公司績(jī)效考核分?jǐn)?shù)的平衡方法探討

1、公司績(jī)效考核分?jǐn)?shù)的平衡方法探討作為企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效考核，其目的是為了能客觀公正地體現(xiàn)員工在企業(yè)發(fā)展一定階段內(nèi)的工作成果，并通過(guò)各種激勵(lì)、鞭策方法，促進(jìn)下階段員工工作業(yè)績(jī)的提升。但往往由于企業(yè)內(nèi)部部門(mén)設(shè)置復(fù)雜，企業(yè)面臨的內(nèi)外部客觀環(huán)境變化較快，部門(mén)以及崗位的價(jià)值輸出差異等原因，致使員工考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，影響考核的效果，進(jìn)而引發(fā)員工的爭(zhēng)議；輕則影響員工的士氣與滿(mǎn)意度，重則甚至還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的下滑。從個(gè)人的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，目前導(dǎo)致企業(yè)各部門(mén)間績(jī)效差異的原因主要可歸納為兩大類(lèi)：一種是由于考核指標(biāo)本身難易程度設(shè)置的不同而帶來(lái)的。諸如公司銷(xiāo)售、生產(chǎn)等部門(mén)，其工作結(jié)果可以明確的被量化，并可以通過(guò)公司內(nèi)部信

2、息化手段，有效采集相應(yīng)的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)；而對(duì)于公司內(nèi)部的其他某些部門(mén)，如行政部門(mén)、安全部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)，在考核過(guò)程中存在一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題：工作業(yè)績(jī)難以直接量化，同時(shí)績(jī)效考核指標(biāo)與要求也相對(duì)很難去明確定義。另一種則是由于各部門(mén)經(jīng)理對(duì)考核尺度的理解和把握不一造成。比如某部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工考核要求很?chē)?yán)格，而另外部門(mén)的經(jīng)理對(duì)員工考核要求不高，最終導(dǎo)致同樣業(yè)績(jī)結(jié)果的員工卻得到不一樣的考核結(jié)果，對(duì)于員工而言，也是一種不公平的結(jié)果。針對(duì)上述兩類(lèi)的問(wèn)題，從個(gè)人經(jīng)驗(yàn)提出相應(yīng)的解決建議，以供在績(jī)效實(shí)際操作的靈活應(yīng)用。一、解決因考核本身難易程度設(shè)置的不同所帶來(lái)的影響企業(yè)在指標(biāo)設(shè)置的時(shí)候，可以根據(jù)部門(mén)的工作難度與考核要求的程度，在

3、考核指標(biāo)后加設(shè)“完成難度”這一項(xiàng)因素，并賦予一定的權(quán)重，與考核的結(jié)果相乘，來(lái)進(jìn)行結(jié)構(gòu)分?jǐn)?shù)的修正。比如，某個(gè)員工的考核得分為80分，其指標(biāo)完成的難度系數(shù)為1.2，則其最終得分為80×1.2=96分。也可以考慮將每一項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)都設(shè)置“難度系數(shù)”，通過(guò)最終的累加，得出員工最終的考核分?jǐn)?shù)。經(jīng)過(guò)上述調(diào)整，可以避免員工或部門(mén)為了提高考核成績(jī)而故意壓低考核指標(biāo)達(dá)成難度的現(xiàn)象，并有利于促進(jìn)員工不斷改進(jìn)工作，向高難度的目標(biāo)挑戰(zhàn)。二、解決因部門(mén)經(jīng)理對(duì)考核尺度的理解和把握不一致所帶來(lái)的影響由于各部門(mén)經(jīng)理對(duì)考核尺度的理解和把握不一，導(dǎo)致造成的考核結(jié)果出現(xiàn)了非績(jī)效的差異，因此我們建議用下述的方法在企業(yè)的層面予

4、以修正，使員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)能真實(shí)的呈現(xiàn)。方法一：從個(gè)人層面來(lái)看，每個(gè)員工的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)都不可避免地會(huì)有過(guò)寬過(guò)嚴(yán)的趨向；但從整體來(lái)看，一個(gè)企業(yè)全部的開(kāi)合分?jǐn)?shù)必然呈現(xiàn)趨中態(tài)勢(shì)（尤其在大型企業(yè)中）。因此在績(jī)效分?jǐn)?shù)的平衡中，可以引入公司和部門(mén)的績(jī)效平均分概念，從而來(lái)有效避免過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)的風(fēng)險(xiǎn)。具體操作方式介紹如下：假定公司整體績(jī)效基準(zhǔn)分為A，員工績(jī)效考核實(shí)際得分為B，該員工所在部門(mén)績(jī)效考核平均分為C，則部門(mén)差異分即為D=C-A，根據(jù)部門(mén)差異調(diào)整員工績(jī)效考核得分為B1=B-D，員工績(jī)效考核系數(shù)可以相應(yīng)的定為B2=B1/A。通過(guò)這樣的調(diào)整方法來(lái)假定部門(mén)績(jī)效均維持在一致的水平上，使部門(mén)間績(jī)效相近的員工考核得分

5、接近，而部門(mén)內(nèi)部則仍保持原來(lái)的業(yè)績(jī)差異結(jié)構(gòu)。具體案例某員工甲，績(jī)效考核得分為90分，部門(mén)考核平均分為80分（若不實(shí)施部門(mén)考核，可用部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效分?jǐn)?shù)，下同），公司基準(zhǔn)分為75分，則該員工調(diào)整后得分為B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其績(jī)效考核系數(shù)可確定為B2=B1/A=85/75=1.13。與甲同部門(mén)的員工乙，績(jī)效考核得分為80分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-（80-75）=75分，其績(jī)效考核系數(shù)為B2=B1/A=75/75=1。與甲不同部門(mén)的但業(yè)績(jī)相近的員工丙，由于部門(mén)經(jīng)理對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)把握比較嚴(yán)格，績(jī)效考核得分為80分，其所在部門(mén)的平均分為70分，則調(diào)整后考核得分

6、為：B1=80-（70-75）=85分，其績(jī)效考核系數(shù)為B2=B1/A=85/75=1.13。方法二：前一種方法，在實(shí)際運(yùn)用中，需要進(jìn)行大量的換算工作，可能會(huì)給人力資源部帶來(lái)計(jì)算的困難，為了避免工作量，我們還可以通過(guò)系數(shù)算法，將部門(mén)考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù)，對(duì)員工考核進(jìn)行修正：計(jì)算公式：調(diào)整后考核得分=員工考核得分×部門(mén)修正系數(shù)具體案例：某公司根據(jù)年度部門(mén)考核的分值按比例排序，將考核得分超過(guò)85分的部門(mén)列為優(yōu)秀部門(mén)，并將該部門(mén)員工的考核按照1.2的系數(shù)修正。如果該部門(mén)員工實(shí)際考核得分為80分，則修正后得分應(yīng)為96分。部門(mén)經(jīng)理的調(diào)節(jié)程度可以視具體情況，調(diào)整系數(shù)可以大于普通員工，以體現(xiàn)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)

7、對(duì)部門(mén)管理業(yè)績(jī)的要求。比如，當(dāng)普通員工的考核系數(shù)為1.2時(shí)，部門(mén)經(jīng)理為1.4；當(dāng)部門(mén)績(jī)效不佳，普通員工調(diào)節(jié)系數(shù)為0.8時(shí)，部門(mén)經(jīng)理為0.6。方法三：優(yōu)秀部門(mén)員工分?jǐn)?shù)傾斜。一般績(jī)效考核的流程是員工考核固定在部門(mén)范圍內(nèi)，由于部門(mén)的業(yè)績(jī)是通過(guò)部門(mén)內(nèi)員工的工作努力而獲得的，部門(mén)經(jīng)理在對(duì)下屬員工進(jìn)行考核時(shí)，就可根據(jù)本部門(mén)的考核結(jié)果來(lái)掌握尺度。在本部門(mén)業(yè)績(jī)優(yōu)秀時(shí)，可適當(dāng)提高部門(mén)內(nèi)員工的考核得分，當(dāng)部門(mén)業(yè)績(jī)較差時(shí)，可適當(dāng)壓低部門(mén)內(nèi)員工的考核得分。這樣，也可以使員工績(jī)效與部門(mén)績(jī)效保持一致性。*分?jǐn)?shù)虛高的糾偏績(jī)效系數(shù)怎么定的我的考慮是把部門(mén)績(jī)效得分作為參照，部門(mén)平均分低于此得分的，則證明評(píng)分偏低，系數(shù)就會(huì)大于1

8、；部門(mén)平均分高于此得分的，則證明評(píng)分偏高，系數(shù)就小于1。通過(guò)部門(mén)績(jī)效系數(shù)，用以調(diào)整部門(mén)間評(píng)分尺度不一的現(xiàn)象，且符合組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效相結(jié)合的思路。說(shuō)明：個(gè)人績(jī)效最終折合成整體組織績(jī)效，乘以組織分值即為個(gè)人薪酬，值得注意的是，轉(zhuǎn)化成上一級(jí)的組織績(jī)效是最好用權(quán)重分配法找出單元組織績(jī)效的綜合系數(shù)去折合，另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤，按比例增減。強(qiáng)制正態(tài)分布法什么是強(qiáng)制正態(tài)分布法?強(qiáng)制正態(tài)分布法也稱(chēng)為“強(qiáng)制分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱(chēng)的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績(jī)效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)。例如要求考

9、核者將10%的人評(píng)定為最高分那一級(jí)；20%的人評(píng)定為次高分那一級(jí)；40%的人評(píng)為居中的那一級(jí)；再將20%的人評(píng)為次低分那一級(jí)；最后將10%的人評(píng)為最低分那一級(jí)。如下圖所示。強(qiáng)制正態(tài)分布法的步驟為了克服強(qiáng)制正態(tài)分布考評(píng)方法的缺陷，同時(shí)也將員工的個(gè)人激勵(lì)與集體激勵(lì)好地結(jié)合起來(lái)，可以使用團(tuán)體考評(píng)制度以改進(jìn)硬性分配的效果。實(shí)施這種考評(píng)方法的基本步驟：第一步，確定A、B、C、D和E各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù)，各個(gè)等級(jí)之間點(diǎn)數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵(lì)效果。第二步，由每個(gè)部門(mén)的每個(gè)員工根據(jù)業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評(píng)分。第三步，對(duì)稱(chēng)地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分

10、。第四步，將部門(mén)中所有員工的平均分加總，再除以部門(mén)的員工人數(shù)，計(jì)算出部門(mén)所有員工的業(yè)績(jī)考校平均分。第五步，用每位員工的平均分除以部門(mén)的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分為(或接近)的員工應(yīng)得到中等的考評(píng)，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評(píng)，而那些考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于1的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評(píng)。在某些企業(yè)中，為了強(qiáng)化管理人員的權(quán)威，可以將員工團(tuán)體考評(píng)結(jié)果與管理人員的考評(píng)結(jié)果的加權(quán)平均值作為員工最終的考評(píng)結(jié)果。但是需要注意的是，管理人員的權(quán)重不應(yīng)該過(guò)大。各個(gè)考評(píng)等級(jí)之間的數(shù)值界限可以由管理人員根據(jù)過(guò)去員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果的離散程度來(lái)確定。這種計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)分的方法可以合理

11、地確定被考核的員工的業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果的分布形式。第六步，根據(jù)每位員工的考評(píng)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)，計(jì)算部門(mén)的獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎(jiǎng)金總額，計(jì)算每個(gè)獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的獎(jiǎng)金數(shù)額。其中，各個(gè)部門(mén)的獎(jiǎng)金分配總額是根據(jù)各個(gè)部門(mén)的主要管理人雖進(jìn)行相互考評(píng)的結(jié)果來(lái)確定的。為了鼓勵(lì)每位員工力圖客觀準(zhǔn)確地考評(píng)自己的同事些對(duì)同事的考評(píng)排列次序與最終結(jié)果的排列次序最接近的若干名員工應(yīng)該得到提升考評(píng)等級(jí)等形式的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，員工的考評(píng)結(jié)果不應(yīng)在考評(píng)當(dāng)期公開(kāi)，同時(shí)，獎(jiǎng)金發(fā)放也應(yīng)秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個(gè)部門(mén)的考評(píng)結(jié)果應(yīng)該是公開(kāi)的，以促進(jìn)部門(mén)之間的良性競(jìng)爭(zhēng)。強(qiáng)制正態(tài)分布法的優(yōu)缺點(diǎn)

12、強(qiáng)制正態(tài)分布法優(yōu)點(diǎn)：1、等級(jí)清晰、操作簡(jiǎn)便。等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級(jí)比例，簡(jiǎn)單計(jì)算即可得出結(jié)果。2、刺激性強(qiáng)。“強(qiáng)制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對(duì)績(jī)效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績(jī)效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。3、強(qiáng)制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級(jí)，會(huì)有效避免評(píng)估中過(guò)嚴(yán)或過(guò)松等一邊倒的現(xiàn)象。強(qiáng)制正態(tài)分布法缺點(diǎn)：1、如果員工的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評(píng)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿(mǎn)。2、只能把員工分為有限有幾種類(lèi)別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。強(qiáng)制

13、正態(tài)分布法的適用性強(qiáng)制分布法適用于被考核人員較多的情況，操作起來(lái)比較簡(jiǎn)便。由于遵從正態(tài)分布規(guī)律，可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差。此外，該方法也有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機(jī)制的企業(yè)中，具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策功能。用"差額分布法"讓績(jī)效考核結(jié)果合理分布實(shí)施績(jī)效考核的組織都把績(jī)效考核結(jié)果當(dāng)作調(diào)整薪酬和晉升決策的依據(jù)，所以績(jī)效考核結(jié)果的合理分布就顯得比較重要。很多組織都希望績(jī)效考核結(jié)果要滿(mǎn)足正態(tài)分布，或者說(shuō)要合理拉開(kāi)距離。然而在實(shí)際考核中，結(jié)果往往令人失望，要不就是都密集分布在高位區(qū)，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見(jiàn)的“趨中效應(yīng)”，于是強(qiáng)制分布法就

14、成為很多組織為實(shí)現(xiàn)結(jié)果合理分布的常用辦法。那么，應(yīng)該如何通過(guò)實(shí)施強(qiáng)制分布法來(lái)實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果合理分布？誰(shuí)應(yīng)該擁有“強(qiáng)制分布權(quán)”？要回答這個(gè)問(wèn)題，我們首先要先簡(jiǎn)單分析一下考核權(quán)在組織中的分布。在管理中，考核權(quán)（也稱(chēng)之為獎(jiǎng)罰權(quán)）是管理者的一項(xiàng)重要職權(quán)，行使考核權(quán)是管理者實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的重要手段，是否擁有考核權(quán)也成為管理者能否履行職責(zé)的要素之一。在實(shí)際考核中，為了防止職權(quán)的濫用而影響考核結(jié)果的公正性，通常會(huì)把考核權(quán)進(jìn)行分解，分為考核執(zhí)行權(quán)和考核監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)或者考核結(jié)果審批權(quán)）。比如很多組織的考核制度中都會(huì)明確規(guī)定被考核者的直接上級(jí)擁有考核執(zhí)行權(quán)，被考核者的跨級(jí)上級(jí)擁有考核監(jiān)督權(quán)，應(yīng)該說(shuō)，這樣的一

15、種職權(quán)分解是符合管理中的權(quán)責(zé)匹配原則的，即考核者的上級(jí)有監(jiān)督下屬考核工作的公正性的責(zé)任，所以就理應(yīng)賦予其相應(yīng)的監(jiān)督職權(quán)。在實(shí)際考核中，為了防止職權(quán)的濫用而影響考核結(jié)果的公正性，通常會(huì)把考核權(quán)進(jìn)行分解，通常會(huì)把考核權(quán)進(jìn)行分解，分為考核執(zhí)行權(quán)和考核監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)或者考核結(jié)果審批權(quán)）。而實(shí)施強(qiáng)制分布法的基本初衷也是為了實(shí)現(xiàn)考核的公正合理性，而這種公正合理不是在考核過(guò)程中得以實(shí)現(xiàn)，而是通過(guò)對(duì)已有考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整得以實(shí)現(xiàn)的，所以，“強(qiáng)制分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)。既然“強(qiáng)制分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)，那么組織就應(yīng)該把這種職權(quán)賦給考核監(jiān)督者，而且這種監(jiān)督權(quán)可以直接對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，所以不是過(guò)程監(jiān)督權(quán)

16、（考核結(jié)果審核權(quán)，通過(guò)審核如果發(fā)現(xiàn)考核結(jié)果不合理可以建議考核者進(jìn)行調(diào)整），而是最終監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審批權(quán)，直接對(duì)不合理的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整）。所以，“強(qiáng)制分布權(quán)”應(yīng)該賦給最終考核監(jiān)督者。最終考核監(jiān)督者享有“強(qiáng)制分布權(quán)”一方面可以使組織的考核監(jiān)督工作落到實(shí)處，同時(shí)可以避免有些管理者因?yàn)橹苯酉聦佥^少而難以進(jìn)行合理的分布。“差額分布法”優(yōu)于“比例分布法”很多企業(yè)希望最后的考核結(jié)果呈現(xiàn)“正態(tài)分布”，其實(shí)，“正態(tài)分布”是一種較為理想的數(shù)學(xué)模型，需要滿(mǎn)足很多理想條件下才能實(shí)現(xiàn)，不應(yīng)該成為所有組織的實(shí)行強(qiáng)制分布的目標(biāo)。每個(gè)組織都有自己特點(diǎn)，所以每個(gè)組織都可以根據(jù)自己的組織特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)預(yù)期的考核結(jié)果分布區(qū)間。在實(shí)

17、施強(qiáng)制分布法時(shí)，不要過(guò)于強(qiáng)求分布的精確度。管理是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)，在績(jī)效考核中，實(shí)施強(qiáng)制分布法在體現(xiàn)科學(xué)性的同時(shí)，也不妨保留其藝術(shù)性的一面。在實(shí)施強(qiáng)制分布時(shí)，最常見(jiàn)的對(duì)考核結(jié)果實(shí)施“比例分布法”，通過(guò)限制高分員工和低分員工的數(shù)量來(lái)保證較多的員工得分分布在中間區(qū)域，從而實(shí)現(xiàn)“正態(tài)分布”。這樣的規(guī)定確實(shí)很直觀，但是實(shí)際上并不好操作，尤其對(duì)于被考核者數(shù)量較少時(shí)顯得尤為困難，而且在現(xiàn)實(shí)考核中，即便是滿(mǎn)足了比例分布，也經(jīng)常出現(xiàn)區(qū)域內(nèi)扎堆現(xiàn)象。筆者根據(jù)多年的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，在進(jìn)行咨詢(xún)過(guò)程中經(jīng)常推薦企業(yè)實(shí)行“差額分布法”來(lái)避免上述問(wèn)題，所謂“差額分布法”即要求員工的績(jī)效考核得分滿(mǎn)足預(yù)先設(shè)定差額幅度來(lái)保證其分

18、布的合理性，在實(shí)踐中證明“差額分布法”比“比例分布法”更為容易操作，又可以避免出現(xiàn)考核得分“扎堆”現(xiàn)象?！安铑~分布法”實(shí)施案例客戶(hù)基本背景客戶(hù)是某投資集團(tuán)公司，其投資下屬企業(yè)8家（其中全資子公司3家，控股子公司5家），集團(tuán)公司組織架構(gòu)包括行政系統(tǒng)（包括行政部、人力資源部）、財(cái)務(wù)系統(tǒng)（包括財(cái)務(wù)部、投資部、審計(jì)部）和企管系統(tǒng)（發(fā)展部、企管部、信息中心），隨著投資規(guī)模的不斷擴(kuò)大，總部職能部門(mén)管理效率低下逐漸成為公司持續(xù)發(fā)展的制約因素，于是客戶(hù)就委托我們開(kāi)展管理咨詢(xún)項(xiàng)目?？蛻?hù)在績(jī)效考核管理上面臨的問(wèn)題客戶(hù)前兩年開(kāi)始實(shí)施績(jī)效考核管理，但是在績(jī)效考核中存在很多問(wèn)題，包括：考核指標(biāo)與工作指責(zé)不匹配；考核信息

19、不太客觀；考核程序不明確；考核關(guān)系不合理；考核者較為隨意等。但是，令考核者和被考核者都感覺(jué)最突出的問(wèn)題在于實(shí)施強(qiáng)制分布措施，按照公司原有的績(jī)效考核管理制度：一、部門(mén)員工由部門(mén)經(jīng)理執(zhí)行考核，部門(mén)員工考核結(jié)果實(shí)施強(qiáng)制分布，即考核結(jié)果要滿(mǎn)足“正態(tài)分布”，即每個(gè)部門(mén)的員工考核結(jié)果要滿(mǎn)足以下要求：（一）考核得分介于“91100”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的5左右（二）考核得分介于“8190”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的15左右（三）考核得分介于“7180”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的60左右（四）考核得分介于“6170”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的15左右（五）考核得分介于“060”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的5左右二、部門(mén)經(jīng)理由分

20、管副總執(zhí)行考核，不需要進(jìn)行強(qiáng)制分布應(yīng)該說(shuō)考核者還是較為嚴(yán)格的執(zhí)行了強(qiáng)制分布法，然而人力資源部對(duì)于每次考核結(jié)果總是覺(jué)得不對(duì)勁，公司領(lǐng)導(dǎo)也在每次考核分析會(huì)上表示對(duì)考核結(jié)果極為不滿(mǎn)。下表是人力資源部提供給我們的一次考核結(jié)果。首先，“趨中現(xiàn)象”非常嚴(yán)重，大部分員工的考核結(jié)果都集中在80分左右，我們統(tǒng)計(jì)上表結(jié)果，其中得分在“7585分”之間的員工占員工數(shù)量的90。而從單個(gè)部門(mén)來(lái)將，都滿(mǎn)足了公司績(jī)效考核關(guān)于考核結(jié)果強(qiáng)制分布的要求。另外，對(duì)于“部門(mén)經(jīng)理考核結(jié)果不實(shí)行強(qiáng)制分布”的管理?xiàng)l文，引起了部分員工強(qiáng)烈的異議。很多住址都希望績(jī)效考核結(jié)果要滿(mǎn)足正態(tài)分布，或者說(shuō)要合理拉開(kāi)距離，然而在實(shí)際考核中，結(jié)果往往使人失

21、望，要不就是都密集分布在高位區(qū)，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見(jiàn)的“趨中效應(yīng)”。措施修改建議經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的調(diào)查之后，針對(duì)該公司在績(jī)效考核管理中存在的問(wèn)題，我們提出了相應(yīng)的建議，對(duì)于強(qiáng)制分布法，重點(diǎn)提出了以下一系列有效的措施，來(lái)保證績(jī)效考核結(jié)果的合理分布（以下條文摘取于××公司績(jī)效考核管理制度）：第四十五條各部門(mén)員工（不包括部門(mén)經(jīng)理）績(jī)效考核得分要合理分布，合理分布是指：（一）部門(mén)內(nèi)員工最低考核得分不得高于65分（含65分）。（二）部門(mén)內(nèi)任何兩個(gè)員工的考核得分差距不得少于4分（含4分）第四十六條對(duì)于員工人數(shù)少于4人者（含4人，不包括部門(mén)經(jīng)理）的部門(mén)，員工的績(jī)效考核結(jié)果可以

22、不遵循上條款中“部門(mén)內(nèi)員工最低考核得分不得高于65分”的規(guī)定，但是必需要有相應(yīng)的說(shuō)明。第四十七條公司副總裁在審核分管部門(mén)的基層員工考核得分時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)有不公正現(xiàn)象或者考核結(jié)果分布不合理時(shí)，可以要求考核者進(jìn)行重新考核，也可以直接對(duì)考核得分進(jìn)行修正，以保證分管部門(mén)員工考核結(jié)果滿(mǎn)足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下規(guī)定：（一）加分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏低，可以進(jìn)行加分，但是加分幅度不得高于8分（含8分）。（二）扣分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏高，可以進(jìn)行扣分，但是扣分幅度不得高于8分（含8分）。（三）對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要與考核者進(jìn)行溝通以達(dá)成共識(shí)。（四）對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要附上相應(yīng)的依據(jù)。第四十八條各部門(mén)經(jīng)理績(jī)效考核得分要合理分布，合理分布是指：（一）部門(mén)經(jīng)理最低考核得分不得高于70分（含70分）。（二）任何兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理的考核得分差距不得少于3分（含3分）第四十九條公司總裁在審核中層管理人員（部門(mén)經(jīng)理）考核得分時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)有不公正現(xiàn)象或者考核結(jié)果分布不合理時(shí)，可