企業(yè)文化變革與創(chuàng)新講義課件

1、COLORTeam賴國強(qiáng)賴國強(qiáng) 李普曼李普曼 陳錦輝陳錦輝 李婉真李婉真 潘武潘武 企業(yè)文化變革的內(nèi)涵企業(yè)文化變革的內(nèi)涵 企業(yè)文化變革企業(yè)文化變革是一場企業(yè)為更好地滿足市場需求，圍繞企業(yè)的關(guān)鍵目標(biāo)和核心競爭力來設(shè)計工作流程，信息化使得企業(yè)中的溝通和協(xié)調(diào)更加充分，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理層級減少進(jìn)行的變革。我們無法左右變革,我們只能走在變革的前面。 彼得.德魯克 GE經(jīng)營策略的重中之重就是： 重塑GE文化，并為世人提供了一個經(jīng)典的企業(yè)文化再造樣板。 通用電氣前任CEO 杰克韋爾奇文化變革的重要性文化變革失敗的常見原因如何推進(jìn)文化變革Q&A一、企業(yè)文化變革的重要性一、企業(yè)文化變革的重要性（1）

2、社會大變革時代，經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及，知識信息廣泛傳播，使得創(chuàng)新使得創(chuàng)新和變革活動更加頻繁。和變革活動更加頻繁。全球經(jīng)濟(jì)一體化使競爭更加殘酷，只有不斷變革創(chuàng)新，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，才能生存并獲取競爭優(yōu)勢。 （2）企業(yè)中的管理實踐變革管理實踐變革，必然帶來對傳對傳統(tǒng)生活方式的變革挑戰(zhàn)統(tǒng)生活方式的變革挑戰(zhàn)，企業(yè)文化隨之改變，才能創(chuàng)造支持變革并使變革維持下來的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)是人的組織，只有進(jìn)行對企業(yè)的價值觀和行為方式的變革，企業(yè)才能實現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新。（3）科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，對企業(yè)的文化管企業(yè)的文化管理提出了更高的要求理提出了更高的要求。過去那種不信任、拘于形式、繁瑣、確定邊界的文化管理，

3、已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代文化管理的要求。企業(yè)管理只有建立在企業(yè)文化變革這個根基上，才能實現(xiàn)文化管理的現(xiàn)代化。案例展示案例展示：“依靠變革掌握自己的命運” 1981年的GE， 生產(chǎn)增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本的同類企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失，公司利潤在15億美元左右徘徊。文化變革迫在文化變革迫在眉睫。眉睫。改革的重要性從GE改革前后的差別可以一覽無遺。 當(dāng)時的總裁瓊斯任命韋韋爾奇接替爾奇接替他的位置。 韋爾奇上任后，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。GE變革的20年后，2001年銷售額1259億美元改革前改革后 韋爾奇從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。韋爾奇從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化

4、管理模式。 這個階段企業(yè)確立的目標(biāo)是 “使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。 韋爾奇提出了著名的“煮青蛙煮青蛙”理論：如果你將一只青蛙丟進(jìn)滾燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你將青蛙放進(jìn)冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。 韋爾奇告誡員王，GE決不能像第二只青蛙那樣，面臨危險而得過且過，決不能像第二只青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出否則不出10年企業(yè)必定衰敗。年企業(yè)必定衰敗。 文化變革的重要性文化變革失敗的常見原因如何推進(jìn)文化變革Q&A二、文化變革失敗的常見原因二、文化變革失敗的常

5、見原因 1、員工的心理問題。變革對員工意味著未來的不確定性，與生俱來的對變 化的恐懼心理和反抗心理形成的文化慣性阻力。同時，在變革的過程中，員工易感受到巨大的壓力，對自己的前途感到盲目，迷茫。案例展示：GE文化改革：重視情感問題與人的潛能 韋爾奇認(rèn)為，原先的科學(xué)管理回避企業(yè)中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發(fā)情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的贏得員工的”心心”和和 “腦腦”，公司員工心往一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰明才智才能發(fā)揮出來。心和腦的潛能都用在企業(yè)發(fā)展上，人家都來為企業(yè)的未來描繪藍(lán)圖，為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力，企業(yè)就無往而不勝。 案例展示：GE文化改革

6、：重視情感問題與人的潛能但另一方面：在韋爾奇大刀闊斧的對GE的企業(yè)文化進(jìn)行變革時，許多員工因此感受到了巨大的壓力。公司的策略轉(zhuǎn)變?yōu)閷Y產(chǎn)進(jìn)行重新組合公司的策略轉(zhuǎn)變?yōu)閷Y產(chǎn)進(jìn)行重新組合，只保留那些在市場上出類拔萃的下屬于公司，達(dá)不到這個目標(biāo)就出售或關(guān)閉，同時購進(jìn)服務(wù)性企業(yè)(銀行、保險公司、無線電公司)，發(fā)展高科技企業(yè)。許多員工擔(dān)心他們的業(yè)績達(dá)不到公司要求的目標(biāo)，可能面臨著被淘汰和失業(yè)。越是擔(dān)心越是無法集中于工作，有些人加倍的工作卻收效甚微；有些人面對上級感到恐慌。 案例展示：GE文化改革：重視情感問題與人的潛能針對員工在GE企業(yè)文化變革時因感受到的巨大壓力且為了使全體管理者和員工在公司的改革上達(dá)

7、成共識：采用采用“自由辯論自由辯論”的辦法的辦法來進(jìn)行各方面、各層次人員的溝通來進(jìn)行各方面、各層次人員的溝通韋爾奇認(rèn)為，真正的溝通真正的溝通不是演講、文件和報告，而是一種態(tài)度，一種文化環(huán)境，是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流，是雙向的互動是雙向的互動。只要花時間做面對面的溝通，大家總能取得共識。GE有一個培訓(xùn)中心，在這里企業(yè)員工可以和總裁進(jìn)行面對面的辯論，也可以抒發(fā)不滿、提出問題和建議，目的是培養(yǎng)員工自信、坦率和面對現(xiàn)實的勇氣。對于員工提出的問題，主管必須采取行動，組織員工目標(biāo)小組提出解決方案，到目前已經(jīng)有20多萬人參與了這項活動。 公司針對心理建設(shè)還抓了以下四項工作：公司針對心理建設(shè)還

8、抓了以下四項工作： 建立信賴，每個GE人都要坦率直言，不必?fù)?dān)心因提意見而影響到自己的前 賦予員工權(quán)力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權(quán)力與責(zé)任 清除不必要的工作，緩解員工過度的負(fù)荷； 建立GE新范例：把公司塑造成不分彼此的新組織一一消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層”、“職員”、“工人”之類的標(biāo)簽，鏟除公司對外聯(lián)系的高墻，進(jìn)一步搞好服務(wù)顧客、滿足顧客納工作。2、變革的利益獲得者持不同意見。企業(yè)中的既得利益集團(tuán)在利益受到損害為維護(hù)自身的利益會反對變革。因此，企業(yè)文化的變革會遭遇來自各個層面和各個方向上的阻力。二、文化變革

9、失敗的常見原因二、文化變革失敗的常見原因案例展示：GE文化變革理念 表現(xiàn)為“GE”善于“掌握自己的命運”，善于掌握企業(yè)中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，畫其核心則是通過領(lǐng)導(dǎo)者言行將所確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神傳達(dá)給公眾，爭取全體員工的合爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，得到他們的支持。們形成聯(lián)盟，得到他們的支持。3、對企業(yè)文化變革的審慎度不夠。企業(yè)文化不同于一般的管理制度，可以采取摸著石頭過河、實驗的方式來進(jìn)行調(diào)整。反復(fù)頻繁、盲目地對企業(yè)文化進(jìn)行改變，只能反映出企業(yè)仍沒有形成統(tǒng)一的思想體系，使

10、企業(yè)的文化作用大打折扣。二、文化變革失敗的常見原因二、文化變革失敗的常見原因案例插播：惠普公司極具審慎度的企業(yè)文化 惠普公司在長達(dá)半個多世紀(jì)的經(jīng)營中，雄厚強(qiáng)大的企業(yè)文雄厚強(qiáng)大的企業(yè)文化系統(tǒng)化系統(tǒng)在促進(jìn)企業(yè)業(yè)績增長方面起到了關(guān)鍵作用。 惠普公司提倡溫和變革溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴(kuò)張規(guī)模；堅持寬松自由的辦公環(huán)境，努力培育公開、透明、民主的工作風(fēng)格。 同時，惠普的文化體系并不是一個僵化的體系并不是一個僵化的體系，而是一個能適應(yīng)變化，作出反應(yīng)的開放的、動態(tài)的體系?；萜盏臎Q策者們認(rèn)為，他們有必要將惠普企業(yè)文化中那些核心成分，那些較為穩(wěn)定的成分與另一些不重要的、容易變化的成分加以區(qū)分。 案例插

11、播：惠普公司極具審慎度的企業(yè)文化從公司發(fā)展的全部過程來看，多年來，公司中基本的核心價值觀念是基本穩(wěn)定的，植根于核心價值觀基礎(chǔ)之上的經(jīng)營理念變化并不很大。變化最大、最明顯的是具體的經(jīng)營策略和某些經(jīng)營方式。這些變化雖不是隨意的、輕而易舉的。但卻是必須的這樣就保證了企業(yè)文化在變革的過程中不至于進(jìn)行盲目的調(diào)整從而走向誤區(qū)。案例插播：惠普公司極具審慎度的企業(yè)文化20世紀(jì)50年代的純收入就增加僅從1957年到1967年20世紀(jì)90年代惠普重點發(fā)展計算機(jī)產(chǎn)品股票市場價格就增加了 5.6倍。投資回報率高達(dá)15%時至今日，已成為全球最大的電腦打印機(jī)制造商。4、文化變革持續(xù)時間不久。企業(yè)文化的變革需要長時間的醞釀

12、，最少為4年，最長為10年，并不斷發(fā)展。缺乏足夠的時間進(jìn)行文化變革，無法改變企業(yè)成員的認(rèn)知和行為，對公司的文化變革沒有起到作用。 通用公司的改革持續(xù)了5年，成為了企業(yè)界的奇跡二、文化變革失敗的常見原因二、文化變革失敗的常見原因5、文化變革缺乏系統(tǒng)性。任何組織變革都是一個系統(tǒng)的過程，企業(yè)文化的變革尤為重要。 在文化變革中如果不能與其他相關(guān)制度進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整與配合，很容易導(dǎo)致企業(yè)文化變革的失敗。二、文化變革失敗的常見原因二、文化變革失敗的常見原因案例插播：惠普公司開放而動態(tài)的文化體系 惠普的文化體系與其擁有的隨機(jī)制宜的機(jī)制與公司相對穩(wěn)定的核心價值觀相符：開放、動態(tài)的文化體系與機(jī)制開放、動態(tài)的文化體

13、系與機(jī)制賴以生存和發(fā)揮作用的保證與基石。 惠普高層經(jīng)理們普遍認(rèn)為，為保持與市場環(huán)境相適應(yīng)而所作的文化變革產(chǎn)生的根本原因文化變革產(chǎn)生的根本原因，正是公司企業(yè)文化的核心價值。 當(dāng)各個構(gòu)成企業(yè)的要素發(fā)生變化時，“開放、動態(tài)開放、動態(tài)”的核的核心價值觀心價值觀所倡導(dǎo)的尊重領(lǐng)導(dǎo)才能和創(chuàng)新思想就會作出反應(yīng)，以使企業(yè)與外部環(huán)境保持協(xié)調(diào)一致。 韋爾奇眼中現(xiàn)代企業(yè)走向成功的三個必備條件韋爾奇眼中現(xiàn)代企業(yè)走向成功的三個必備條件精簡自信迅捷文化變革的重要性文化變革失敗的常見原因如何推進(jìn)文化變革Q&A三、如何推進(jìn)文化變革三、如何推進(jìn)文化變革對于改革目標(biāo)的明確性開放的信息政策創(chuàng)造問題意識確保改革計劃的可靠性案例

14、展示：GE文化變革-信任 杰克韋爾奇說，他們花費了大約十年的時間，來建立坦誠與信任的企業(yè)文化坦誠與信任的企業(yè)文化，這為實施分層次區(qū)別考評及順利實施六西格瑪?shù)於藞詫嵉幕A(chǔ)。六西格瑪管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。 并且，GE的企業(yè)文化向來注重團(tuán)隊建設(shè)與協(xié)作共進(jìn)，而信任在其中起到了巨大的推動力。案例插播：惠普文化-真誠公正在惠普的文化系統(tǒng)中，惠普的模式注重以真誠、公正的態(tài)度惠普的模式注重以真誠、公正的態(tài)度服務(wù)于公司的每一位權(quán)力人服務(wù)于公司的每一位權(quán)力人；提倡人人尊重與人人平等，注重對員工業(yè)績的肯定，對員工表示出信任和尊敬；倡導(dǎo)

15、顧客服務(wù)導(dǎo)向的經(jīng)營觀，以向顧客提供優(yōu)質(zhì)且技術(shù)含量高的產(chǎn)品為宗旨，有效解決顧客的實際困難；極力為公司股東服務(wù)，以追求利潤最大化為目的，承諾不搞無利可圖的業(yè)務(wù)，并逐漸形成了一套企業(yè)員工默認(rèn)的準(zhǔn)則，如家庭觀準(zhǔn)則、為人處世簡樸準(zhǔn)則等。如何推進(jìn)文化變革：如何推進(jìn)文化變革：（1）：利用交流概念來建立信息網(wǎng)絡(luò)（2）：公司內(nèi)上下級之間的對話和交流（3）：不僅僅通過媒介來傳播文化變革內(nèi)容創(chuàng)建服務(wù)于創(chuàng)建服務(wù)于特定目的的特定目的的信息和交流信息和交流方式方式案例展示：GE文化變革-“門戶開放” GE從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級領(lǐng)導(dǎo)都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時進(jìn)入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪能夠負(fù)責(zé)

16、地妥善處理。 公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用公司像一個和睦、奮進(jìn)的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。3、使改革有保障、使改革有保障（1）為改革計劃準(zhǔn)備足夠的時間，空間（2）將個人和制度的改革作為既定目標(biāo)的構(gòu)成部分（3）為團(tuán)隊計劃提出“修養(yǎng)間歇”4、在變革中注意變革行為前后的一致、在變革中注意變革行為前后的一致（1）在期間不懈?。?）可持續(xù)的發(fā)展（3）截住或排除阻撓和打擾的因素變革與外界聯(lián)系起來三、如何推進(jìn)文化變革三、如何推進(jìn)文化變革“在每次變革中，要清楚反抗者在每次變革中，要清楚反抗者，以及抓住每一個機(jī)

17、會，包括，以及抓住每一個機(jī)會，包括那些源自于其他人的不行的機(jī)那些源自于其他人的不行的機(jī)會。會。” 杰克韋爾奇在其著作贏中說道 5、在變革中注重創(chuàng)新、在變革中注重創(chuàng)新（1）具有創(chuàng)新意識（2）形成競爭意識 三、如何推進(jìn)文化變革三、如何推進(jìn)文化變革案例插播案例插播：Microsoft別具一格的企業(yè)文化Microsoft的企業(yè)文化：始終如一的創(chuàng)新精神 知識經(jīng)濟(jì)時代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應(yīng)是知識型企業(yè)文化的精髓。微軟人始終作為開拓者創(chuàng)造或進(jìn)入一個潛在的大規(guī)模市場，然后不斷改進(jìn)一種成為市場標(biāo)準(zhǔn)的好產(chǎn)品。 微軟公司不斷進(jìn)行漸進(jìn)的產(chǎn)品革新，并不時有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不

18、斷的新陳代謝的機(jī)制，使競爭對手很少有機(jī)會能對微軟構(gòu)成威脅。其不斷改進(jìn)新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機(jī)制，始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。6、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 三、如何推進(jìn)文化變革三、如何推進(jìn)文化變革案例插播案例插播：Microsoft致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織微軟人致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織：世界進(jìn)入學(xué)習(xí)型組織的時代，真正創(chuàng)建學(xué)習(xí)形組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。 微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進(jìn)步，向未來進(jìn)軍。 案例插播：Microsoft致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 微軟在充分衡量產(chǎn)品開發(fā)過程的各要素之后，極力在進(jìn)行更有效的管理和避免過度