ZARA供應(yīng)鏈管理案例分析

1、ZARA公司的高效供應(yīng)鏈20101981 熊旺（一） ZARA基本概況ZARA是西班牙In ditex集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。于近年超越了美國的GAP、瑞典的H&M成為全球排名第一的服裝零售集團，2005年其全球的銷售額 67.41億歐元，銷售數(shù)達 4.29億件，純利潤8.03億 歐元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區(qū)開設(shè)了 2899家專賣店，旗下共有 8個服 裝零售品牌，包括 ZARA、Pull and Bear、Kiddy ' s ClassMassimo Dutti、Bershka、Stradivarius、

2、 Oysho、ZARA Home , ZARA是其中最有名的品牌。ZARA 創(chuàng)于1975年，目前在全球 62個國家擁有917家專賣店（自營專賣店占90%,其余為合資和特許專賣店）。盡管ZARA品牌 的專賣店只占In ditex公司所有分店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70%左右。（二）ZARA的品牌特點:快速時尚模式 價格低廉 品牌價值高發(fā)展勢頭強勁（三）ZARA的供應(yīng)鏈系統(tǒng):ZARA能在眾多服裝品牌中脫穎而出最重要的原因 便是采用了獨特的全程供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大大提高了ZARA的前導(dǎo)時間。前導(dǎo)時間是從設(shè)計到把成衣擺在柜臺上出售的時間。 中國服裝業(yè)一般為 69個月，國際名牌一般可到120天

3、，而 ZARA最厲害時最短只有 7天，一般為12天，這無疑是ZARA 巨大的競爭優(yōu)勢。全程供應(yīng)鏈是指所有環(huán)節(jié)圍繞目標客戶運轉(zhuǎn)、整個過程不斷滾動循環(huán)和優(yōu)化。ZARA供應(yīng)鏈的核心思想如下：1對供應(yīng)鏈上下游資源的掌控是快速響應(yīng)的核心能力2高效的IT應(yīng)用能力和信息掌控力是快速響應(yīng)的支撐力.3先進的品牌運作方式是快速響應(yīng)的牽引力4“高成本高收益”的成本控制模式是快速響應(yīng)的推動力5“洋蔥圈”式的區(qū)域擴張模式是快速響應(yīng)的提升力產(chǎn)品全程供應(yīng)鏈系統(tǒng)示意圖（四）：ZARA采用的供應(yīng)鏈手段及方法ZARA的全程供應(yīng)鏈可劃分為四大階段,即產(chǎn)品組織與設(shè)計、采購與生產(chǎn)、產(chǎn)品配送、銷售與反饋，所有環(huán)節(jié)都圍繞著目標客戶運轉(zhuǎn)，整

4、個過程不斷滾動循環(huán)和優(yōu)化。1. 產(chǎn)品組織與設(shè)計ZARA 的產(chǎn)品不是 “設(shè)計 ”或“開發(fā) ”而是“組織與設(shè)計 ”，因為 ZARA 的開發(fā)模式并不是原 創(chuàng)性設(shè)計或開發(fā)，只是緊隨引領(lǐng)時尚的大牌。 首先， ZARA 的商品企劃人員及設(shè)計師會經(jīng) 常參加世界各大時尚中心的高檔品牌發(fā)布會， 從這些頂級設(shè)計師和頂級品牌的設(shè)計中獲取靈 感, 捕捉新一輪流行的款式動向。其次， ZARA 在全球各地都有極富時尚嗅覺的買手，他們 購買當?shù)馗鞲邫n品牌或主要競爭對手的當季流行產(chǎn)品， 并把樣品迅速集中返回總部做相應(yīng)改 動或用替代的面料來制作出新款。第三， ZARA 有專人到時裝展示會、交易會、咖啡館、餐 廳、酒吧、舞廳、時

5、尚雜志、大學(xué)校園等地方和場所，觀察影視明星、街頭藝人、大街行人 等，分析其中的流行元素和服裝細節(jié)，通過收集這些信息, 及時了解消費者的愛好 ,流行的生活方式等。 第四， ZARA 全球各專賣店通過信息系統(tǒng)返回銷售和庫存信息，供總部分析暢 銷/滯銷產(chǎn)品的款式、 花色、尺碼等特征， 以便在企劃和設(shè)計新款服裝時參考 , 收集到所有這 些流行信息后，由設(shè)計師 / 時裝專家和買手 （負責(zé)采購樣品、面料、外協(xié)和生產(chǎn)計劃等）組成的設(shè)計團隊會共同定出可行的設(shè)計方案。2. 采購與生產(chǎn)確定設(shè)計方案之后， 生產(chǎn)計劃和采購人員開始制定原材料采購計劃和生產(chǎn)計劃。 首先是 依據(jù)產(chǎn)品特點、 產(chǎn)品投放時間長短、 產(chǎn)品需求的數(shù)

6、量和速度、 專業(yè)技術(shù)要求、工廠的生產(chǎn)能 力、綜合性價比、 市場專家的一件等來確定各個產(chǎn)品是自己生產(chǎn)還是外包。 ZARA 公司在西 班牙擁有 22 家工廠， 約有 50% 的產(chǎn)品是通過自己的工廠來完成的， 其他的 50% 的產(chǎn)品是 由400余家外協(xié)供應(yīng)商完成。在布匹采購方面，ZARA主要購買原坯布（一種未染色的織布），根據(jù)需要進行染色后再生產(chǎn)。 這樣不僅可以迅速應(yīng)對市場上花色變換的潮流，還可以 有效降低原材料庫存成本并防止缺貨的風(fēng)險。 為防止對某家供應(yīng)商的依賴， 同時也鼓勵供應(yīng) 商更快的反應(yīng)速度，ZARA剩余的原材料供應(yīng)來自于其公司附近的260家供應(yīng)商，每家供應(yīng)商的份額最多不超過 4%。在生產(chǎn)環(huán)

7、節(jié)， 一旦設(shè)計團隊選中某件設(shè)計投入生產(chǎn)， 設(shè)計師就會用計算機設(shè)計系統(tǒng)對顏 色和材質(zhì)進行優(yōu)化。如果是要在 ZARA 自己的工廠中生產(chǎn)的話，他們就會直接把各種規(guī)格 傳輸給工廠中的剪裁設(shè)備及其他系統(tǒng)。 在這里， 被裁剪后的衣料上就已經(jīng)有了標準化的條形 碼，這種條形碼會伴隨著它生產(chǎn)、配送、運輸至門店的全過程。這樣，整個生產(chǎn)直到銷售的 過程中，都使用著統(tǒng)一標準的條形碼識別系統(tǒng)，就保證了ZARA 衣物在整個過程中能夠流暢、快速地進行流通。另外，在服裝設(shè)計之余，參與設(shè)計的采購專家與市場專家就已經(jīng)共同 完成了該服裝的定價工作， 這一價格當然也是參照數(shù)據(jù)庫中類似產(chǎn)品在市場中的價格信息來 確定的。 定好的價格就被

8、換算成多國的貨幣額， 并與服裝的條形碼一起印于標價牌上， 并在 生產(chǎn)之初就已經(jīng)附著在服裝上了。 因此， 新款服裝生產(chǎn)出來之后無需再定價和標簽， 通過運 輸?shù)竭_世界各地的專賣店之后就可以直接放在貨價上出售。3. 產(chǎn)品配送當產(chǎn)品生產(chǎn)完成后， 通過地下傳送帶把產(chǎn)品傳送到物流中心， 再從物流中心把貨品直配 到店鋪。為確保每一筆訂單準時準確到達其目的地，ZARA 采取激光條形碼讀取工具 （出錯率不到 0.5 ） ，它每小時能挑選并分撿超過 80000 件衣服。每個專賣店的訂單都會獨立放在各自的箱子里，采用直配的模式。為加速物流周轉(zhuǎn)，ZARA 總部還設(shè)有雙車道高速公路直通配送中心。通常訂單收到后8 小時以

9、內(nèi)貨物就可以被運走，每周給各專賣店配貨 2 次。 ZARA 共有五個配送基地，兩個位于西班牙總部，主 要應(yīng)對歐洲的需求， 另外三個小型倉儲中心， 分別位于巴西、 阿根廷和墨西哥，應(yīng)對南半球 的不同季節(jié)需求。 運輸工具主要是卡車、 飛機還有航運。 物流中心的卡車都按固定的發(fā)車時刻表不斷開往各地，直接運送到歐洲的各個專賣店，利用附近的兩個空運基地（ 一個較小的就在拉科魯尼亞，另一個較大的在智利的圣地亞哥 ） 運送到美國和亞洲，再用第三方物流的 卡車送往各專賣店。 這樣， 歐洲的專賣店可在 24 小時內(nèi)收到貨物， 美國的專賣店在 48 小時 內(nèi)收到貨物，日本的專賣店可在 48 到 72 小時收到貨物

10、。4. 終端銷售和信息反饋通過前面產(chǎn)品組織與設(shè)計、采購與生產(chǎn)、產(chǎn)品配送環(huán)節(jié)的快速、有效運轉(zhuǎn)， Zara 確保 了當時尚雜志還在報道當季最新服飾潮流時、 當追逐時尚的顧客們對時尚概念把握還比較模 糊時， Zara 就已經(jīng)把迎合時尚潮流的新款服裝陳列在自己的專賣店里進行銷售。 Zara 不 是時尚的第一倡導(dǎo)者， 卻是最快把 "潛能"變成現(xiàn)實的行動者！ 有人稱 "Zara 是一個怪物， 是 設(shè)計師的噩夢 " ，因為 Zara 的模仿無疑會使他們的創(chuàng)造性大大貶值。大多數(shù)服裝零售商的 這個周期卻達到了 6-9 個月甚至更長，所以他們都不得不努力去預(yù)測幾個月之后會流

11、行什 么、銷量會有多大， 而一般提前期越長預(yù)測誤差越大， 最后結(jié)果往往是滯銷的商品剩下一大 堆，暢銷的又補不上，只能眼看著大好的銷售機會流逝。ZARA 總部擁有一整套完整的計劃、采購、庫存、生產(chǎn)、配送、營銷和客戶關(guān)系管理平 臺，遍布全球的營銷網(wǎng)點通過終端與總部保持緊密聯(lián)系。Zara 的各專賣店每天把銷售信息發(fā)回總部（自動計算并更新期末庫存： 期末數(shù)量 =期初 +進貨-銷售+銷售退貨 -盤虧 +盤盈） ，并且根據(jù)當前庫存和近 2周內(nèi)銷售預(yù)期每周向總部發(fā)兩 次補貨訂單 （ 對店長的考核重點是預(yù)測準確率、庫存周轉(zhuǎn)率、人均銷售、評效和增長率，而 國內(nèi)眾多服裝企業(yè)基本只考核銷售額） ，訂單必須在規(guī)定時間

12、前下達：西班牙、歐洲南部其它專賣店通常是每周三 15 點之前和每周六 18 點之前。其它地區(qū)是每周二 15 點之前和周五 18 點之前 （ 其它地區(qū)運輸距離遠，提前下訂單則可和西班牙當?shù)氐挠唵渭悠饋砑猩a(chǎn)，可 一定程度上加大生產(chǎn)批量、減少生產(chǎn)轉(zhuǎn)換時間、降低成本 ） 。如果錯過了最晚的下訂單時間 則只有等到下一次了， Zara 對這個時間限制的管理是非常嚴格，因為它將影響供應(yīng)鏈上上 游多個環(huán)節(jié)。 總部拿到各專賣店的銷售、 庫存和訂單等信息后， 分析判斷各種產(chǎn)品是暢銷還 是滯銷。如果滯銷則取消原定計劃生產(chǎn)，因為在當季銷售前只生產(chǎn)了預(yù)期銷量的15%左右，而大多數(shù)服裝企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)下個季度出貨量的45

13、 60。這樣 Zara 就可以把預(yù)測風(fēng)險控制在最低水平。 如果有產(chǎn)品超過 2-3 周的時間還沒銷售出去就會被送到所在國某專賣店里進行 集中處理，在一個銷售季節(jié)結(jié)束后， Zara 最多有不超過 18%的服裝不太符合消費者的口味， 而行業(yè)平均水平約 35%如其主要競爭對手運作得最好的2001年，Gap的打折商品占銷量的14% H& M為13% Zara僅為7% 年中Zara也只在兩個明確的時間段內(nèi)進行有限的降價 銷售， 一般是 8.5 折以上，而不是業(yè)內(nèi)普遍采用的連續(xù)降價方法， 最后平均只有 6-7 折。如 果產(chǎn)品暢銷， 且總部有現(xiàn)存面料， 則迅速通過高效的供應(yīng)鏈體系追加生產(chǎn)、 快速補貨以抓住 銷售機會， 如果沒有面料則會停產(chǎn)。 一般暢銷品最多也就補貨兩次， 這一方面減少同質(zhì)化產(chǎn) 品的產(chǎn)生， 滿足市場時尚化、個性化的需求， 一方面制造一些人為的 " 斷貨" ，有些款式的衣 服是不會有第二次進貨的， 顧客在現(xiàn)場就更可能做出購買的決定而不是猶豫著下次再買，因為他們知道過了這村就沒有這店很可能再也買不到了。ZARA勺成功在于運用了