸或突然要求全部歸還原

11、的信貸。所有權變更的威脅：其他公司可能會通過購買公司的普通股發(fā)動一場收購。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點：由于新技術引入、管制環(huán)境變化、客戶價值變化或客戶偏好變化使企業(yè)發(fā)生重大變化。案例：美泰公司美泰戰(zhàn)略變革觸發(fā)事件管理層有時候會被迫從根子上重新思考經(jīng)營計劃，美泰公司就是一個例子。1978年，美泰公司沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，美泰的首席執(zhí)行官丹尼爾.克魯姆令三名經(jīng)理組成戰(zhàn)略規(guī)劃攻關小組，克魯姆問了這樣一個問題：“如果繼續(xù)維持現(xiàn)在所做的事情，5年后美泰會是什么樣子？”這個攻關小組的結論是：“美泰大部分利潤（當時公司是業(yè)內(nèi)盈利最好的公司）來自一些沒有前途的產(chǎn)品和服務：零部件維修、輕便型洗衣機和干衣機、脫水機。這個報告引發(fā)了美泰的

12、戰(zhàn)略變革。公司進行了一系列的并購，拓寬了產(chǎn)品領域，鞏固了在業(yè)內(nèi)的地位。1.3戰(zhàn)略管理基本過程環(huán)境環(huán)境分析分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定制定評估與評估與控制控制戰(zhàn)略管理的四戰(zhàn)略管理的四個基本模塊個基本模塊ABCD1.3戰(zhàn)略管理基本過程四個模塊之間的關系如下：環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施評估與控制管理層既要分析外部環(huán)境中的機會和威脅，也要分析內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢。優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅（SWOT）成為戰(zhàn)略因素戰(zhàn)略因素。1.3戰(zhàn)略管理基本過程1.3.1什么是環(huán)境分析？環(huán)境分析是從外部與內(nèi)部環(huán)境中監(jiān)測、評估與提取信息，交給公司的關鍵人員。外部環(huán)境包括機會與威脅的變量，它們存在與公司外部，而且，一般來說，

13、公司的管理層短期內(nèi)無法控制。這些變量組成了公司的生存環(huán)境。它們也許是宏觀社會環(huán)境總的發(fā)展趨勢，或者是公司經(jīng)營的特定任務環(huán)境，常常是指它所在的產(chǎn)業(yè)。公司的內(nèi)部環(huán)境包括優(yōu)勢與劣勢的變量，它們存在于公司內(nèi)部，通常是公司高層管理者短期內(nèi)無法控制的。這些變量組成了公司的工作環(huán)境，包括公司的結構、文化與資源。1.3戰(zhàn)略管理基本過程1.3.2什么是戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定是公司為了更有效地管理環(huán)境中的機會與威脅，根據(jù)自身優(yōu)劣勢開發(fā)的長期規(guī)劃。它包括明確公司使命，確定可達到的目標、形成戰(zhàn)略、確立政策指南。1.3戰(zhàn)略管理基本過程1.3.2什么是戰(zhàn)略制定1.3.2.1什么是使命一個組織的使命就是其目的，也就是它存在的理由

14、。使命表明企業(yè)為社會提供什么。良好的企業(yè)使命能夠使企業(yè)明確一個最基本的、獨特的目的，它把本企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)分開來，規(guī)定企業(yè)提供的產(chǎn)品（包括服務）的范圍以及所服務的市場。它不但包括公司現(xiàn)在是什么的描述詞句，也要說明公司成為什么，既管理層對企業(yè)的未來的戰(zhàn)略遠景。它既要促進員工建立共同遠景，也要建立共同遠景，也要樹立公眾形象，與企業(yè)所處任務環(huán)境的各種利益團體溝通。廣義使命陳述是關于公司現(xiàn)在做什么的業(yè)務的模糊的、一般性的陳述。狹義的使命陳述，明確表述公司的主要產(chǎn)品和市場，但是它把公司的活動范圍限定在某些產(chǎn)品或服務領域，甚至包括采用技術、所服務的市場。如美泰公司使命陳述：美泰公司使命陳述：通過設計、建造

15、和銷售世界上最好的家用電器并提供良通過設計、建造和銷售世界上最好的家用電器并提供良好的服務，改善家庭生活質(zhì)量。好的服務，改善家庭生活質(zhì)量。1.3戰(zhàn)略管理基本過程1.3戰(zhàn)略管理基本過程1.3.2.2什么是目標(續(xù))目標就是規(guī)劃行動的最終結果。它們表達出什么時間、盡可能保質(zhì)保量完成什么任務。完成一系列公司目標，就可以實現(xiàn)公司使命。設想是一個開放式的陳述，它要表達的要達到的愿望，既沒有完成質(zhì)量方面的限制，也沒有明確的時間框架。公司可在以下方面建立設想或目標：獲利性（凈利潤）、效率（低成本）、成長性（總資產(chǎn)、獲利性（凈利潤）、效率（低成本）、成長性（總資產(chǎn)、銷售額等的增長）、資源實用效率（所有者權益回

16、報率銷售額等的增長）、資源實用效率（所有者權益回報率ROE或者投資回報率或者投資回報率ROI）、聲譽（被認為是）、聲譽（被認為是”頂級頂級“企業(yè)）、對員工的貢獻、對社會的貢獻、市場領先、企業(yè)）、對員工的貢獻、對社會的貢獻、市場領先、技術領先、生存、高層管理的個人需求技術領先、生存、高層管理的個人需求1.3戰(zhàn)略管理基本過程1.3.2.3什么是戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是表明企業(yè)如何達到目標、完成使命的綜合計劃。它使競爭優(yōu)勢達到最大，競爭劣勢減到最小。一般來說，公司要考慮三類戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理層次戰(zhàn)略內(nèi)容戰(zhàn)略內(nèi)容描述公司總的方向，描述公司總的方向，主要是在增長、多主要是在增長、多種業(yè)務和

17、產(chǎn)品種類種業(yè)務和產(chǎn)品種類的管理等方面的態(tài)的管理等方面的態(tài)度，包括總方向、度，包括總方向、組合分析與發(fā)展戰(zhàn)組合分析與發(fā)展戰(zhàn)略。略。通常發(fā)生在事業(yè)部通常發(fā)生在事業(yè)部或產(chǎn)品層次上，它或產(chǎn)品層次上，它強調(diào)公司產(chǎn)品或服強調(diào)公司產(chǎn)品或服務在某個產(chǎn)業(yè)或事務在某個產(chǎn)業(yè)或事業(yè)所處的細分市場業(yè)所處的細分市場中競爭地位的提高中競爭地位的提高為營銷、研究開發(fā)為營銷、研究開發(fā)等職能領域所采用，等職能領域所采用，它們通過最大化資它們通過最大化資源產(chǎn)出率實現(xiàn)公司源產(chǎn)出率實現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標和和事業(yè)部的目標和戰(zhàn)略。戰(zhàn)略。公司事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)營銷財務 研究開發(fā)人事戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略

18、職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理層次 戰(zhàn)略層次的互動過程戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次就是把不同類型的戰(zhàn)略歸入公司的不同層次。劃分戰(zhàn)略層次就是 不同類型的戰(zhàn)略歸入公司的不同層次，以相互補充和支持。職能戰(zhàn)略支持經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略則支持公司戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略（部門層次）公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 三個層次戰(zhàn)略的比較 特點特點戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次公司級公司級事業(yè)級事業(yè)級職能級職能級性質(zhì)性質(zhì)觀念型觀念型中間中間執(zhí)行型執(zhí)行型 明確程度明確程度抽象抽象中間中間確切確切可衡量程度可衡量程度以判斷評價為主以判斷評價為主半定量化半定量化通?？啥客ǔ？啥款l率頻率定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期定期時期時期長期長期中期中期短期短

19、期所起作用所起作用開創(chuàng)性開創(chuàng)性中等中等改善增補性改善增補性對現(xiàn)狀的差距對現(xiàn)狀的差距大大中中小小承擔的風險承擔的風險較大較大中等中等較小較小盈利潛力盈利潛力大大中中小小代價代價較大較大中等中等較小較小靈活性靈活性大大中中小小資源資源部分具備部分具備部分具備部分具備基本具備基本具備協(xié)調(diào)要求協(xié)調(diào)要求高高中等中等低低1.3戰(zhàn)略管理基本過程（續(xù)）1.3.2.4什么是政策政策就是把戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施聯(lián)結起來指導決政策就是把戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施聯(lián)結起來指導決策指南。策指南。公司運用政策來確保所有員工的決策和行動支持公司使命、目標和戰(zhàn)略。如美泰公司：如果降低成本的提議將有損產(chǎn)品質(zhì)量，美泰絕不會批準（該政策支持美

20、泰公司的美泰品牌采取質(zhì)量競爭，而不是價格競爭）通用電器公司：通用電器在其任何競爭領域都必須是第一或第二（該政策支持通用電器成為資本市場的第一號）1.3戰(zhàn)略管理基本過程（續(xù)）1.3.3什么是戰(zhàn)略實施什么是戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略實施是通過行動計劃、預算與規(guī)程的開發(fā)，通過行動計劃、預算與規(guī)程的開發(fā)，把戰(zhàn)略與政策推向行動之中。把戰(zhàn)略與政策推向行動之中。這個過程可能或涉及公司的文化、結構和管理系這個過程可能或涉及公司的文化、結構和管理系統(tǒng)中某個領域或所有領域的變革。統(tǒng)中某個領域或所有領域的變革。除非需要非常劇烈的、橫跨整個公司的變革，一除非需要非常劇烈的、橫跨整個公司的變革，一般中層和低層經(jīng)理可以執(zhí)行戰(zhàn)

21、略，高層經(jīng)理主要般中層和低層經(jīng)理可以執(zhí)行戰(zhàn)略，高層經(jīng)理主要評價它們的工作即可。評價它們的工作即可。1.3戰(zhàn)略管理基本過程（續(xù)）1.3.3什么是戰(zhàn)略實施什么是戰(zhàn)略實施1.3.3.1什么是行動計劃行動計劃就是為了完成一個單項計劃要進行的行動或步驟。它使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動導向。它也涉及到重組公司、變革公司的內(nèi)部文化或者開始一項新的研究。1.3.3.2預算用來干什么預算就是用錢來行動計劃。預算列出每項行動計劃的費用，用于計劃與控制。許多公司都要求某個百分比的投資回報，通常稱為柵欄比率，這就是管理層批準行動計劃的邊界。這能確保股東的價值。預算不僅是把新的戰(zhàn)略變成詳細的計劃，而且通過事前預計的財務報表，把行動

22、計劃對公司未來的預期影響表示出來。1.3戰(zhàn)略管理基本過程（續(xù)）1.3.3什么是戰(zhàn)略實施（續(xù)）什么是戰(zhàn)略實施（續(xù)）1.3.3.3 什么是規(guī)程規(guī)程，有時也稱為”標準操作規(guī)程“，用于詳細描述一項特定任務或工作做法的一系列的步驟和技巧。它們一般都包括為了完成公司的行動計劃所必須的各種行為。如：德爾塔航空公司采用不用的規(guī)程來降低成本。為了裁員，德爾塔請液壓、金工、航空電子以及其他領域?qū)＜以O計職能工作小組。為了降低營銷費用，德爾塔制定了旅行社傭金封頂制度，而且重點針對大戶銷售。德爾塔還改進了采購與食品服務規(guī)程。1.3戰(zhàn)略管理基本過程（續(xù)）1.3.4什么是評估與控制什么是評估與控制評估與控制就是監(jiān)測公司活動

23、與業(yè)績，其目的就是比較實際業(yè)績與期望業(yè)績。各個層次的經(jīng)理都要用成效信息來糾正行為，解決問題。評估與控制是戰(zhàn)略管理的最后一個模塊，它能指出已執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的弱點，從而是戰(zhàn)略管理的過程重新開始。業(yè)績是活動的最終成果實際產(chǎn)出。戰(zhàn)略管理實踐的效果要用其提高企業(yè)業(yè)績的能力來衡量，一般用利潤和投資回報率來測度。1.3戰(zhàn)略管理基本過程（續(xù)）1.3.5戰(zhàn)略管理過程中有反饋和學習嗎戰(zhàn)略管理過程中有反饋和學習嗎戰(zhàn)略管理過程包含反饋和學習過程，過程中的每一個模塊的信息，都有可能用于前面各模塊的調(diào)整。但公司或事業(yè)部制定或執(zhí)行戰(zhàn)略時，他們必須經(jīng)?；仡^去修改或調(diào)整早先做出的決策。環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施評估與控制1.4戰(zhàn)略

24、決策1.4.1 什么使決策具有戰(zhàn)略性戰(zhàn)略決策應對的是整個組織的未來，具有以下三個特征：（1）非常規(guī)性：戰(zhàn)略決策不常有，一般也無先例可循；（2）重要性：戰(zhàn)略決策結果會支配大量資源，所以要求大量投入；（3）指導性：戰(zhàn)略決策為整個組織內(nèi)的低層次決策和未來行為設定先例。1.4戰(zhàn)略決策1.4.2 什么是明次伯格的戰(zhàn)略決策模式亨利.明次伯格認為：典型戰(zhàn)略決策有企業(yè)家模式、適應模式、規(guī)劃模式。后來J.B.奎恩補充了第四種循序漸進模式。企業(yè)家模式：戰(zhàn)略是由一個鐵碗人物制定的。他關注的是焦點是機遇，而問題是次要的。適應模式：有時稱為”走一步，看一步“，這種決策模式特點是響應現(xiàn)有問題，給出解決方案，而不是主動尋求

25、機會。1.4戰(zhàn)略決策1.4.2 什么是明次伯格的戰(zhàn)略決策模式（續(xù)）什么是明次伯格的戰(zhàn)略決策模式（續(xù)）規(guī)劃模式：這種決策模式涉及到系統(tǒng)收集用于情景分析的信息，總結出多種可行戰(zhàn)略，以及選擇最合適的戰(zhàn)略。這種模式及主動尋求新機會，也被動響應存在的問題。循序漸進模式：該決策模式由規(guī)劃模式、適應模式以及較小程度的企業(yè)家模式綜合而成。這種模式中,公司高層領導對公司的使命和目標有合理而明確的想法，但是在戰(zhàn)略制定時，它們選擇”反復、交互過程，組織不斷探索未來，在一系列“反復、交互過程，組織不斷探索未來，在一系列非全力努力之中試探和學習，而不是一下子確定整個戰(zhàn)略?！?.4戰(zhàn)略決策1.4.3管理者如何更好進行戰(zhàn)略決策管理者如何更好進行戰(zhàn)略決策采用包括以下采用包括以下8個步驟的戰(zhàn)略決策過程：個步驟的戰(zhàn)略決策過程：（1）評估當前業(yè)績）評估當前業(yè)績 a,用投資收益率、