員工流失原因與對策淺析

1、21世紀(jì)什么最重要？人才！人才已經(jīng)成為當(dāng)今世界最關(guān)注和最熱門的話題。人才流失則也成為了國家和企業(yè)關(guān)注的重中之重。市場經(jīng)濟的發(fā)展使得現(xiàn)代人更傾向于追求個人發(fā)展。包括知識、技能、職務(wù)、報酬、社會地位等。企業(yè)核心職工流失對企業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊，尤其是那些在企業(yè)的生產(chǎn)運營中積累了大量的隱形資本的人才流失會對企業(yè)造成不可估量的損失。這里我們主要探討民營企業(yè)職工流失的原因及對策。一、 企業(yè)職工流失的原因1、家族企業(yè)的管理模式使職工難以得到發(fā)展的空間。我國現(xiàn)階段大部分的民營企業(yè)都處在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的家族企業(yè)管理模式下，在權(quán)利高度集中下，職工只是企業(yè)的附屬品。企業(yè)核心職位被內(nèi)部人員占滿，對外人有戒備，難

2、委以重任，使外來職工感到缺乏用武之地，從而削弱了職工的積極性，難以滿足其上升發(fā)展的空間和時機，職工得不到與企業(yè)一致的價值理念便退出企業(yè)。2民營企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)短期化，職工缺乏必要的發(fā)展空間和成長時機。我國目前民營企業(yè)大部分為中小型企業(yè)，中小民營企業(yè)規(guī)模小、企業(yè)資源不足，在經(jīng)營策略以及經(jīng)營手段上短期行為和投機心理嚴(yán)重，很少有長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，從而使民營企業(yè)職工感到希望渺茫。而那些專業(yè)技術(shù)人員在這些民營企業(yè)內(nèi)也因不受重視，待遇低，才能得不到很好的發(fā)展而紛紛離職。3酬薪體系不合理，激勵手段不科學(xué)。工資作為大部分職工主要考慮因素。目前我國民營企業(yè)的工資普遍低下，據(jù)統(tǒng)計，民營企業(yè)職工年人均工資僅為5507元

3、。薪酬體系不完善主要表現(xiàn)在：一職工待遇缺乏公平和競爭性。許多公司缺乏客觀的效績評估準(zhǔn)則，使職工的工作強度與工資比例不協(xié)調(diào)。企業(yè)家往往是憑印象好壞、在該企業(yè)工作時間長短、是否有血緣關(guān)系決定報酬，不僅影響職工情緒，也影響企業(yè)效績。二激勵機制單一。民營企業(yè)偏重于階段性激勵、短期激勵、現(xiàn)金激勵，對于較新的激勵方式如股票或股權(quán)卻很少有企業(yè)勇敢地去嘗試，因而效果并不顯著。同時企業(yè)的考評機制不完善使得職工得到不公平待遇，從而大量流失職工4管理機制不合理：許多企業(yè)缺乏科學(xué)細(xì)致的工作分析導(dǎo)致工作設(shè)計不合理，使一些職工工作強度和工作壓力增加，職工工作職責(zé)分配不合理、負(fù)擔(dān)過重，使職工難以承受，即使在經(jīng)濟上有一定補償

4、，但長此以往，職工身體難以承受也會選擇離開。5缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃。許多企業(yè)職工一般在被聘到某個崗位工作，重復(fù)簡單工作卻很少得到提升晉級時機。如果職工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標(biāo)時，積極性就會越來越低，最終選擇離職。二、 控制企業(yè)職工流失對策：1營造良好的企業(yè)文化氛圍。馬斯洛的需求層次理論：人有“生理、安全、社會、尊重、自我實現(xiàn)”五種需求，人們的需求一旦獲得滿足，就會產(chǎn)生積極的工作態(tài)度。所以好的企業(yè)文化關(guān)系著人力資源激勵機制整個模型運行成功與否。建立起來優(yōu)秀的企業(yè)文化不但能留住人才還能吸引人才。好的企業(yè)文化能夠凝聚、導(dǎo)向和激勵職工。企業(yè)可以建立職工的合作信任團(tuán)結(jié)，使得職工對企業(yè)產(chǎn)生依賴性。一旦

5、職工對企業(yè)產(chǎn)生了濃厚的感情，就不愿輕易離開公司。企業(yè)只有在民主文明的氛圍中讓職工成長，才能在國際競爭中取得優(yōu)勢。以萬達(dá)集團(tuán)為例，企業(yè)文化培訓(xùn)是重中之重，如王健林董事長所說：“萬達(dá)集團(tuán)最核心的競爭力就是企業(yè)文化”。萬達(dá)通過傳承企業(yè)文化使職工更依賴萬達(dá)這個大企業(yè)。只要是萬達(dá)的職工，就要讓職工在萬達(dá)工作有一種歸屬感和自豪感。2完善績效考核激勵機制：效績考核的結(jié)果關(guān)系到企業(yè)對職工工作效率和能力的評價與承認(rèn)程度，同時它也決定了職工未來的薪酬、晉升、培訓(xùn)等切身利益。所以企業(yè)必須確保績效考核的科學(xué)性和公正性。建立一套科學(xué)的績效考核體系bsc，并嚴(yán)格執(zhí)行。也可以在制定中與職工溝通達(dá)成一致。在考核結(jié)束后及時的反

6、饋給職工信息，使工作透明化。針對不同績效對職工采取不同獎勵制度，但都要堅持公平公正的原則。對職工來說他本身的業(yè)績?yōu)槠髽I(yè)所認(rèn)識是很重要的。萬達(dá)集團(tuán)建立全面的考核制度，具體有:1全員滿意度調(diào)查2職工訪談3管理者評價表，確?？己苏鎸?、公平。3經(jīng)濟利益激勵機制。設(shè)計具有外部競爭性的薪酬制度，設(shè)計以績效為導(dǎo)向具有公平性的薪資標(biāo)準(zhǔn)，智力資本其他激勵方式對職工的創(chuàng)新進(jìn)行獎勵4幫助關(guān)鍵職工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作。公司要讓關(guān)鍵職工更多地了解公司的理念和運營情況，讓他們真正認(rèn)識到自己的參與和企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)。同時，要為職工提供工作分析資料、工作描述、宣傳經(jīng)營理念、人力資源開發(fā)的策略等，職工一次設(shè)定自我發(fā)展目

7、標(biāo)與開發(fā)計劃，使個人的目標(biāo)于組織目標(biāo)相配合。顯然，這既保障了職工的利益，更有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。萬達(dá)集團(tuán)在職工培訓(xùn)方面從來不吝嗇錢，不遺余力的做培訓(xùn)，一方面是因為，萬達(dá)相信培訓(xùn)不僅可以使職工增值，也會給企業(yè)帶來巨大效益。5建立科學(xué)合理的管理體系。為了防止導(dǎo)致職工高壓力和高強度工作，企業(yè)一定構(gòu)建合理的目標(biāo)責(zé)任體系，合理分配工作任務(wù)。并且明確職工工作職責(zé)，對工作崗位進(jìn)行認(rèn)真工作分析。使職工明明白白、有條不紊的各盡其職。萬達(dá)集團(tuán)將很多管理工作了平時，在業(yè)務(wù)管理中非常強調(diào)過程管理。集團(tuán)的所有項目都會按照年初設(shè)計的目標(biāo)走，一旦在執(zhí)行過程中偏離了目標(biāo)，集團(tuán)就會及時予以調(diào)整，而不是等到年底考核時再調(diào)整。面對職工流失，企業(yè)應(yīng)有的態(tài)度是：留住能為企業(yè)創(chuàng)造較