淺談集團財務(wù)風險管理模式的構(gòu)建

1、    淺談集團財務(wù)風險管理模式的構(gòu)建         隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性和復雜程度日益加大，企業(yè)集團如果不能有效地規(guī)避與防范各種風險因素，勢必使企業(yè)集團的未來發(fā)展陷入嚴重的危機境地。因此，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)。設(shè)計企業(yè)集團的風險管理模式對于企業(yè)長遠的發(fā)展具有十分重要的意義。 一、企業(yè)集團的財務(wù)風險特點 (一)規(guī)模不經(jīng)濟問題 集團成立的初衷就是要發(fā)揮其作為一個整體的資源優(yōu)勢。通過資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟等效益。但是。由于對各子公司的控制力度不夠，子公司各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象嚴

2、重，由此。一方面導致資源的閑置和浪費，另一方面阻礙了集團整體目標的實現(xiàn)。導致規(guī)模不經(jīng)濟。 (二)資金管理問題 有些企業(yè)集團公司的資金流動與監(jiān)督控制嚴重失調(diào)。出現(xiàn)大量資金體外循環(huán)的現(xiàn)象，資金管理失控。主要表現(xiàn)在：一是部分內(nèi)部人員利用權(quán)力擅自挪用轉(zhuǎn)移資金。使企業(yè)集團原本有限的資金分散、沉淀、閑置；二是子公司都掌握一定數(shù)量資金，而這些資金大部分由母公司貸款獲得，如果母公司對貸款難以及時調(diào)回，會影響母公司的財源和資信。 (三)資本運營問題 資本運營是企業(yè)集團的重要組成部分，它包括資金的籌集、運用、收回的分配。首先，企業(yè)集團內(nèi)部整體資金調(diào)劑無序，資本經(jīng)營意識不強；其次。有些企業(yè)集團投資盲目，導致整體投資

3、效益差，投資風險加大；三是企業(yè)集團自身管理能力較差，導致企業(yè)資金回報率低，甚至出現(xiàn)虧損。 (四)信息失真問題 由于集團公司的母公司與子公司之間，子公司之間或公司內(nèi)的管理部門之間出于各自的局部利益，主觀上不愿及時提供準確的相關(guān)信息，阻滯信息流。造成信息嚴重的不對稱和不集中。更為嚴重的是提供虛假信息。造成集成后的信息普遍失真。 二、傳統(tǒng)財務(wù)風險管理模式的缺陷 (一)財務(wù)預(yù)警模式 由于企業(yè)的各種風險最終表現(xiàn)為財務(wù)風險，早期的企業(yè)風險管理研究主要是針對企業(yè)的財務(wù)風險預(yù)警模式，與此相對應(yīng)的財務(wù)風險管理模式便是在風險識別的基礎(chǔ)上，運用相關(guān)財務(wù)指標模型評價企業(yè)目前的風險水平。進而再作出相應(yīng)的風險示警和風險控

4、制決策。 從財務(wù)風險管理模式的歷史演進看，其評價對象主要集中于財務(wù)指標。因此具有容易量化、評價方法日趨成熟和便于理解的優(yōu)點。但同時也有一些不可避免的缺點：第一，財務(wù)模式基于財務(wù)數(shù)據(jù)而其本身不能對財務(wù)報表的真?zhèn)芜M行鑒別，當財務(wù)數(shù)據(jù)失實時則不能對企業(yè)的風險進行正確評價；第二。單一的財務(wù)指標無法全面反映企業(yè)的整體風險水平；第三，偏重定量指標、忽視定性指標而易失去相關(guān)的重要信息。 (二)平衡風險管理模式的創(chuàng)新與不足 平衡風險管理模式是在財務(wù)預(yù)警管理模式的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，貫穿了平衡記分卡的基本思想(平衡記分卡從四個方面構(gòu)建企業(yè)的業(yè)績評價體系：財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長方面)。通過平衡考慮

5、企業(yè)的財務(wù)風險、內(nèi)部經(jīng)營風險、人力資源風險和外部客戶風險來評價企業(yè)的整體風險，并有針對性的提出控制風險的具體方法。 相比財務(wù)風險管理模式而言，平衡模式的創(chuàng)新之處表現(xiàn)為：風險評價指標全方位化；風險評價指標全局化、群眾化；風險管理動態(tài)化、適時化。 但是，平衡模式仍然有其不足之處，主要體現(xiàn)為：各類風險之間沒有主線貫穿從而導致相互之間分散而缺乏聯(lián)系。無法有效控制風險；沒有明確相互平衡的各類風險如何進行權(quán)衡即權(quán)重分配問題，不同的分配權(quán)重的取值，可能導致不同的風險評價結(jié)果。 三、集團財務(wù)風險管理模式的構(gòu)建 (一)集團財務(wù)風險管理模式的設(shè)計思路 集團風險管理是關(guān)系集團發(fā)展戰(zhàn)略，貫穿集團成長全過程的戰(zhàn)略性的動

6、態(tài)管理活動。因此，集團風險管理模式的構(gòu)建必須實現(xiàn)以下幾個目標：首先，必須有助于集團從戰(zhàn)略的高度控制企業(yè)集團的風險，避免由于集團面臨來自外部環(huán)境的威脅而導致經(jīng)營失敗的風險；其次，避免由于集團內(nèi)部的管理風險、子公司的經(jīng)營風險導致集團整體風險擴大化；最后，通過各級公司和各級管理階層運用具體的風險控制手段將風險控制和消化在萌芽階段。 (二)集團財務(wù)風險管理模式的系統(tǒng)原理 集團風險管理模式作為一個系統(tǒng)，其構(gòu)建包括三個相互作用的基本要素：風險管理架構(gòu)、風險監(jiān)控機制和風險管理流程。 架構(gòu)、機制和流程這三要素構(gòu)成了企業(yè)風險管理模式的一個完整的有機體。 (三)集團財務(wù)風險管理架構(gòu) 風險管理架構(gòu)是指集團風險管理的

7、依托對象。即公司治理結(jié)構(gòu)中擁有風險管理職能的權(quán)利機構(gòu)和崗位安排。如董事會下設(shè)的審計委員會、財務(wù)總監(jiān)委派制度、集團內(nèi)部審計機構(gòu)等。 集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況設(shè)置相應(yīng)的包括股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層在內(nèi)的相互制衡的公司治理結(jié)構(gòu)(如圖2所示)。其中涉及風險管理的核心部分包括： 1董事會下設(shè)審計委員會 具有提議聘請或更換外部審計機構(gòu)，監(jiān)督公司的內(nèi)部審計制度及其實施，負責內(nèi)部審計與外部審計之間的溝通。審核公司的財務(wù)信息及其披露和審查公司的內(nèi)部控制制度等權(quán)利。 2財務(wù)總監(jiān)委派制度 在企業(yè)財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下，由董事會向下屬企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)參與企業(yè)重大經(jīng)營決策，監(jiān)控企業(yè)日常財務(wù)活動的一種經(jīng)濟監(jiān)督

8、制度。實行財務(wù)總監(jiān)委派制的兩大原則：一是選擇對集團核心力構(gòu)成最為重要、對集團利益貢獻最大或者經(jīng)營業(yè)務(wù)必不可少但管理非?；靵y的控股子公司；二是財務(wù)總監(jiān)對集團公司董事會負責，其經(jīng)濟利益與派駐的子公司脫鉤，由集團董事會考核和管理。 3審計機構(gòu) 這里一般是指集團內(nèi)部的審計機構(gòu)，承擔了集團主要的內(nèi)部審計工作。在特殊情況下也包括董事會聘請的外部審計機構(gòu)。 (四)集團財務(wù)風險管理機制 風險管理機制，就是利用相應(yīng)的風險監(jiān)控工具(如內(nèi)部審計制度、外部審計制度等)按照一定的規(guī)則和程序?qū)撛诘娘L險發(fā)生領(lǐng)域進行監(jiān)督和跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。 1現(xiàn)代內(nèi)部審計現(xiàn)代內(nèi)部審計不僅對企業(yè)的財務(wù)活動、內(nèi)部控制制度進行糾錯防弊，更

9、重要的是用來增加組織價值和改善組織運營的活動，以系統(tǒng)的、專業(yè)的方法對風險管理、控制及治理過程的有效性進行評價和改善，幫助組織實現(xiàn)其目標。 現(xiàn)代內(nèi)部審計的工作重點應(yīng)該從財務(wù)收支活動、內(nèi)部控制制度拓展到經(jīng)營審計和管理審計，主要包括：專項業(yè)務(wù)審計，評價其對企業(yè)決策和管理規(guī)章制度的執(zhí)行情況及目標的完成情況；企業(yè)的管理活動審計，評價其管理職能的發(fā)揮情況及各項管理措施的有效性；對各子公司責任人進行經(jīng)濟責任審計，評價其責任履行情況。 現(xiàn)代內(nèi)部審計不僅從審計的內(nèi)容進行了拓展，而且從審計的方式和控制關(guān)鍵點進行了革新。由于企業(yè)經(jīng)營活動的復雜性和企業(yè)管理的現(xiàn)代化。傳統(tǒng)的事后審計已不能對企業(yè)的經(jīng)營風險進行全面、準確的

10、監(jiān)控。因此，內(nèi)部審計的控制重點必須前移，把事中、事后審計和事前審計相結(jié)合，發(fā)揮好預(yù)防性和建設(shè)性的作用，把審計工作貫穿于企業(yè)運營的全過程。變事后監(jiān)督為事前預(yù)防。首先，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的“計劃決策執(zhí)行評價”的過程，現(xiàn)代內(nèi)部審計對企業(yè)重要項目的可行性研究(主要是經(jīng)濟可行性和財務(wù)可行性)進行審計，看企業(yè)的分析和論證是否合理；其次，項目實施后，對項目進行跟蹤審計，檢查計劃的實施和決策的執(zhí)行情況是否正常。是否出現(xiàn)偏差，并及時反饋相關(guān)信息；項目結(jié)束后，對整個項目的經(jīng)濟效益、管理效率等進行全面的審查和評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓。 2外部審計現(xiàn)代風險導向?qū)徲嫷膽?yīng)用 現(xiàn)代風險導向?qū)徲嫞唇?jīng)營風險導向?qū)徲?Buslness

11、 Risk-basedAuditing)從戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)論的角度出發(fā)。通過研究企業(yè)所處的國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及企業(yè)經(jīng)營管理中的重要環(huán)節(jié)和流程，分析評價企業(yè)可能面臨的經(jīng)營風險和剩余風險，從而控制和降低審計風險。如畢馬威會計事務(wù)所的經(jīng)營風險測評程序(The KPMGsBusinessMeasurementProcess，簡稱BMP)。 現(xiàn)代風險導向?qū)徲嬙趹?zhàn)略發(fā)展過程中的風險識別和分析方法對于監(jiān)控集團的經(jīng)營風險和戰(zhàn)略風險具有重要的意義。因此，引入基于戰(zhàn)略發(fā)展觀的現(xiàn)代風險導向的外部審計，對集團的戰(zhàn)略發(fā)展風險和高層管理舞弊風險能夠起到更好的監(jiān)控作用。 整個行業(yè)的商業(yè)風險通過經(jīng)濟活動的主體即企業(yè)

12、的系列經(jīng)營活動傳遞到企業(yè)的戰(zhàn)略管理和經(jīng)營層次，而企業(yè)戰(zhàn)略管理風險和經(jīng)營活動風險會以經(jīng)營失敗或管理舞弊的形式爆發(fā)?，F(xiàn)代風險導向?qū)徲嫅?yīng)用于集團風險監(jiān)控體系，一方面體現(xiàn)在集團母公司以及各子公司的年度財務(wù)報告審計上，另一方面體現(xiàn)在集團認為有必要借助于事務(wù)所的咨詢方案對集團進行診斷和戰(zhàn)略調(diào)整。不管哪種情況。都應(yīng)首先從戰(zhàn)略角度分析經(jīng)濟全球化給各行業(yè)帶來的風險，然后再從行業(yè)的角度具體分析企業(yè)面臨的風險，進而評價企業(yè)的經(jīng)營失敗風險和管理層舞弊風險，從而把握集團整體風險的大小、范圍以及重要程度，最終為集團制定相應(yīng)的風險治理對策提供參考依據(jù)。 (五)集團財務(wù)風險管理流程 風險管理流程，主要包括環(huán)境分析、目標設(shè)定、

13、風險識別、風險評估、風險反應(yīng)、風險控制六大步驟。 1環(huán)境分析 主要是分析集團面臨的全球經(jīng)濟環(huán)境、所處行業(yè)環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。全球經(jīng)濟環(huán)境包括宏觀經(jīng)濟發(fā)展趨勢、資源稟賦、全球化競爭和文化沖突等；所處行業(yè)狀況包括行業(yè)競爭狀況、行業(yè)價值鏈地位、市場需求狀況和行業(yè)進入壁壘等；企業(yè)經(jīng)營環(huán)境主要包括組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、核心競爭力、業(yè)務(wù)流程和領(lǐng)導風格等。環(huán)境分析有利于企業(yè)制定各種正確的目標，并可以通過事項識別發(fā)現(xiàn)機遇和挑戰(zhàn)(即風險的潛在表現(xiàn))。 2目標設(shè)定 目標設(shè)定既是環(huán)境分析的結(jié)果，也是風險識別的依據(jù)。企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的分析，制定與企業(yè)愿景相適應(yīng)的戰(zhàn)略目標，在戰(zhàn)略目標的指導下制定企業(yè)的經(jīng)營目標、各項財務(wù)或

14、經(jīng)營報告目標以及指導企業(yè)業(yè)務(wù)活動符合相關(guān)法規(guī)制度的合規(guī)目標。 3風險識別 通過內(nèi)外環(huán)境的分析和企業(yè)制定的各種目標可能或已經(jīng)實現(xiàn)的程度，動態(tài)地對風險進行識別。這些風險涉及到經(jīng)濟、政治、社會、自然、技術(shù)等各方面。因此，企業(yè)必須根據(jù)自身情況和經(jīng)濟效益原則對風險識別的深度、廣度和時間進行決策。 4風險評估 風險評估主要是分析評價潛在風險可能對目標實現(xiàn)產(chǎn)生的影響程度，企業(yè)應(yīng)當采用定性與定量相結(jié)合的方法。從風險發(fā)生的可能性和影響角度進行分析。首先分析企業(yè)的固有風險(或叫系統(tǒng)風險，不可分散風險)，然后根據(jù)企業(yè)的風險偏好。確定剩余風險，最后得出企業(yè)需要進行控制的風險。 5風險反應(yīng) 在評估了相關(guān)的風險之后，管理者要確定怎樣對風險作出反應(yīng)。風險反應(yīng)包括規(guī)避風險、降低風險、共擔風險和承受風險。在考慮應(yīng)對的過程中。管理當局評估對風險的可能性和影響的效果。以及成本效益，選擇能夠使剩余風險處于期望的風險容限以內(nèi)的應(yīng)對措施。 6風險控制 風險控制是在風險評估的基礎(chǔ)上，對需要進行控制的風險采取相應(yīng)