私營企業(yè)人力資源管理存在的問題及其對策

1、私營企業(yè)人力資源管理存在的問題及其對策當(dāng)前制約民企發(fā)展的諸多障礙性因素中，家族化管理是一介重要方面。因此，改革家族化管理是我國民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的核心環(huán)節(jié)。一項關(guān)于私營企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略 和競爭力的研究報告指出，當(dāng)前制約民企發(fā)展的諸多障礙性因素中，家族化管理是一個重要方面。家族化傾向是一個由來已久的現(xiàn)象，世界各國的私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階 段基本上都是家族經(jīng)營，目前世界上許多著名企業(yè)，如福特、松下、現(xiàn)代等都實行過家族制。盡管家族式管理在特定的企業(yè)發(fā)展階段是有效的，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一 定規(guī)模，家族式管理難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展時，就開始成為阻礙企業(yè)發(fā)展的因素，因此，改革家族化管理是我國民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的核心環(huán)節(jié)。

2、 企業(yè)家族化管理的局限 1.經(jīng)營者選擇面狹窄，往往后繼乏人。 根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論，盡管所有者有成為經(jīng)營者（企業(yè)家）的優(yōu)先選擇權(quán)，但資本所有者并不一定能成為經(jīng)營者，只有既有能力又有財產(chǎn)且善于規(guī)避風(fēng)險 的人才能成為企業(yè)家，有財產(chǎn)無能力的人更適宜作為純粹的資本所有者。某些家族業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是在沒有做好充分準(zhǔn)備或等待了很久的情況下才登上領(lǐng)導(dǎo)崗位的，由于 能力不足，往往使他們難以完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，難以樹立威信，容易導(dǎo)致家族企業(yè)失敗。所有者即經(jīng)營者是我國民營企業(yè)的特征，這雖然解決了現(xiàn)代公司中所有權(quán)與控制 權(quán)分離下存在的委托代理問題，但其選擇管理人才的范圍卻只能局限于家庭血緣關(guān)系中，不能在更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才，這就

3、必然會影響到公司的經(jīng)營效率，無法 實現(xiàn)企業(yè)收益最大化的目標(biāo)。 2.損害激勵機制和約束機制。 家族化管理的一個重大弊病是親情代替規(guī)則。由于存在血緣關(guān)系，以經(jīng)濟利益為紐帶的管理規(guī)則常常失效或者不存在，管理需要服從血緣關(guān)系的限制， 用親人而不能用能人，因人設(shè)崗而不能因職設(shè)崗，只能急功近利而不能長遠規(guī)劃，致使企業(yè)內(nèi)部喪失競爭機制。同時，由于部分廠長以“家長”的身份出現(xiàn)，處處總 要維護自己的尊嚴(yán)，不尊重職工的個性；而職工作為被雇傭者，沒有發(fā)表意見的權(quán)利，當(dāng)然就失去了成就感、榮譽感和積極性，企業(yè)員工對企業(yè)經(jīng)營狀況和發(fā)展前途 漠不關(guān)心，使企業(yè)喪失向心力和凝聚力，最終失去前進的動力。 3.增加了融資難度。 在

4、家族式管理中，內(nèi)部管理人員多數(shù)是以血緣關(guān)系為紐帶的親戚，外界投資者（如銀行）很難了解企業(yè)本身的資產(chǎn)、負債、財務(wù)等真實經(jīng)營狀況。同 時，由于企業(yè)沒有健全、規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，因而很難對企業(yè)的行為予以約束。家族式企業(yè)對外保密性強的優(yōu)點，在面臨外部融資肘，反而限制了其對外信息的傳 遞。另外，雖然民營企業(yè)的所有者即經(jīng)營者，不存在經(jīng)營者的委托代理問題，所有者擁有剩余索取權(quán)、控制權(quán)，但無充分的動力去追求企業(yè)價值最大化，當(dāng)有了外部 資金（如銀行貸款）時，其經(jīng)營行為、經(jīng)營戰(zhàn)略便可能改變，將貸款投資于風(fēng)險大、收益高的項目，盈利了便可歸還銀行本息，自己有較大的利潤，虧損了大部分風(fēng) 險由銀行承擔(dān)，另外企業(yè)還經(jīng)常作假

5、報表，隱瞞資產(chǎn)，在這種情況下銀行是很難有勇氣向民營企業(yè)發(fā)放貸款的。于是出現(xiàn)了好企業(yè)家和好項目無法從銀行獲得貸款的 現(xiàn)象。 4.企業(yè)內(nèi)部成員之間的產(chǎn)權(quán)界定問題。 私營企業(yè)總體產(chǎn)權(quán)很清晰，但在有些家族制企業(yè)中還存在著產(chǎn)權(quán)問題。這些企業(yè)是由有血緣關(guān)系的幾個兄弟或父子共同組成的團隊創(chuàng)業(yè)，俗話說“共患 難易，共享福難”。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模時，家族成員對自身的貢獻相對看中，待遇成了非常重要的連接紐帶，如果處理不好，將使整個企業(yè)的管理發(fā)生混亂，難 以形成合理的權(quán)利運作機制，導(dǎo)致管理成本加大，企業(yè)的邊際效益下滑，最終影響企業(yè)的創(chuàng)新和技術(shù)進步，而逐步喪失活力直至倒閉。現(xiàn)在世界上尚存的原先以家族 制發(fā)展起來的企

6、業(yè)，在20世紀(jì)70年代以后基本上進行了管理革靳，建立起相對合理的法人治理結(jié)構(gòu)，從而保證了企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展，而一些繼續(xù)沿用家族化管理的 企業(yè)則大多陷入了困境，有的已經(jīng)破產(chǎn)。 5.采用經(jīng)驗管理，決策不科學(xué)。民企多數(shù)是從市場經(jīng)濟的風(fēng)浪中經(jīng)過優(yōu)勝劣汰、摸爬滾打出來的，具有較強的適應(yīng)性和競爭力。由于民營企業(yè)家的 “傳奇色彩”，追隨者視他們?yōu)椤敖?jīng)商天才”，極富個人魅力，從而形成對企業(yè)家個人的依賴性過強（遠遠超過國企），一旦創(chuàng)業(yè)者出現(xiàn)失誤，必將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的 重大損失，其可持續(xù)發(fā)展性更待考驗。 家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的策略 1.加強“人本”觀念。 在知識經(jīng)濟時代，知識成為企業(yè)經(jīng)營活動中最重要的資源，人對知識的掌

7、握和駕馭以及由此而帶來的企業(yè)創(chuàng)新，使得人在經(jīng)濟活動中的地位和作用比以 往任何時候都顯得更加突出和重要。人的價值觀念和思維為式也發(fā)生了巨大變化，人的自主性、個性化、自我價值實現(xiàn)的愿望等等都將得到充分的尊重和鼓勵。這些 都要求企業(yè)在管理中把對人自關(guān)注、人的個性和能力的釋放、，人的積極性的調(diào)動置于重要的地位。建立起每一個員工都有機會施展才能的激勵機制，努力營造尊 重、和諧、愉快、進取的群體氛圍，激結(jié)員工的工作熱情、想象力和創(chuàng)造力，使外部人員在企業(yè)中的地位習(xí)斷上升。 2.降低家族成員持股比例，明晰家族產(chǎn)權(quán)，實行現(xiàn)代企業(yè)制度。 從長期看，企業(yè)中家族成員持股比例有不斷下降之勢，而外部人員持股比例則不斷上升

8、。同時，家族成員之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系也開始逐步界定，由不明晰逐 漸轉(zhuǎn)向明晰。與此相伴隨的一個自然而然的結(jié)果就更現(xiàn)代企業(yè)制度從無到有、日趨完善。在東亞經(jīng)濟發(fā)展史上，家族企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：第一價段是企業(yè)家 族化，即企業(yè)在組織管理和利益分配上都服從于家族的利益，企業(yè)的興衰與家族及其個人的人事變動密不可分，但會出現(xiàn)由于家庭分家而分企業(yè)的現(xiàn)象，削弱企業(yè)的 發(fā)展能力，尤其是組織上的狹隘性會使其很難招到和留住杰出，人才，技術(shù)技能在企業(yè)內(nèi)的積累也很困難。第二階段是家族企業(yè)化，即家族服從和服務(wù)于企業(yè)，企業(yè) 進一步制度化，家族中人服從于企業(yè)規(guī)章制度，從人治走向法治，血緣關(guān)系的作用開始弱化，但企業(yè)的組織、經(jīng)營、管

9、理大權(quán)仍牢牢控制在某一個或若干個家族手 中。第三階段是管理現(xiàn)代化，即家族除了掌握企業(yè)的股份外，已基本上從經(jīng)營管理領(lǐng)域退出，已經(jīng)不屬于典型的家族企業(yè)，或者說已經(jīng)超越了家族企業(yè)而邁向現(xiàn)代管 理階段。大致說來，英美處于第三階段，日本已基本完成第二階段，海外華人企業(yè)正處于第一階段向第二階段演化中。我國民營企業(yè)基本上還處于第一階段，部分大 型的民營企業(yè)已經(jīng)開始大力推進現(xiàn)代企業(yè)制度，邁入企業(yè)發(fā)展的第二階段。 3.積極穩(wěn)妥地推進資本經(jīng)營。 資本經(jīng)營是指以追求最大利潤和促進資本增值為目標(biāo)，以價值經(jīng)營形式為特征，通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和資本結(jié)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整等方式，對企業(yè)資本進 行經(jīng)營的一系列經(jīng)濟活動。這是一種結(jié)構(gòu)

10、優(yōu)化式經(jīng)營，企業(yè)資本只有流動才能增值，資本閑置是資本最大的流失。因此，企業(yè)家不僅要關(guān)心企業(yè)內(nèi)部的資源，通過企 業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)化組合來達到價值增值的目的，而且還要利用一切融資手段、信用手段擴大資本份額，通過兼并、收購、參股、控股、租賃等形式的產(chǎn)權(quán)重組，盤活 沉淀、閑置、利用率低下的資本存量，使資本不斷流動到報酬高的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品上，通過流動獲得增值的契機。現(xiàn)代經(jīng)濟的一個重要理念是不求所有但求支配，即用自 己的小部分資產(chǎn)去支配人家所有的資產(chǎn)，從而達到自己的目的，去辦自己的事，這就是“資本魔狀”。優(yōu)勢企業(yè)可以通過資本經(jīng)營擴張自己的優(yōu)勢，弱勢企業(yè)同樣可 以通過資本經(jīng)營來壯大自己。因為落后變先進的一大辦法就

11、是將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給人家，吸收入家的資本進入本企業(yè)，促使自己變先進。因此，對于想做大強調(diào)優(yōu)調(diào)精的企 業(yè)來說，如果排斥了資本經(jīng)營，其可持續(xù)發(fā)展就會失去必要的支撐。 4.建立職業(yè)經(jīng)理人制度。 建立職業(yè)經(jīng)理人是家族企業(yè)“以人管理企業(yè)”向“以制度管理企業(yè)”過渡的本質(zhì)體現(xiàn)。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初企業(yè)規(guī)模較小，市場競爭不激烈，所'有者與經(jīng)營 者合一，以親屬紐帶運作具有明顯的成本優(yōu)勢，對職業(yè)經(jīng)理要求并不迫切，甚至從感情上還有排斥情緒。但在家族企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，特別是在競爭激烈、企業(yè)規(guī) 模日益擴大肘，符合企業(yè)需要的有經(jīng)營能力、管理能力的創(chuàng)業(yè)者和家庭成員可以繼續(xù)成為企業(yè)家或管理者。如果創(chuàng)業(yè)者不具備勝任經(jīng)營者條件，

12、不能再駕馭指揮整個 企業(yè)持續(xù)發(fā)展時，其最優(yōu)選擇就是為公司從經(jīng)營者市場中選擇最有能力的經(jīng)營者和職業(yè)經(jīng)理人，完成家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換，完成內(nèi)部管理機制的創(chuàng)新， 通過制度管理企業(yè)。否則，不僅會阻礙企業(yè)再上一個臺階，還會影響企業(yè)的穩(wěn)定和親屬關(guān)系的和諧。家族企業(yè)經(jīng)理職業(yè)化的前提是企業(yè)體制的股份化，只有按照股份 企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建企業(yè)管理體制，才能實現(xiàn)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理體制，股份化可以合理分割家庭成員對企業(yè)財產(chǎn)的占有，使他們對企業(yè)的貢獻得到補償。股份化后 創(chuàng)業(yè)家族成員成為企業(yè)的股東或董事，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)沒有發(fā)生變化，不會影響家族成員的關(guān)系。同時，通過聘用職業(yè)經(jīng)理管理企業(yè)，可以避免人際關(guān)系的干擾，使家

13、族 企業(yè)順利進入制度管理階段，從而實現(xiàn)管理創(chuàng)新。近幾年，經(jīng)濟理論界專家和企業(yè)老總都在探討一個問題：為什么中國的私營企業(yè)長不大？我們認為，影響中國私營企業(yè)成長、發(fā)展的因素很多，一個重要的因素就是人的問題，即由于人力資源開發(fā)與管理出現(xiàn)了問題，影響了企業(yè)的發(fā)展。 一、私營企業(yè)人力資源管理存在的問題 1、人才機制問題 許多私營企業(yè)，甚至是具有相當(dāng)規(guī)模的私營企業(yè)，根本就沒有人力資源管理與開發(fā)的概念，沒有建立企業(yè)人力資源管理機構(gòu)，以及制定與之相配套的規(guī) 范的人力資源管理條例和人才評估標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)使用誰、辭退誰都是由老板說了算。老板的用人標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)。這種人才機制直接導(dǎo)致出現(xiàn)以下問題： （1）外部人

14、難以進入企業(yè)的重要崗位。一些私營企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)是建立在企業(yè)老板的感覺上，而非一系列考核的標(biāo)準(zhǔn)上。企業(yè)老板憑自己的直覺選用 人才。老板了解誰或者誰與老板關(guān)系密切，老板就啟用誰。老板的這種用人觀念，必然會使企業(yè)對外部人的使用預(yù)設(shè)了一道障礙，而在自己家族親情的圈子里挑選 人，走向了任人唯親的一面。 （2）盲目推崇所謂的“名人”。一些私企老板由于受利益的驅(qū)動，認為“名人”就能產(chǎn)生名人效應(yīng)，就能賺大錢，把企業(yè)的希望寄托在“名人”的身 上，而忽視了企業(yè)基礎(chǔ)骨干力量的培養(yǎng)和任用。某企業(yè)王董事長就經(jīng)歷過這樣一件事：有人為王董事長推薦一“名人”，說此人曾是某國有大型企業(yè)老總，曾榮獲全 國國有企業(yè)“十佳”廠長稱號

15、。王總聽后自然高興，認為企業(yè)就是要找這樣的人才。經(jīng)過幾個回合的接觸，此“名人”以企業(yè)總經(jīng)理的身份登場了。此人上任三天， 就對企業(yè)環(huán)節(jié)干部進行了大換血，青一色將自己家族成員及過去在國企的一些下屬安置在重要崗位。王董事長對此也無可奈何。更讓王董事長沒有料到的是，該“名 人”上任八個月，企業(yè)虧損了80萬元，而這80萬元虧在何處，至今不得而知。這件事讓王董事長吃盡了苦頭。由此可見，“名人”不一定是“能人”，“名人” 也不一定都是好人。國企的“名人”不一定會成為私企的“名人”。 （3）人才大進大出 許多私營企業(yè)老板認為，在中國最不缺的就是人。企業(yè)可以不費力氣找到人。這一思想導(dǎo)致了私營企業(yè)在用人方面不去做

16、長遠的規(guī)劃，包括：員工戶口 問題、子女入學(xué)問題、住房問題、醫(yī)療保險等，這些問題未納入企業(yè)的人才引進制度。認為企業(yè)需要何種人才，就去人才市場招聘。這樣做的結(jié)果是企業(yè)頻繁換人， 員工心態(tài)不穩(wěn)，許多員工把企業(yè)作為練攤的地方或擇業(yè)過渡的橋梁。據(jù)調(diào)查，私營企業(yè)人才流失率高達60，其中主要是中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員。人才的 大進大出直接造成企業(yè)人力成本增加和其它深遠的負面影響，企業(yè)的形象和信譽受到了巨大的影響。另外，企業(yè)高層人才的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走 了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且企業(yè)工作的連續(xù)性受到阻隔，工作質(zhì)量下滑，企業(yè)在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度大打折扣。 2、人才使用問題 （

17、1）只用不養(yǎng) 私營企業(yè)在人才使用上則表現(xiàn)為過度性。有些私營企業(yè)將人當(dāng)“物”來使用，認為人才有無盡的潛力，將人才濫墾看成是人才開發(fā)，不給人才提供學(xué) 習(xí)、“充電”的機會，使人才出現(xiàn)身心健康透支，知識和技能被“榨干”。沒有認識到人才培訓(xùn)是一種高回報率的投資，是企業(yè)長期投資戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。 （2）有職無權(quán)。有些私營企業(yè)在招聘人才時，往往在職務(wù)授予方面敢于承諾，例如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理等都可以給，但企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)、財務(wù)管理權(quán)、簽約權(quán)等決不放手，這樣就使這些重要的崗位職務(wù)形同虛設(shè)，使這些職業(yè)經(jīng)理們處于尷尬的境地。 （3）以“炒”代管 一些私營企業(yè)在人才管理方面只強調(diào)員工對企業(yè)的忠誠而不講企業(yè)對員工

18、的真誠。認為企業(yè)效益好了、名氣大了就不愁沒人來，隨意“炒”人，甚至以“炒”為快，認為“炒”的越多人才流動越趨合理，越能顯示企業(yè)的實力，在人力資源管理方面呈現(xiàn)出以“炒”代管的怪圈。 二、私營企業(yè)人力資源管理的對策 1、樹立正確的人力資源理念 所謂人力資源是指能夠推動經(jīng)濟和社會發(fā)展的全體勞動者的勞動能力。企業(yè)人力資源是指企業(yè)中所有的人。在企業(yè)人力資源中，有一種重要的資源，這 就是人力資本。人力資本是企業(yè)人力資源中的精華，是企業(yè)最主要的核心競爭力。人力資本主要有兩種人構(gòu)成，一種是技術(shù)創(chuàng)新人員，一種是職業(yè)經(jīng)理人。私營企業(yè) 要想在競爭激烈的市場環(huán)境中立于不敗之地，主要依靠人力資本。這是因為，企業(yè)要有競爭

19、力，必須要擁有競爭對手所沒有的核心技術(shù)，而這種核心技術(shù)是由技術(shù)創(chuàng) 新人員創(chuàng)造的。因而技術(shù)創(chuàng)新人員就構(gòu)成了人力資本的主要部分。另外，在核心技術(shù)產(chǎn)生以后，還需由市場來檢驗，看其有沒有市場需求以及經(jīng)濟價值大小，這就是 技術(shù)的推廣和營銷。技術(shù)的推廣和營銷就需要另一種人，即職業(yè)經(jīng)理人來完成，因而職業(yè)經(jīng)理人就構(gòu)成了人力資本的另一個主要部分。由此可見，企業(yè)的人力資本已 經(jīng)作為企業(yè)的資本形態(tài)而存在，并且已經(jīng)成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)。因此，私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者樹立正確的人力資源理念至關(guān)重要。首先，對人力的投入不是一項花費，而 是一項投資，并且是一項高回報的投資。其次，要承認人力資本已經(jīng)作為企業(yè)的資本形態(tài)而存在并且在企業(yè)的

20、發(fā)展過程中發(fā)揮著最重要的作用。因為對于私營企業(yè)家 來講，企業(yè)最主要的資源是知識、技術(shù)創(chuàng)新、有效的管理模式，很多情況下，就是具有獨特創(chuàng)新的想法。人力資本就是這些創(chuàng)新思維、創(chuàng)新意識的生產(chǎn)者。2、建立有效的人才機制 （1）合理規(guī)范的薪酬制度 薪酬制度一般包括五個方面的內(nèi)容：崗位工資、年終獎、期權(quán)、職務(wù)消費、福利補貼。崗位工資、職務(wù)消費是根據(jù)人力資本所處的崗位來核定其工資額 度和職務(wù)消費額度。年終獎、期權(quán)、福利補貼則主要根據(jù)人力資本的崗位和業(yè)績來核定發(fā)放。在這五個方面的利益激勵中，期權(quán)激勵是重要的內(nèi)容。期權(quán)（或期股） 是指人力資本在一定時期內(nèi)完成核定任務(wù)所得到的期權(quán)期股激勵，即上市公司給期股，非上市公

21、司給期權(quán)。期權(quán)期股激勵表明了人力資本已經(jīng)參與了企業(yè)的剩余分 配，剩余分配是資本的權(quán)力。因而人力資本在這里已作為真正的資本而存在。合理規(guī)范的薪酬制度是人力資本“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”的客觀體現(xiàn)，是企業(yè)吸引人才、留住人 才、穩(wěn)定人才的主要手段。 （2）有職有權(quán)的崗位制度 人力資本的有效發(fā)揮和潛能的挖掘是依賴于人力資源制度的健全和完善。私營企業(yè)家作為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)經(jīng)營管理中，最害怕的就是將權(quán)力交出 去，特別是交給一個企業(yè)的外部人。因而在實踐中，往往是企業(yè)家給了職業(yè)經(jīng)理人一些冠免堂皇的頭銜，卻無任何權(quán)利，也即職業(yè)經(jīng)理人有職有責(zé)無權(quán)。有待遇、有 責(zé)任、無權(quán)力是對人力資本使用的缺陷。職業(yè)經(jīng)理人作為企業(yè)經(jīng)營管理的執(zhí)

22、行者，他必須要擁有自己的工作平臺和職業(yè)空間，擁有企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)和重大事項決策 權(quán)，這些權(quán)力的行使不僅體現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人人力資本的價值，同時也體現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人獲取薪酬等級的能力。 在這方面可借鑒日本和歐美企業(yè)的做法。這些企業(yè)以職業(yè)發(fā)展來吸引和穩(wěn)定人才。如微軟公司，人力資源部制定了“職業(yè)階梯”文件，詳細列出了員工 從進入公司開始一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)，并且列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗，這一機制將企業(yè)的發(fā)展同個人的職業(yè)生涯和奮斗目標(biāo)有機地結(jié)合起 來，順應(yīng)了人力資本對職業(yè)成就和職業(yè)發(fā)展空間的客觀要求。 3、切實有效的約束制度 以上兩點是關(guān)于人力資源的激勵機制。一個企業(yè)的健康發(fā)展，要靠激勵機制

23、與約束機制雙線運行來制衡。私營企業(yè)切實有效的約束制度主要體現(xiàn)在以下兩個方面： （1）切實可行的規(guī)章制度。企業(yè)管理的規(guī)范化和科學(xué)化首先表現(xiàn)在要有明確的規(guī)章制度。使企業(yè)的任何人有章可循。企業(yè)的章程就是企業(yè)的根本大 法，企業(yè)中的任何人必須要服務(wù)和服從于公司的章程。違反公司的章程就會受到相應(yīng)懲處。其次，有效的合同約束也是約束機制的主要內(nèi)容。私營企業(yè)董事長同企業(yè) 技術(shù)核心人員及職業(yè)經(jīng)理人要簽訂完備祥實的人事合約，對雙方享有的權(quán)力、待遇、應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)做出極為明確的規(guī)定，這種權(quán)力義務(wù)的制衡使雙方當(dāng)事人都 有了既定的行為規(guī)范。 （2）不折不扣的實施行為。完備的企業(yè)章程、完善的合同其目的是為了保證企業(yè)健康

24、運行，而不折不扣的實施章程和合同則是實現(xiàn)這一目的的前提。 規(guī)則面前人人平等。私營企業(yè)家存在的一個普遍現(xiàn)象就是行為隨意化，個人行為凌駕于規(guī)則之上，擺脫不了人治的模式。因此，制度有了，重在執(zhí)行。不管是內(nèi)部 人、外部人，一律照章辦事，依法行事，營造出平等、透明、公正的企業(yè)環(huán)境。 4、增強企業(yè)文化凝聚力的功能 企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目 標(biāo)的透明性、內(nèi)部分配的相對公平性、人才使用的合理性、職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個人對集體的認同， 在員工和企業(yè)之間

25、，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入到制度中，繼而 融入到員工的思維和行動中。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境對員工的吸引力是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。 私營企業(yè)只有和員工設(shè)立共同遠景并將員工的觀念融入企業(yè)文化才能真正留住員工的心，讓各種人才忠實地為企業(yè)效力。企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè)，更 是員工的企業(yè)，是社會的企業(yè)。私營企業(yè)家要認識到人力資本在未來信息時代的價值，把人才真正當(dāng)作平等的資本所有者對待，尋求彼此的協(xié)調(diào)一致，共建企業(yè)經(jīng)營 理念與發(fā)展遠景。這樣，企業(yè)就和人才站在同一條船上，分

26、享著同樣的成功喜悅，使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營與利益分享中，不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此 利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展。 不少調(diào)查表明企業(yè)吸引經(jīng)理人的最重要的一個條件就是足夠的、適合的發(fā)展空間，具體表現(xiàn)在企業(yè)對于自身發(fā)展前途長遠規(guī)劃的企業(yè)文化上，也即體現(xiàn) 了“選擇了一個企業(yè)，就是選擇一種生活”的說法。這就要求企業(yè)要對自身的發(fā)展有個長遠規(guī)劃，著眼于打造百年企業(yè)，同時還要讓人才參與其中，并讓他們切實感 受到未來的美好。對于私營企業(yè)來說，樹立長遠的經(jīng)營目標(biāo)，擺脫短期化經(jīng)營行為是贏得人才信任的關(guān)鍵。二 當(dāng)代中國民營企業(yè)人才發(fā)展現(xiàn)狀透視 改革開放以來，中國民營企業(yè)為國家的經(jīng)濟發(fā)展作出了

27、很大貢獻。隨著民營企業(yè)的快速發(fā)展，民營企業(yè)人才也迅速增長。在全黨重視科技，“科學(xué)技術(shù)是第 一生產(chǎn)力”的宏觀環(huán)境下，大批的科技人員紛紛下海經(jīng)商，創(chuàng)辦公司企業(yè)，民營科技企業(yè)人才迅速增加，民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者也是被政府及社會最早承認的民營企業(yè)家之 一。民營企業(yè)的性質(zhì)決定了其從業(yè)人員的進入門檻高，從2000-2002年，民營科技企業(yè)的人才比重一直在50%左右，高于民營企業(yè)人才比重20個百分 點。這些民營企業(yè)成為名副其實的人才高聚集區(qū)。近年來，政府大力支持鼓勵民營企業(yè)發(fā)展，民營企業(yè)大幅度增加，人才總量也相應(yīng)增長，2002年民營企業(yè)人才 數(shù)量比2000年增長近一倍。如今，民營企業(yè)的人才呈現(xiàn)出如下發(fā)展特征和趨勢。

28、 1民營企業(yè)吸納人才呈上升趨勢 經(jīng)過改革開放20多年的迅速發(fā)展，中國民營企業(yè)人才規(guī)模從無到有，從小到大。規(guī)模龐大的中國民營企業(yè)人才隊伍，改革開放以來，同中國經(jīng)濟快速穩(wěn)定 的增長相適應(yīng)，人才隊伍總量也快速增長。到2000年，中國具有中專以上學(xué)歷或?qū)I(yè)技術(shù)職稱的各類人才達到6360萬人，其中，非國有經(jīng)濟單位的專業(yè)技術(shù) 人才占技術(shù)人才總數(shù)的19%。經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)這一比例更高，以廣東為例，到目前廣東民營企業(yè)中中專及以上學(xué)歷人才數(shù)量約為151.5萬人，占民營企業(yè)從業(yè)人 員的30.3%。按學(xué)歷分，研究生 2.8萬人，占1.8%，大學(xué)本科30.5萬人，占20.1%，大學(xué)專科50萬人，占33%，中專68.2萬人

29、，占 45.1%；按技術(shù)職稱分，高級職稱4.2萬人，占2.8%，中級職稱17.1萬人，占11.3%，初級職稱25.6萬人，占16.9%。 根據(jù)2000年第五次人口普查數(shù)據(jù)，廣東全社會從業(yè)人員中中專及以上學(xué)歷人員448萬人，加上近三年就業(yè)的大中專畢業(yè)生、研究生、成人高校畢業(yè)生，以及外省進入廣東打工人口，目前全省從業(yè)人員中，中專及以上人員約為550萬人，民營企業(yè)人才占其比重約為27.3%。 2.民營科技企業(yè)人才比重高且增長迅速 民營科技企業(yè)是民營企業(yè)的主力軍，是民營企業(yè)人才高聚集的行業(yè)。民營科技企業(yè)正逐漸成為我國新生人才流動的主渠道。中關(guān)村是中國民營經(jīng)濟蓬勃發(fā) 展的一個典范與縮影，從1988年國務(wù)

30、院批準(zhǔn)建立全國第一家新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)實驗區(qū)，到1999年正式成立中關(guān)村科技園區(qū)。經(jīng)過20年的發(fā)展，“中關(guān)村”科 技園區(qū)從無到有、從小到大、從弱到強，成為中國的“硅谷”，并初步形成了以“自籌資金、自愿組合、自主經(jīng)營、自負盈虧”為基礎(chǔ)的民營經(jīng)濟園區(qū)。與其他企業(yè) 比較，中關(guān)村民營高新技術(shù)企業(yè)的突出特點是具有較高比例的高素質(zhì)勞動者。據(jù)統(tǒng)計資料顯示，到2000年末，園區(qū)從業(yè)科技人員29.13萬人，比1999年 增長18.6%。 從業(yè)人員具有大專以上學(xué)歷的占園區(qū)從業(yè)人員總數(shù)的60%以上，大大高于同期全國從業(yè)人員中具有大專以上學(xué)歷3.8%的比例。具有初級職稱以上從業(yè) 人員占園區(qū)從業(yè)人員總數(shù)的45.4%，也分別

31、大大高于同期全國從業(yè)人員中和國有單位職工中技術(shù)人員4.3%和27.5%的比例。在中關(guān)村科技園區(qū)的一些骨 干企業(yè)內(nèi)，這些人員的比例還要更高。 3.民營企業(yè)人才主要在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū) 中國東、中、西部三大區(qū)域客觀存在著發(fā)展的差距，人才分布也存在差異。根據(jù)中國統(tǒng)計年鑒，2001年中國專業(yè)技術(shù)人才總數(shù)為3053.3萬 人，人才密度為239人。其中東部地區(qū)133.3萬人，占總量的43.9%，人才密度為284人；中部地區(qū)931.7萬人，占總量的30.5%，人才密度 為255人；西部地區(qū)781.6萬人，占總量的25.6，人才密度177人。民營企業(yè)人才地區(qū)分布大致可分為三個層次。第一層次是民營企業(yè)特別發(fā)達的東部

32、地區(qū)，集中了民營企業(yè)人才的60%，從2001 -2003年福布斯排行榜前20位企業(yè)地區(qū)分布情況看，不難發(fā)現(xiàn)一個趨勢，那就是知名大企業(yè)逐步向東部地 區(qū)聚集，如希望集團就把自己的公司總部從四川成都遷到了上海。東部地區(qū)有好的政治環(huán)境，有優(yōu)越的經(jīng)濟政策，也有更多的投資機遇，還有很重要的一點就是相對 人才匱乏的西部地區(qū)來比，東部集中了中國大部分的優(yōu)秀人才，而人才對企業(yè)的成長與壯大是密不可分的；第二層次是中部地區(qū)，集中了民營企業(yè)人才的25%，第 三層次是西部地區(qū)，這些地區(qū)社會經(jīng)濟發(fā)展滯后，幅員廣闊，交通不便，經(jīng)濟相對落后，民營企業(yè)數(shù)量少，工資收人低，福利待遇較差，企業(yè)對人才缺乏吸引力，人 才數(shù)量只占15%

33、。 據(jù)2002年人事部對全國非公有制企業(yè)管理人員及專業(yè)技術(shù)人員的調(diào)查顯示，國有企業(yè)管理人員及專業(yè)技術(shù)人員在東、中、西部地區(qū)的比例分別為 33.7、42.7%和23.6%，非公有制企業(yè)所占比例分別為64.4%、22.0%和13.6%，東部與西部相差50.8個百分點。三 民營企業(yè)人才存在的問題及其原因分析 然而，隨著中國加人WTO，全球經(jīng)濟一體化，使得民營企業(yè)又面臨著新的危機人才危機。縱觀中國民營企業(yè)的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀長壽的企業(yè)鳳毛麟 角，短命的中小企業(yè)比比皆是，在民營企業(yè)的優(yōu)秀人才總是干不長久，往往在工作不久就提出辭職。一個很重要的原因在于大部分企業(yè)招不進人才、留不住人才和育 不出人才，導(dǎo)致

34、企業(yè)人才匱乏。在這種人才資源整體管理水平低下的狀況下，沒有資源、沒有地位、沒有成就感、沒有成長的機會，收入低且基本沒有激勵機制，人 才得不到重視，工作沒有動力，不但無法在企業(yè)里形成良好的招人、管人、服人、用人機制，難以形成系統(tǒng)的招聘、職能界定、考核、獎懲激勵運作體系，而且還進 一步嚴(yán)重影響到企業(yè)團隊的建設(shè)以及企業(yè)文化的形成。實踐證明，人才是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。民營企業(yè)發(fā)展的先天不足，在人才資源管理方面還沒有形成一套 適合中國國情的、適合中國民企發(fā)展的科學(xué)合理的人才資源管理系統(tǒng)，不能滿足民營經(jīng)濟快速發(fā)展對現(xiàn)代人才資源管理的需求，造成民營企業(yè)內(nèi)部在人才資源管理方 面出現(xiàn)了種種問題，導(dǎo)致多米諾骨

35、牌效應(yīng)的出現(xiàn)。“三株”、“巨人”的倒下留給我們太多的反思。目前民營企業(yè)在一定程度上就面臨著各種各樣的人才問題。 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 民營企業(yè)的快速發(fā)展使得人才資源供不應(yīng)求。中高級管理人員與技術(shù)骨干人員的匱乏使得民營企業(yè)發(fā)展的后勁不足。據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)2001年4月 21日的第六次企業(yè)經(jīng)營者問卷調(diào)查，在私營企業(yè)中，大學(xué)學(xué)歷的人數(shù)比例僅為14.16%。企業(yè)不能等到用人時才去找人，而應(yīng)事先有人力資源規(guī)劃。在企業(yè)的 戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃的基礎(chǔ)上制定本企業(yè)的人員替補計劃、招聘計劃、退養(yǎng)計劃、發(fā)展計劃等。誰是企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)人？誰是企業(yè)未來的“領(lǐng) 頭羊”？這是每一個民企老板必須經(jīng)常思

36、考的問題。 2.人員流失快，人才穩(wěn)定難 在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，人才的穩(wěn)定是相對的，流動是絕對的。民營企業(yè)中存在著嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達25，且流失的人才大部分是企 業(yè)的中堅力量，具備一定的管理經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)特長。2003年北京市在人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀調(diào)研中，抽樣調(diào)查了10戶高科技民營企業(yè)，他們是1982年以后引 進的大學(xué)以上人員流失率為18.5%，其中碩士研究生、博士研究生的流失率分別為14.7%和33.3。前不久，某大學(xué)社會學(xué)系對國內(nèi)62家民營企業(yè)做過 調(diào)查并發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)中的中高層次人才及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年。其中，最短的僅為50天，最長的也不過5年。

37、這些數(shù)字說 明了民營企業(yè)人員流動性較大，流動速度較快。從宏觀角度看，人才在企業(yè)間的流動是一件好事，但對具體企業(yè)來說，人才隊伍的相對穩(wěn)定是必要的，流動異常，不 利于工作的延續(xù)和事業(yè)的發(fā)展，人才的流失意味著技術(shù)的擴散，企業(yè)機密的外泄，競爭對手實力的加強，市場的縮減等，也影響在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度。 3.民營企業(yè)人才資源存量不容樂觀，專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理 在知識經(jīng)濟時代，對人員素質(zhì)的挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才缺乏，尤其是缺乏管理人才。承認人才資源的作用與地 位，視人才為企業(yè)最重要的資本，是許多集團化發(fā)展的民營企業(yè)的共識。但仍有一些民營企業(yè)把人力資源看作是企業(yè)運作過程中

38、的投入要素，注重的是人才資源作為 投入要素對企業(yè)的產(chǎn)出和貢獻價值。甚至有些民營企業(yè)還存在著單方面的“權(quán)利”和“恩賜”觀念。事實上，隨著社會、經(jīng)濟、政治和文化的不斷發(fā)展，許多員工的 追求不僅僅是用一份勞動力互換的報酬，他們開始追求在工作環(huán)境中實現(xiàn)自己的人生價值，喜歡工作的挑戰(zhàn)，普遍開始關(guān)心自己身心的發(fā)展。這就要求民營企業(yè)的人 力資源管理應(yīng)注意使用與開發(fā)并重、企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展并重，更應(yīng)重視對員工的培訓(xùn)、激勵和潛能開發(fā)、個人職業(yè)生涯設(shè)計、工作內(nèi)容的豐富性、工作職位的挑戰(zhàn) 性等事關(guān)員工自我發(fā)展、以人為本的內(nèi)在需求。此外，目前市場經(jīng)濟企業(yè)競爭異常激烈，銷售人才的好壞可以說直接關(guān)系到企業(yè)的生死，因此大部

39、分企業(yè)都認為銷售 人員是人才，但現(xiàn)有的企業(yè)人才劃分標(biāo)準(zhǔn)中，只有管理人才和專業(yè)技術(shù)人才，并沒有銷售人才，這樣的人才劃分標(biāo)準(zhǔn)，加劇了人才專業(yè)結(jié)構(gòu)的不合理性。 4.民營企業(yè)在尋求和培養(yǎng)人才過程中存在多種誤區(qū) 民營企業(yè)在尋求和培養(yǎng)人才過程中存在著多種誤區(qū)。一是對人才不切實際的期望，認為只要擁有MBA（工商管理碩士）文憑的人就一定是合格的創(chuàng)新型人 才，于是民營企業(yè)引進人才的學(xué)歷層次越來越高，實用人才卻越來越少，造成人才大量堆積和人力資源的極大浪費；二是馬仔似的管理，把企業(yè)員工視為永遠的“打 工仔”，即使再高級的人才也不過是打工一族，企業(yè)內(nèi)部等級森嚴(yán)，與員工缺乏平等交流對話與溝通；三是輕視人才的價值，把人

40、力資本投資視為盡可能減少的成本 費用，在預(yù)算方面以最少為主要目標(biāo)，而不是更多地以投資的目光來看待吸引人才、培養(yǎng)人才、激勵士氣方面的投入，并謀求在可以預(yù)見的計劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳 值和最佳方式；四是人才成長沒有文化環(huán)境支撐，人才的成長需要良好的氛圍，和諧寬松的環(huán)境。民營企業(yè)對員工的“文化素養(yǎng)教育”意識淡漠，企業(yè)文化建設(shè)意識 差，企業(yè)的凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力沒有真正形成；五是對職業(yè)經(jīng)理人的認識偏差，民營企業(yè)要提高檔次，要長足發(fā)展，僅僅在摸索中培養(yǎng)能力和素質(zhì)已難以適應(yīng)日 新月異的變化，民營企業(yè)家需要借助外來的人力資源來安排公司的經(jīng)營和管理，隨著人才流動性增大，職業(yè)經(jīng)理階層呼之欲出。六是注重培訓(xùn)的形式

41、和數(shù)量，忽視培 訓(xùn)的內(nèi)容和質(zhì)量。隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大， 企業(yè)本身也認識到培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，許多企業(yè)投入了大量的人力、物力、財力搞培訓(xùn)，結(jié)果并不 理想。 5. 人事法規(guī)政策的淡漠 在目前民營企業(yè)的發(fā)展中，除了銀行貸款、工商管理、稅收等存在一些問題外，在民營企業(yè)的人才引進、入戶、子女上學(xué)等方面還存在許多問題，有的還比 較嚴(yán)重。如有的民營企業(yè)反映，目前的戶籍政策尤其是大城市的入戶限制使得當(dāng)?shù)孛駹I企業(yè)招聘的人才大部分都無法入戶，其子女人托、上學(xué)也得不到當(dāng)?shù)貞艏藛T 的平等對待。一些民營企業(yè)反映，企業(yè)對自己的人才，沒有檔案管理的權(quán)利，檔案必須放到當(dāng)?shù)厝瞬沤涣髦行模髽I(yè)只能掌握這個人的現(xiàn)

42、在，而對其歷史則無從把 握，這十分不利于企業(yè)對人才的使用。也有的民營企業(yè)人員反映，在目前的體制下，民營企業(yè)沒有主管部門，政府相關(guān)法律、規(guī)章對企業(yè)人才的保護也不健全，企業(yè) 人才使用隨意性太大，人才本身也很少有歸屬感，有的對今后的出路甚至感到缺乏安全感。 以上分析，我們可以看出，造成當(dāng)前中國民營企業(yè)人力資源問題的原因是多方面的，突出表現(xiàn)在以下幾個方面： 1.人才管理理念存在認識偏差 民營企業(yè)多缺乏正確的人才意識。主要表現(xiàn)在：一是“短視”，在企業(yè)需要人才時，僅僅通過挖來的“能人”解決企業(yè)的燃眉之急，缺乏人才培養(yǎng)的長期戰(zhàn) 略，不花時間、精力和金錢去培訓(xùn)人才；二是“忽視”，一味地迷信引進所謂“能人”，往

43、往忽視了企業(yè)的內(nèi)部人才，企業(yè)內(nèi)部人才往往得不到重用；三是“歧 視”，經(jīng)營者把企業(yè)內(nèi)部員工當(dāng)作是出賣勞動力的打工仔，這種結(jié)果導(dǎo)致員工最終只能把企業(yè)當(dāng)作跳板，或只拿薪金而不關(guān)心企業(yè)的發(fā)展前途。 企業(yè)家沒有認識到在企業(yè)初創(chuàng)期和成長期人才的重要性，并且由于對于培育人才缺乏信心，既擔(dān)心投人的人力、物力沒有回報，又擔(dān)心人才不能長期為他們 服務(wù)。于是他們義無反顧地把大量資金投人到設(shè)備、廠房、原材料等硬件上，卻不愿意在人才身上多花一分錢，造成對人力資源的投人不夠。這種認識理念上的差 距，一方面視人才資源為人力成本，當(dāng)公司高速發(fā)展時，對人才需求較強，視人才為可以獲取利潤的工具，當(dāng)企業(yè)遇到困難，人力就成為負債。另

44、一方面民企認為人 是雇來賺錢的，通過支付工資形式就可以給予他們應(yīng)得的報酬，因此不愿對人才進行投資以使其開發(fā)增值，至于職業(yè)生涯設(shè)計，就更無從談及。在人才使用過程中， 企業(yè)主對人才也存在著不切實際的期望，存在“立竿見影”的短視做法，既不能真正發(fā)現(xiàn)人才，也不能給人才太多的發(fā)展余地。真正的好企業(yè)要善于用人，善于發(fā)揮 優(yōu)秀人才的潛力，真正做到無為而治，做到擇其所長，避其所短，量才而用。在這些民營企業(yè)里，人才看不到成長的空間，在掌握一定的技能后往往就跳槽了，并帶 走企業(yè)的一些客戶。這更強化了企業(yè)老板“人才不可用”、“絕不能讓他們學(xué)到基本工作技能以外的任何東西”等錯誤觀念。如此惡性循環(huán)，影響最大的，其實還是

45、 民營企業(yè)自身的長遠發(fā)展。2.民營企業(yè)管理體制存在的弊端 企業(yè)的發(fā)展是與人才的積累與培養(yǎng)成正比的，世界上從來沒有哪個企業(yè)是高速發(fā)展而人才匾乏的。中國民營企業(yè)難以長大、做得長久，是與企業(yè)缺乏一套合 理的人才機制緊密相關(guān)，在制度上沒有形成一套與企業(yè)同步發(fā)展的人才機制。首先是人才體制的制約。目前中國人才流動的市場壁壘太高，難以實現(xiàn)人才的市場化配 置。在四川，有的民企緊缺鉗工、焊工、精加工等人才，國有企業(yè)擁有這類人才，并且暫時閑置，民企上門聯(lián)系，國企卻不同意放人。有的民企急需的緊缺人才，本 人雖能真才實干，但沒有學(xué)歷、職稱，無法引進。其次是民營企業(yè)管理體制的制約。許多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期大多使用家族式管理模

46、式，這種管理模式在一定階段和范 圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，其弊端就很明顯地暴露出來?，F(xiàn)代企業(yè)受技術(shù)專業(yè)化和管理制度化的挑戰(zhàn)，民企僅僅依靠原來的家庭成員已難 以保證企業(yè)的持續(xù)成長。人才引進難，留住人才并真正發(fā)揮作用更難，雖然民營企業(yè)中職工工資待遇表面是比較高，但無法享受福利待遇，造成實際收益比較低。一 些民營企業(yè)的職工勞動強度大，日工作時間長，沒有永久性住房，有的老板還拖欠和克扣員工的工資。也就是說，到民營企業(yè)工作還存在一系列后顧之憂，造成吸納 人才難，留住人才也難，影響企業(yè)向更高層次的方向發(fā)展。 處于不斷發(fā)展壯大中的民營企業(yè)，人才資源使用制度不完善，要么沒有規(guī)范的管理制度

47、加以約束，要么即使有了也形同虛設(shè)，處于一種隨意、松散的狀態(tài)，因此企業(yè)經(jīng)常會遇到很多問題：管理人員自視清高，相互之間不服氣，再加上管理層次及職權(quán)分配不明確，誰也管不了誰，協(xié)同性差。 3.缺乏科學(xué)的人才管理戰(zhàn)略策略 民營企業(yè)的人才戰(zhàn)略大多局限于如何留住現(xiàn)有人才，即使有少數(shù)企業(yè)制定了長遠發(fā)展的人才戰(zhàn)略，在實施過程中總有這樣那樣的問題。民營企業(yè)是以血緣、 親緣關(guān)系為紐帶的。因而在大多數(shù)民營企業(yè)中，重要職位均由家族成員擔(dān)任，其他部門幾乎全是家族的成員把持著，外聘人員無用武之地。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，私人企 業(yè)中重要職位由家族成員擔(dān)任的比例高達40。民營企業(yè)要想擺脫大起大落的命運，必須打破這種“任人唯親”的用人

48、制度。除此，民營企業(yè)的管理采用的是家族 式的和宗法式的管理模式。許多民營企業(yè)家及其家族成員極其荒謬的認為無論多高級的人才，同他們之間也是勞動力的買賣關(guān)系，把他們的利益和人格尊嚴(yán)逼到他們 心理所能承受的極限。 4.過于看重企業(yè)主的能力 與西方企業(yè)崇尚能力不同，中國人一向認為“人之情，服于德而不服于力”。中國的民營企業(yè)大多是從非常艱苦的條件下創(chuàng)立起來的，作為創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)主 一般能力都很強，不僅運籌帷幄，而且身體力行，有戰(zhàn)勝惡劣環(huán)境的能力，有為發(fā)展壯大企業(yè)創(chuàng)造條件的能力。但這些民營企業(yè)主往往個性膨脹，認為只要自己有能 力就可以把企業(yè)辦好，從而忽視去培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力，工作中極容易獨斷專行，不尊重員工

49、。相當(dāng)一部分民營企業(yè)家疑心較重，尤其是對于家族外的員工。他們往 往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因為會誤事；人才更不能用，因為他們會奪你的江山；奴才最好，又聽話又好用。不能得到老板起碼信 任的員工怎么可能放手去干，為企業(yè)效力呢？ 企業(yè)有問題就找老板，只有老板說了才算，老板喜歡的就做，老板不喜歡的、不重視的就不做，造成處理問題的時候總是“人治”化成分居多。真正有自己 的思想和主見、希望企業(yè)能夠進行規(guī)范化管理的人吃力不討好，那些一切隨著老板的意愿辦事的人，反倒在企業(yè)里深受器重。老板事必躬親，疲于奔命，眉毛胡子一 把抓，忙得寢食不安，但還是有很多重要的事情無法兼顧，離了老板，什

50、么也做不成，而下屬認為反正萬事老板做主，都在等著發(fā)號施令；不僅外人難管，家人也同 樣難管。另外，民營企業(yè)中還存在著嚴(yán)重的人才信任危機，許多民營企業(yè)的老板對人才不能放手使用，人才幾乎沒有自我發(fā)展的機會。無奈之下，許多高級人才只好 走為上策。 5人才激勵機制不健全 民營企業(yè)留不住人，其原因之一就是民營企業(yè)內(nèi)部缺乏完善有效的激勵機制。就利益激勵而言，許多高級管理人員的報酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，而且還存在著任 意克扣工資獎金，或者許諾的獎勵不兌現(xiàn)等情況。許多民營企業(yè)的工資薪酬定得過死，不能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r而隨時調(diào)整。雖然有些民營企業(yè)能夠做到高薪引才， 但由于民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使大多數(shù)民營企業(yè)的分配制度沒

51、有順應(yīng)市場經(jīng)濟中按生產(chǎn)要素分配的要求，人才的付出與回報不成比例。缺乏有效的獎勵機制，就不能 充分調(diào)動勞動者的積極性，也不能使員工產(chǎn)生同企業(yè)榮辱與共的思想，從而既用不好人，也留不住人。 從精神激勵來看，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，員工的需求從低層次的物質(zhì)需求轉(zhuǎn)化為高層次的精神需求。因此，每個員工都會考慮工作的滿意度和成就感， 都會考慮自己在企業(yè)中的發(fā)展機會和前途，自覺或不自覺的制定自己的職業(yè)發(fā)展計劃。民營企業(yè)多數(shù)不重視對人才的精神激勵，人才的精神需求得不到滿足，必然會 流向更適合自己發(fā)展的其他企業(yè)。四 構(gòu)筑民營企業(yè)人才發(fā)展的基本思路及戰(zhàn)略對策 隨著人類社會進入21世紀(jì)，人類的經(jīng)濟技術(shù)形態(tài)也正在由工業(yè)

52、經(jīng)濟向知識經(jīng)濟過渡。在知識經(jīng)濟時代，人才已經(jīng)成為知識經(jīng)濟的核心資源，誰擁有并且利 用最優(yōu)秀的人才，誰就能形成企業(yè)的核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。民營企業(yè)要從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，充分認識到人才在企業(yè)核心競爭力培育中的地位 和作用。從根本上講，企業(yè)核心競爭力的培育過程實質(zhì)上就是企業(yè)員工的各種能力的匹配、整合過程，使現(xiàn)有的人才資本最大限度地發(fā)揮作用，把短缺的人才資源通 過教育、培訓(xùn)等手段盡快地彌補起來。 “十五”期間中國民營企業(yè)發(fā)展的基本思路是：充分體現(xiàn)發(fā)展先進生產(chǎn)力的要求，重構(gòu)民營企業(yè)群體。依托本地優(yōu)勢，大力發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；積極利用高 新技術(shù)和適用技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；突出行業(yè)特點，培育行業(yè)

53、重點企業(yè)，形成高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)更強、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)更優(yōu)、企業(yè)更加發(fā)達、具有民營企業(yè)特色的新格局。圍繞民 營企業(yè)“十五”計劃，其人才資源開發(fā)的基本思路是：以調(diào)整、優(yōu)化、開發(fā)、管理為重點，以機制創(chuàng)新為動力，以適應(yīng)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整為目標(biāo)，加快人才結(jié)構(gòu)調(diào)整。在 優(yōu)良資產(chǎn)向優(yōu)勢企業(yè)集中的同時，完成優(yōu)秀人才向優(yōu)勢企業(yè)的集中，實現(xiàn)人才隊伍高素質(zhì)、人才結(jié)構(gòu)最合理，人才資源開發(fā)高效率的目標(biāo)，從而建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟 體制要求的素質(zhì)較高、結(jié)構(gòu)合理、數(shù)量充足，符合“三個代表”重要思想的領(lǐng)導(dǎo)人才和專業(yè)技術(shù)人才隊伍。 要做大做強民營經(jīng)濟，除了要為民營經(jīng)濟的發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境外，還要樹立“人才資源是第一資源”的觀念，放寬政策，激勵優(yōu)

54、秀人才投身民營經(jīng)濟顯身手，加快民營經(jīng)濟優(yōu)秀人才的培養(yǎng)，建立一支高素質(zhì)的民營企業(yè)人才隊伍。 建立適合自己企業(yè)的人才發(fā)展戰(zhàn)略 展望未來，民營經(jīng)濟必將得到進一步的發(fā)展，民營企業(yè)人才的需求也必將越來越大。為減少對民營企業(yè)人才開發(fā)和管理的盲目性、隨意性，應(yīng)建立民營企業(yè) 人才發(fā)展戰(zhàn)略。一是要轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念，徹底打破私有觀念。民營企業(yè)要發(fā)展，就必須從民營概念中走出來，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須從民營概念的私有觀念中走出來， 真正進入制度化、規(guī)范化、社會化的管理階段。二是要以企業(yè)文化來培養(yǎng)人才。民營企業(yè)必須擺脫家庭情結(jié)的文化因素在企業(yè)中的影響，重新樹立一種具有穩(wěn)定性、 吸附性和包容性的企業(yè)文化，尊重人才，平等待人，加強溝通，增進交流，才能廣招人才、留住人才，提高私營企業(yè)主的文化素質(zhì)和修養(yǎng)，提高其人格魅力，以吸引 有才華的人才與其一道工作。三是要建立企業(yè)人才的發(fā)展戰(zhàn)略機制，吸引、留住和有效使用人才，讓人才充分發(fā)揮作用。四是要建立急