管理學(xué)知識點(diǎn)復(fù)習(xí)總結(jié)

1、學(xué)習(xí)好資料歡迎下載1、 什么是管理，管理的職能 。管理是指組織為了達(dá)到個人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項(xiàng)職能活動， 合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。管理的職能：決策與計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新2、 管理者角色、類型、三個基本技能管理者角色：人際角色：代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色、聯(lián)絡(luò)者角色信息角色：監(jiān)督人角色、傳播者角色、發(fā)言人角色決策角色：企業(yè)家角色、沖突管理者、資源分配者、談判者角色類型：基層管理者：通常稱為監(jiān)工。在制造工廠中，基層（或最低層）管理者可能被稱為領(lǐng)班；在 運(yùn)動隊(duì)中，這項(xiàng)職務(wù)是由被稱為教練的人擔(dān)任的；現(xiàn)在學(xué)校的系主任。中層管理者：可能享有部門或辦事處主任、項(xiàng)目經(jīng)理、單位主管、地區(qū)經(jīng)理、主教

2、，或部門經(jīng)理的頭銜。高層管理者：通常有諸如總裁、副總裁、校長、總監(jiān)、總經(jīng)理、首席執(zhí)行官或者董事會主席。三個基本技能：技術(shù)技能是指管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。人際技能是指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。它包括對下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力和處理各種關(guān)系的能力。概念技能是指新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力。3、 泰勒的科學(xué)管理內(nèi)容，霍桑試驗(yàn)的主要結(jié)論泰勒的科學(xué)管理內(nèi)容1 .工作定額2 .標(biāo)準(zhǔn)化3 .能力與工作相適應(yīng)4 .差別計件工資制5 .計劃職能與執(zhí)行職能相分離霍桑實(shí)驗(yàn)的三點(diǎn)結(jié)論：1 .人的行為與人的情感有密切關(guān)系“否定經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，提出社會人觀點(diǎn)”；2 .社

3、會關(guān)系對個體的行為有重大的影響，群體規(guī)范控制著每一個工人的產(chǎn)出，證明“非正式組織的存在”；3 .金錢不是決定產(chǎn)出的惟一因素，領(lǐng)導(dǎo)方式、群體規(guī)范、士氣和安全感對產(chǎn)出的影響更大4、 決策的原則（最優(yōu)、滿意），最優(yōu)決策原則的局限性，決策的基本過程，風(fēng)險型、確定型、不確定型決策概念。決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。（由于決策的局限性導(dǎo)致）決策的局限性對決策者來說，要想使決策達(dá)到最優(yōu)，必須具備以下條件，缺一不可：1 .容易獲得與決策有關(guān)的全部信息2 .真實(shí)了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案3 .準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果但現(xiàn)實(shí)中，上述這些條件往往得不到滿足。決策的基本過程4

4、.診斷問題(識別機(jī)會)決策者要知道哪里需要行動5 .明確目標(biāo)6 .擬定方案7 .篩選方案8 .執(zhí)行方案9 .評估結(jié)果風(fēng)險型決策：決策問題涉及的條件中有些是隨機(jī)因素，雖然是不確定型的，但卻知道其概率分布確定型決策：決策面對的問題的相關(guān)因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的不確定型決策：決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一些隨機(jī)變量，連它們的概 率分布也不知道5、 計劃的內(nèi)容，目標(biāo)制定的 Smart原則，滾動計劃的優(yōu)缺點(diǎn)計劃的概念：計劃是指組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。計劃的內(nèi)容(包括“ 5W2H”)What 一一做什么？目

5、標(biāo)與內(nèi)容Why 一為什么做？原因Who 一誰去做？人員Where-何地做？地點(diǎn)When 何時做？時間How to怎樣做？方式、手段How much需要多少成本？組織目標(biāo)制訂的要求一一SMART原則具體的(Specfic):明確、不含糊?？珊饬康?Measurable)：定量化。能達(dá)到的(Attainable)：太高太低都會失去意義。相關(guān)的(Relevent)：圍繞企業(yè)宗旨和遠(yuǎn)景展開。限定時間(Time-bound):必須有起止時間和區(qū)間。滾動計劃的優(yōu)點(diǎn)(1)近細(xì)遠(yuǎn)粗，長期計劃與短期計劃相結(jié)合(2)使計劃的嚴(yán)肅性和應(yīng)變性更好地結(jié)合。執(zhí)行計劃體現(xiàn)嚴(yán)肅性，預(yù)計計劃體現(xiàn)應(yīng)變性.(3)提高了計劃的連續(xù)性

6、，為組織生產(chǎn)創(chuàng)造了良好條件，逐期滾動，使計劃自然銜接起來。滾動計劃的缺點(diǎn)使得計劃編制和實(shí)施工作的任務(wù)量加大6、 組織設(shè)計的原則，管理幅度及其影響因素，錐型組織與扁平式組織的優(yōu)缺點(diǎn)，集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)組織設(shè)計的原則專業(yè)化分工原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度原則權(quán)責(zé)對等原則柔性經(jīng)濟(jì)原則錐形組織優(yōu)點(diǎn)：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個下屬；層級關(guān)系緊密，有利于任務(wù)的銜接，有利于下屬的提升。缺點(diǎn)：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理人員和管理成本。扁平組織優(yōu)點(diǎn)：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強(qiáng)組織的適應(yīng)性；上級主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬晉升遷機(jī)

7、會減少。管理幅度(控制幅度)管理者直接有效指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)目。管理幅度影響因素：1 .工作能力2 .工作內(nèi)容的性質(zhì)(1) 主管所處的管理層次(2) 下屬工作的相似性(3) 計劃的完美程度(4) 非管理事務(wù)的多少3 .工作條件(1) 助手的配備情況(2) 信息手段的配備情況(3) 工作地點(diǎn)的相近性4 .工作環(huán)境集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)集權(quán)的好處行政效率高、政策統(tǒng)一性高集權(quán)有利于資源的合理分配，保證有限資源的重點(diǎn)需要過分集權(quán)的弊端影響決策質(zhì)量影響組織適應(yīng)能力挫傷廣大員工的積極性七、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力結(jié)構(gòu)，管理

8、方格理論，菲德勒權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力結(jié)構(gòu).管理方格理論（布萊克和莫頓）明確提出領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度：關(guān)心生產(chǎn)：對組織的各類工作事項(xiàng)高度關(guān)注;關(guān)心人：對組織中的人高度關(guān)注。對人的關(guān)心程度1.99.91.1對生產(chǎn)的關(guān)心程度管理方格圖示意權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)模型1）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格任務(wù)取向：主要對生產(chǎn)感興趣關(guān)系取向：樂于與同事形成良好的人際關(guān)系菲德勒設(shè)計了 LPC問卷來判斷領(lǐng)導(dǎo)者的基本風(fēng)格。2）情境因素領(lǐng)導(dǎo)一成員關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任和尊重程度。任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力 （雇傭，解雇，訓(xùn)戒，晉升，加薪等 ）3）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境類型匹配關(guān)系有利的中等的不利的情

9、境類型InmVVIWvrn領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)高高低低高高低低職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱菲德勒認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來固定不變的，要想達(dá)到最高績效，要么改變情境，要么替換領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論1）情景因素：下屬成熟度（能力、動機(jī)）2）領(lǐng)導(dǎo)方式指示型（高任務(wù)-低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么，怎么干,以及何時何地去干。推銷型（高任務(wù)-高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)性行為和支持性行為參與型（低任務(wù)-高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。授權(quán)型（低任務(wù)-低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持3）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬成熟度匹配關(guān)系3）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬成熟度

10、匹配關(guān)系低工作。 高關(guān)系低工作高工作 低關(guān)系低關(guān)系高工作 高關(guān)系于日zK關(guān)心人的程度關(guān)心工作的程度成熟中等成熟不成熟高能力 高動機(jī)高能力 低動機(jī)低能力 高動機(jī)低能力 低動機(jī)高下屬成熟度低八、 馬斯洛需求層次理論，雙因素理論，成就期望理論馬 斯 洛 需 求 層 次 理 論二、激勵理論1、需要層次理論（美國心理學(xué)家馬斯洛表述高級需要低級需要表述二工基本論點(diǎn)：(1)人是有需要的；(2)人的需要是有層次的；(3)人的需要是由低層次向高層次遞進(jìn)的；(4)人的行為是由主導(dǎo)需要決定的；(5)未滿足的需要起激勵作用。3,激勵一保健理論(雙因素理論) 考察員工對工作的滿意度傳統(tǒng)觀點(diǎn)現(xiàn)代觀點(diǎn)不滿意滿意不滿意伊健因

11、素,沒有不滿意 激勵因素沒有滿意滿意(1)激勵因素導(dǎo)致工作滿意的因素成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、晉升、成長等。(2)保健因素導(dǎo)致工作不滿意的因素上級監(jiān)督、公司政策、人際關(guān)系、工作條件、工資等。強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn)1）激勵因素與保健因素不是絕對的；（文化差異）2）激勵因素與保健因素會相互轉(zhuǎn)化；3）各因素的作用效果不同口思考題：請你用赫茲伯格的雙因素理論談?wù)勅绾尾?能保持和并激發(fā)中青年人才的工作積極性成就需要理論（大衛(wèi).麥克里蘭等）（1）成就需要理論認(rèn)為個體在工作情況中的三種主要需要或動機(jī)一一1）成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功、渴望把事情做完美、獨(dú)立工作。2）權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制，喜

12、歡承擔(dān)責(zé)任，競爭，地位取向。3）歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望，渴望友誼、合作、溝通、理解。（2）不同的需要與工作績效間的關(guān)系（大量研究支持）一一高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)，可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境，在這種環(huán)境下，他可以被高度激勵；高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者；歸屬需要與權(quán)力需要和管理成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人；可以通過訓(xùn)練員工來激發(fā)他人的成就需要。九、溝通的類型、過程二、溝通過程接受者溝通三要素:發(fā)送者、接收者、信息內(nèi)容噪聲:信息傳遞過程中的干擾因素溝通的類型1 .按組織系統(tǒng)正式溝通：經(jīng)過精心謀劃而建立起來的信息溝通渠道及

13、其媒介。非正式溝通：傳聞式溝通（小道消息）。2 .按是否反饋單向溝通雙向溝通3 .按信息流動方向下行：手諭、報告、通告、公司手冊等上行：建議、職工信件、隨時接待職工平行：會議、備忘錄、碰頭會斜向：組織中不同層次的個人和群體間的溝通十、 控制的類型、過程、概念控制的概念：監(jiān)視組織的各種活動以保證他們按計劃進(jìn)行，并糾正各種重要偏差的過程?？刂频倪^程確定控制標(biāo)準(zhǔn)衡量比較（控制標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際工作績效）采取管理措施1、確定標(biāo)準(zhǔn)的方法1）根據(jù)歷史記錄來確定標(biāo)準(zhǔn)2）根據(jù)其他單位標(biāo)準(zhǔn)作為參考標(biāo)準(zhǔn)3）用技術(shù)方法確定標(biāo)準(zhǔn)4）通過計算確定標(biāo)準(zhǔn)5）憑經(jīng)驗(yàn)確定標(biāo)準(zhǔn)2、衡量比較(1)衡量什么？管理者衡量什么將會在很大程度上決

14、定員工追求什么。質(zhì)量？數(shù)量？過程？結(jié)果？(2)如何衡量？個人觀察、走動管理統(tǒng)計報告、圖表口頭匯報、會議、談話、電話書面匯報(3)將實(shí)際工作績效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較3、采取管理行動(1)什么也不做沒有偏差或偏差在允許范圍內(nèi)。(2)改進(jìn)實(shí)際績效救火式糾偏：應(yīng)急措施。根本性糾偏：弄清偏差如何產(chǎn)生的？為什么會產(chǎn)生？然后再從產(chǎn)生偏差的地方開始進(jìn)行糾正。(3)修訂標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不一定都是合理的。偏差出現(xiàn)可能來自不現(xiàn)實(shí)或不合理的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該注意的是標(biāo)準(zhǔn)，而不是工作績效。不要輕易降低標(biāo)準(zhǔn)，可能會降低工作績效?？刂频念愋?、前饋控制(也稱預(yù)先控制)在問題出現(xiàn)之前就采取一些措施來防止問題的發(fā)生，“防患于未然”。如崗前培訓(xùn)等。 預(yù)先控制的好處：(1)可防患于未然；(2)適用于一切領(lǐng)域中的所有工作，適用范圍更廣；(3)不針對具體人員，易于被職工接受并付諸實(shí)施。預(yù)先控制的難點(diǎn)：需要及時、準(zhǔn)