【管理資料】工廠管理實務 績效為王

1、工廠管理實務 績效為王.作為一名管理者，你關心企業(yè)的健康嗎？你了解企業(yè)的健康嗎？你了解企業(yè)的營業(yè)額、利潤率、庫存周轉(zhuǎn)率、資金周轉(zhuǎn)率、客戶滿意度等等這些數(shù)據(jù)嗎？你一口氣能說出來嗎？如果你說不出來，也就是說你不關心企業(yè)的健康，不了解企業(yè)的未來。一個管理規(guī)范的企業(yè)，有一整套的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，這樣才是一個規(guī)范的企業(yè)。.一個管理規(guī)范的企業(yè)，有一整套的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，這樣才是一個規(guī)范的企業(yè)。牛車和汽車.1、靠經(jīng)驗來管理2、靠危機來管理3、靠主觀意愿來管理4、靠希望管理共同的特點：走到哪里算哪里。所以，一家企業(yè)不知道未來要到哪里去，也不清楚通過什么手段到達，那么企業(yè)就只能走一步算一步。導致這種結(jié)果的原因是因為企業(yè)缺少了

2、一個核心的經(jīng)營管理系統(tǒng)：績效管理系統(tǒng)。.什么是績效？績效就是行為的結(jié)果，也就是我們平時所說的業(yè)績。什么是績效管理？工作前設定目標，過程進行行為管理，最后達成目標，這就叫做績效管理。什么叫績效考核？工作的結(jié)果和工作前目標之間的比較，叫做績效考核。.首先要設定企業(yè)的經(jīng)營目標；再制定完成目標的策略；做出具體的行動計劃；進行有效的過程控制；有了結(jié)果；根據(jù)考核的結(jié)果來實施獎懲根據(jù)前一期的工作，做出改善計劃，指導下一次的活動.世界管理大師中的大師彼得德魯克“企業(yè)一切活動的目的都是為了該企業(yè)的績效?！迸嘤枴㈤_會、批評員工等一切都是為了績效。企業(yè)缺少了績效管理系統(tǒng)成功可能是偶然的，企業(yè)有了績效管理系統(tǒng)，成功就

3、成了必然。.微觀方面：1.員工抱怨獎金分配不公平2.怎么來激勵員工3.怎么給員工設定績效指標呢？4.怎么來公平考核員工宏觀方面：1.我怎么樣讓企業(yè)越做越好呢？2.制定了戰(zhàn)略目標之后，我該怎么辦？3.我怎么樣確定我的戰(zhàn)略目標達成呢？.1.不知道老板的要求；2.不知道對下屬如何進行績效考核；3.如何激勵員工，讓下屬積極工作？、.困惑1.我做到什么程度企業(yè)才滿意??；2.我怎么才能得到更多的獎金啊；3.我怎么做才能晉升啊；抱怨1.憑什么給我這么多的績效分數(shù)？2.憑什么給我這么少的績效獎金？3.憑什么績效排名我排在后面？4.憑什么我得不到晉升？.所以呢？沒有一個績效管理系統(tǒng)，我們會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的很多思想不

4、能整合到一起，朝戰(zhàn)略目標一起努力奮發(fā)向上爭取的思想。.1.戰(zhàn)略執(zhí)行的鐵榔頭；2.目標分解的碎石機；3.企業(yè)經(jīng)營狀況的儀表盤；4.工作導向的指南針；5.工作改善的金算盤；6.公平考核的裁判員；7.有效激勵的龍虎榜；“xx王”.工作的結(jié)果和工作前目標之間的比較，叫做績效考核。杰克 韋爾奇說：“績效考核是企業(yè)管理的最好的手段。我至少花一半的時間用于對員工的績效考核。”你花在績效考核的時間是多少呢？KPI：關鍵指標.狀況：駕駛員難管理，不愿出車考核指標：不遲到、不早退、不違章這樣考核導致的結(jié)果：駕駛員不愿出車企業(yè)拿1200元/月的工資換來的是駕駛員不遲到、不早退、不違章。企業(yè)的KPI出現(xiàn)了問題正確的K

5、PI（駕駛員的產(chǎn)出）應該為：公里數(shù)、準點率、每百公里的油耗、交通事故損失的金額、汽車的保養(yǎng)狀況。這5個指標剛好能夠衡量一個駕駛員的產(chǎn)出，然后再跟1200元來比較，好的往上、差的往下，這樣就能形成一個以績效為導向的激勵體系。然后讓人力資源部牽頭，總經(jīng)理出面和駕駛員一起制定新的考核制度。員工都積極主動的要求出車。從要他做，到他要做，是績效考核在起作用。.什么是KPI？KPI就是工作成果和結(jié)果的參數(shù)，它是工作效果和效能的體現(xiàn)，是可以用數(shù)據(jù)把它量化出來的。KPI是工作的多快好省。分析公司的KPI就是分析工作的多快好省。多【數(shù)量】快【時間】好【質(zhì)量】省【成本】。任何工作都可以用數(shù)量、時間、質(zhì)量、成本來衡

6、量出來。.沒有量化等于沒有管理量化從關鍵指標KPI開始.前中后目標工作執(zhí)行結(jié)果績效考核就是拿工作前的目標和工作后的結(jié)果進行對比，按照工作前約定的評分標準，來評分得出相應的分數(shù)的過程.目標=KPI+規(guī)定時間內(nèi)的指標值。比如說，一個銷售收入的目標，它是這樣表達出來的：銷售收入再加上在第四季度要達到100萬這樣就形成了目標-銷售收入在第四季度要達到100萬。KPI后面加上一個績效指標一百萬的指標值.KPI指標值權(quán)重評分標準實際績效得分必保值基本值挑戰(zhàn)值計劃完成率85%90%100%30%必保值得0分，達到基本目標得80分，在比保值和基本值之間按080分進行線性評分95%27存貨3次/月3.5次/月4

7、次/月20%機械效率10%制造不良率20%超耗率10%單箱成本10%加/扣分項.的數(shù)量國際數(shù)量一般是：48個。如果某個崗位KPI過多，可能：（1）面面俱到了，提出關鍵指標（2）真的就是那么多，建議崗位拆分。的指標值（1）指標值是變化的（2）指標值跟年度目標有關系的權(quán)重的評分標準評分的規(guī)則，事前定出來的5.加/扣分項績效考核無法涵蓋所有的工作內(nèi)容，除了KPI之外，其他的重要事情，可以用此項來約束。（最好控制在正負10分之內(nèi)，但重大事情一票否決制）統(tǒng)計數(shù)據(jù)的系統(tǒng)要跟上.工作前，設定：KPI指標值權(quán)重評分標準加分扣分項的標準工作后，績效考核。.公司部門部門部門員工員工員工目標績效目標績效目標績效目標

8、績效目標績效目標績效目標績效目標.戰(zhàn)略層戰(zhàn)術(shù)層戰(zhàn)斗層戰(zhàn)略層：1.解決企業(yè)未來要到哪里去2.我能提供什么資源戰(zhàn)術(shù)層：1.如何使用資源達到目標戰(zhàn)斗層：1.按照經(jīng)理要求的工作執(zhí)行不要錯位.目標，要從上往下分解；績效，要從下往上完成；最終，形成目標和績效的閉環(huán)。.第一，企業(yè)的績效由總經(jīng)理承擔；第二，部門的績效由部門經(jīng)理承擔；第三，崗位的績效由員工承擔。.第一步：建立企業(yè)級的KPI第二步：把企業(yè)級的KPI 分解到部門，形成部門的KPI；第三步：把企業(yè)級的KPI 分解到部門，形成部門的KPI。.企業(yè)級KPI建立的兩個方法：1.平衡計分卡；2.德魯克的企業(yè)七個業(yè)務重點領域；.財務面目標考量“我們在股東眼里的

9、表現(xiàn)？”內(nèi)部運營面目標考量“什么是關鍵成功因素，什么業(yè)務流程是最優(yōu)？”財務面目標考量“我們能保持創(chuàng)新變化和不斷提高？”客戶面目標考量“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”使命和策略.七個緯度：1.技術(shù)創(chuàng)新：開發(fā)新品率、技術(shù)創(chuàng)新的達成率、新研發(fā)產(chǎn)品的銷售占比、核心技術(shù)市場地位、2.市場領先：市場占有率、合格代理商數(shù)、終端數(shù)、新客戶的占比、客戶流失率、品牌知名度、品牌名譽度3.產(chǎn)品品質(zhì)：產(chǎn)品合格率、單位成本的降低率、4.人員配備：核心人才滿足率、人力資本的效率、核心員工的主動流失率、員工滿意度員工滿意度（不要自己的人力資源部來做）、人力資源項目的完成率5.客戶服務：交貨及時率、客戶服務的及時率、客戶滿意度（或

10、者客戶客戶滿意度（或者客戶投訴率投訴率100100個不滿意客戶只有個不滿意客戶只有4 4個會投訴）、個會投訴）、客戶投訴處理的滿意度6.利潤增長：如，營業(yè)收入、成本降低率、利潤額、重點產(chǎn)品的收入達成率、回款率、資金周轉(zhuǎn)率 【毛利=收入-成本】7.IT：信息系統(tǒng)的集成率、信息數(shù)據(jù)提供的及時率.ABCD指標1指標2指標3上級的指示下級單位哪個指標與哪個部門有關，就分給哪個部門指標不變，指標值變化.業(yè)務員所在地完成額目標值完成率誰好誰壞？A南京110100110%好B北京18020090%壞問題：A說：“老總，我為什么不能完成200萬德業(yè)績，是因為你給我的目標太高了！”B說：“老總，我為什么超額完成

11、，是因為我很努力！”我說：“A你為什么完成不了，是因為你工作不努力；B你為什么超額了，是因為公司給你的目標值太低了?！彼?，要設定公平的目標值。.KPI指標值權(quán)重評分標準實際績效得分必保值基本值挑戰(zhàn)值加/扣分項秘笈：通過實實在在的努力，找到合適的方法，勤勤懇懇、努努力里的工作，把業(yè)績做上去就能得高分。.好高騖遠缺乏分析達成目標的策略不考慮資源支持心太軟，容易被下屬公關： 目標完成不了，下屬都是往上級公關，但卻往往忘記了向市場公關。 不要隨意該目標，可以通過設立“總經(jīng)理特別獎金”來作為補償.上級單位的要求長期規(guī)劃的要求內(nèi)/外部顧客的期望歷史數(shù)據(jù)員工人數(shù)地區(qū)經(jīng)濟水平客戶數(shù)據(jù)公司的資源投入程度.1.

12、可達成2.有挑戰(zhàn)性目標值設定的1個支持1.提供資源的支持.1.強壓式2.上下溝通式：目標、為什么設定此目標、方法3.集體討論式：（1）崗位互換；（2）招標法合理的要求是鍛煉；不合理的要求是磨練。當上司給大的目標值的時候，（1）就對上司哭，要資源支持；（2）在下屬面前是充滿信心的臉。.如果只有績效考核，沒有與薪酬掛鉤的考核結(jié)果的話，那么績效考核將變得蒼白無力?！爱斠患移髽I(yè)的固定工資占了全部工資的70%以上的話，這家企業(yè)將會出問題。”德魯克支付給員工的工資不應該是全部固定的，應該在70%一下。工資要包括固定的和浮動的。設定固定公司和浮動工資的3個原則：（1）銷售部門浮動工資高，固定工資低；（2）職

13、能部門浮動工資低，固定工資高；（3）職位越高的人，他的固定部分的占比要相對低，職位低的相對低。標準工資=固定工資+浮動工資；固定工資最好不要低于當?shù)氐淖畹拖M水平.方案一：標準績效工資*個人績效系數(shù)*企業(yè)績效系數(shù)方案二：標準績效工資*（個人績效系數(shù)+企業(yè)績效系數(shù)）/2例如某員工的標準績效工資是5000元。方案一：5000*1.2*1.1=6600方案二：5000*（）/2=5750個人績效系數(shù)確定的兩個方法;（1）績效分數(shù)換算法；（2）排名法高風險、高回報.績效分數(shù)績效系數(shù).90分1.2分85分1.1分80分1分75分0.9分70分0.8分.設定80分為系數(shù).績效排名和績效系數(shù)的關系人數(shù)排名結(jié)

14、果ABCDE10%20%40%20%10%1績效系數(shù)1.同業(yè)排名2.強制排名.例如： 收入=收入的營業(yè)額*的提成弊端：地區(qū)差異，導致績效差異很大。工資的高低不是努力程度的結(jié)果，而是地區(qū)分配的結(jié)果。結(jié)果差的地方的人與昂總想著把自己調(diào)到好的地方。指標只有一個：營業(yè)收入建議：銷售人員的工資是在績效考核前提下的提成制。銷售人員的收入=基本工資+績效工資+超額提成不同的人員不同的水平超的越多提成率越高.一個一個的績效指標都設定出“王”來：費用最低王、銷售王等等，設單項考核指標的獎勵。.1.理念和方法；2.企業(yè)的整體配合.1.管理者：“人力資源部沒事找事干，每個月都要我們填表、填表、填表。評分是一件很痛苦

15、的事情，讓我怎么給員工打分？而且還要耽誤我很多的時間。我主要的工作是做業(yè)務，搞什么考核！”2.員工：“考核就是傷害了員工的利益，考核針對員工有利，你如果對我考核我就走人，我就不接受你的考核。”3.人力資源部：“我搞這個考核很痛苦，得不到老總的支持，各部門的配合，員工也不配合，最主要是總經(jīng)理不支持。”.1.總經(jīng)理的誤區(qū)：（1）績效管理是人力資源部的事，我主要關注業(yè)績，銷售是最重要（2）我授權(quán)，你去辦吧。導致不關心、不支持；（3）考核指標，交給助理去辦；（4）績效考核不能增加企業(yè)的人力、物力。2.總經(jīng)理應該怎么做？（1）學習績效管理知識；（2）明確自己是績效管理體系建立成敗的第一責任人；（3）親自

16、組織企業(yè)績效指標的建立和分解（4）對目標要循序漸進。不要過高，讓員工以為是公司扣工資的手段（5）考慮資源支持（6）溝通、溝通、再溝通（7）帶頭維護績效體系的嚴肅性（8）建立數(shù)據(jù)收集的途徑和統(tǒng)計體系（9）避免考核的虎頭蛇尾和形式主義只是關注、支持不夠最重要的因素EMBA.1.誤區(qū)（1）績效考核是人力資源部的事情，與我無關；（2）績效考核增加了我的負擔，我不愿意；（3）績效考核會得罪人。2.管理者應該怎么做？（1）學習知識；（2）理解績效考核本身就是幫助自己的工具；（3）要主動配合人力資源部；（4）要傳達工資正確的意圖，多說些積極的話；（5）要將績效管理作為自己的工作重點；（6）要帶頭做（7）要帶

17、頭維護績效考核的嚴肅性.1.員工的誤區(qū)（1）績效考核是公司收益，我受損的事情，是老板變樣扣工資（2）我地位低下，只能受氣（3）我惹不起，我躲得起，我不干了。2.員工應該怎么做？（1）學習知識；（2）主動去了解企業(yè)的績效考核體系；（3）主動配合上級；（4）不要太計較；（5）要用正確的方法，積極的完成績效指標.1.誤區(qū)（1）老總不支持，我也沒辦法，我地位低下；（2）方案發(fā)下去就不管了；（3）人力資源部代替部門來做考核2.人力資源部應該怎么做？（1）做老板的影響人；（2）讓相關的人參與決策；（3）取得“影響力中心”的支持；（4）做大面積的培訓、宣貫；（5）做好顧問的角色；（6）溝通、溝通、再溝通（7

18、）不可能一步到位，要一步一步的完善（8）人力資源部要用專業(yè)性自然領袖優(yōu)秀的人力資源部經(jīng)理不應該每天對著電腦，要有一半以上的時間在公司各角落.1.績效考核是完全的結(jié)果導向。布置完任務就不管了。2.但是我作為您的經(jīng)理，不僅僅要用這種方法來考核你，還要在開始前做指導并做出計劃，并在隨時了解下屬的行程、狀況，讓每個人都完成目標。3.績效管理則是通過過程管理，來保證目標的完成。.前中后目標工作執(zhí)行結(jié)果過程管理，確?？冃ё畲蠡纳?、面談提升.PDCA循環(huán)的八大步驟：PLAN目標計劃方法計劃DO教育訓練工作執(zhí)行CHECK過程控制結(jié)果考核ACTION標準化改善戰(zhàn)后日本的振興秘笈：每天進步一點點.目標策略計劃執(zhí)

19、行結(jié)果績效面談輔導過程控制.公司戰(zhàn)略一、績效計劃：1.目標2.策略3.計劃二、績效過程：4.輔導5.執(zhí)行6.過程控制三、績效評估：7.績效評估四、績效面談：7.面談改善一二三四.比較項目傳統(tǒng)考核績效管理考量點結(jié)果導向過程導向目的獎懲績效改善主管角色審判長教練結(jié)果選拔干才培育干才重點過去表現(xiàn)將來表現(xiàn)執(zhí)行方式回憶與記錄立即反饋部署反應被動抵制主動配合.1.與下屬設定績效目標2.分析完成績效目標的策略3.制定可執(zhí)行的行動計劃.績效目標=KPI+指標值.1.列出盡可能多的完成績效目標的策略；2.對后選擇略進行可行性分析；3.選擇出最佳的策略。 （一般為關鍵策略）考慮因素：資源支持：（1）財務預算；（2

20、）人力資源規(guī)劃，也就是要錢、要人越是高層的指標需要的支持越大，越是基層的指標，需要的支持越小。.由上司提出由下屬提出由上下級共同討論團隊腦力風暴.計劃，就是合適的人在合適的時間、合適的地點，用合適的方法，做合適的事。計劃看板，把自己的計劃寫在看板上、貼在墻上，完成一項擦掉一項。計劃看板序號具體工作完成時間具體要求負責人完成情況12.1.輔導2.過程控制：其中要有非經(jīng)濟性的獎勵不要把員工當野草；而要把把員工當做花。.1.教室里面的培訓（20%的重要度）：OFF JT2.工作崗位中的培訓（70%的重要度）：OJT3.自我發(fā)展、自學（10%的重要度）：SD工作崗位的培訓會面臨著困惑：“教會徒弟、餓死師傅，師傅留絕招”。.1.我為什么要教？2.我教什么？3.我怎么教？劉玉章讓老兵主動帶新兵的辦法：給老兵兩個星期的時間教新兵。兩個星期后，讓老兵拿著靶子新兵射擊。.1.個人晉升的基礎。建議：建立制度：如果沒有培養(yǎng)出頂替自己的下屬，不能晉升。2.提高部門的績效3.輕松工作的前提.1.經(jīng)營分析例會2.項目評審會3.企業(yè)例會、部門例會4.臨時性的工作檢查：“帶著笑臉”5.檢查工作計劃看板6