戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型的實踐范式

1、戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型的實踐式戰(zhàn)略人力資源管理SHRM的目的在于提高組織的人力資源優(yōu)勢，有效保證企業(yè)戰(zhàn) 略的順利實施。企業(yè)人力資源管理如何從傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變到 SHRM模式，已經(jīng)成為 許多企業(yè)組織所關注的問題。根據(jù)國外企業(yè)組織中的成功實踐， 實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的 活動方式主要集中于以下三個方面。、戰(zhàn)略活動過程中的人力資源角色介入傳統(tǒng)人力資源角色模式把人力資源管理HRM僅僅看成是一些機械式的 行政事務工作，從而導致組織中HRM亍為活動模式與組織的戰(zhàn)略目標理念的相互 背離。通過SHRM工作的推進，組織可有效地實現(xiàn)構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)模式和文化氣氛的戰(zhàn)略意圖。許多組織中，人力資源管理的傳統(tǒng)角色往往引發(fā)了一個惡性循環(huán)

2、，從而導致向SHRM專變的困難。圖1說明，如果組織中人力資源部門元法有效地實施組織戰(zhàn)略中的人力資源部 分，會導致人力資源經(jīng)理在其他的經(jīng)理面前失去地位， 使人力資源部門更加遠離 戰(zhàn)略方案的制訂過程，從而更增加了實施戰(zhàn)略的困難。因此，只有使人力資源部門經(jīng)理直接參與組織戰(zhàn)略方案的制訂與實施， 并由領導層發(fā)揮作用使人力資源管 理活動與組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，才能有效地提高組織的戰(zhàn)略實施能力。ih A Mtt沖*呻餌"宀勻*ar.a K.'“U星倬fl * m矗片wrr. t川一iU A'9 4f««H片生UhAt HT K«Aft?'ASHR

3、MS求：1制定基于人力資源的組織戰(zhàn)略；2參與組織經(jīng)營的整 體戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略活動過程的展開需要人力資源的大力投入，加強和促進有助于 戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織文化氣氛和價值觀形成， 使全體員工明確組織方向和戰(zhàn)略目 標。人力資源部門介入戰(zhàn)略活動并不只是簡單地由人力資源經(jīng)理把相關的人事資 料提供給戰(zhàn)略決策部門，為了得到最好的參與效果，人力資源經(jīng)理必須做好兩方 面的過程控制：一是對高層決策過程息選擇的影響控制， 二是對高層決策本身的 影響控制。制定基于人力資源的組織戰(zhàn)略的經(jīng)典例是 AT&T所屬的全球商業(yè)通信系 統(tǒng)公司GBCS于10年前展開了從傳統(tǒng)的人力資源管理轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略人力資源管理 的工作。當時，急劇

4、下降的銷售額和低落的員工士氣迫切要求對公司的戰(zhàn)略方針 做重新定位；作為組織戰(zhàn)略全面調(diào)整的一個局部，新總裁Jerre Stead就任后 制定了一套新的戰(zhàn)略原那么。這些原那么是： 讓員工擁有關鍵的優(yōu)先權(quán)， 贏取用戶的 信任，使用全面質(zhì)量管理方法，用戶導向、能創(chuàng)造價值的技術創(chuàng)新，有效益的快 速實現(xiàn)全球化，做最有價值的產(chǎn)品提供者。 這些基于人力資源、 聚焦于日常工作 規(guī)那么的戰(zhàn)略原那么為經(jīng)營提供了全面的指導。 一旦這些主要的戰(zhàn)略原那么確立了， 人 力資源工作隨之也提升到了戰(zhàn)略層面的高度。提升人力資源工作的地位， 使之能夠更好參與高層決策的另一條途徑是 設置高層HRM只位。例如，澳大利亞全球保險公司AG

5、I改變了高級人力資源經(jīng) 理的分級， 使其與高層經(jīng)理的地位相同， 從而實現(xiàn)人力資源工作與高層管理決策 的整合。這一措施很自然地使人力資源部門向領導成為AGI公司的高級執(zhí)行委員。這樣，人力資源領導在工作中就能更好地保證人力資源工作與公司戰(zhàn)略決策 相結(jié)合。芬蘭的 Tappella 電力公司的做法那么是，聘請具有更高管理水平的獨立 人事經(jīng)理，并將其提升到公司的最高管理團隊中。以前， 人力資源工作很少能介 人公司戰(zhàn)略決策， 往往只能就個別的事件在專業(yè)的知識圍里討論。 在一個命名為 “由設想到行動的戰(zhàn)略管理方案在全公司推行后， 新聘請的人事經(jīng)理作為推動 這項工作的核心人物，成為 Tappella 電力公司

6、中的重要人物。人力資源部門的 努力使人事工作在戰(zhàn)略決策中占據(jù)了一席之位， 確保了人事工作得到與其它部門 同等的地位?？上У氖牵耸鹿ぷ鞯慕巧D(zhuǎn)變并不像想象中那么容易， 人力資源 工作仍然未能完全擺脫官僚主義的束縛，對重大戰(zhàn)略決策影響力偏弱。為此， 公 司又聘請了一位具有較高進取理念的人事工作經(jīng)理，為了提高HRME作在公司里 的地位，公司將其頭銜定為人力資源副總裁。 新任人力資源副總裁由于其只務地 位的有效改善， 在高層經(jīng)理會議上能針對戰(zhàn)略管理的需要， 就有關人才引人與配 置、人員培訓、績效考評、薪酬分配等 HRM可題提出一些設想與建議。經(jīng)過不斷 的努力，人力資源部門的只能得到了一定程度的加強，

7、 人力資源部門參與高層戰(zhàn) 略管理的水平有了真正的提高。、提升人力資源工作的價值Janice Tomlinson 認為，有效提升人力資源工作的價值是實現(xiàn) SHRM 轉(zhuǎn)型的關鍵，為此，人力資源部門必須做好以下工作：盡量了解企業(yè)的價值鏈 運作活動模式。清楚組織的需要和方向，并作出快速反響。打破傳統(tǒng)人事工 作的束縛，實現(xiàn)HRM創(chuàng)新。和各部門經(jīng)理建立相互支持的良好合作伙伴關系。 表達展示企業(yè)獲得成功過程中的人力資源重要性。在Tappella電力公司，人力資源副總裁不斷提出了 HR部門工作人員知 識面開拓的要求與建議。 為了更好地效勞用戶， 特地制作了一本“部門經(jīng)理的人 力資源指導書， 幫助各只能部門經(jīng)理

8、深入了解公司的整體管理原那么， 特別是那 些與人力資源有關的容。為了使HRM勺反響更加迅速，更加了解公司的需要澳大利亞全球保險公 司所采取的方式是組織HRA士與職能部門經(jīng)理溝通會面。溝通會面的首要容是 請只能部門經(jīng)理說明： 最近他們做出了哪些重要的決定， 需要哪些最新的人力 資源信息。在他們需要這些信息時，是否能夠及時獲取。有效的溝通會面促進了人力資源部門和高層管理部門一起為改善公司人力資源工作而努力。而HR 信息提供的準確性與及時性被用來評估人力資源工作的效果。從員工及時獲取人力資源信息這一需求出發(fā)，北方電力公司(Northern Telecom)的HRM從傳統(tǒng)的角色開始轉(zhuǎn)變到與員工更富合作

9、性的戰(zhàn)略 性角色。北方電力公司HRM部門的主要任務之一是維護員工的信息，例如工資和 家庭地址。人力資源部門提出了一個“自我效勞的新概念，讓員工自己負責資料的輸入和復審。人力資源部門實行這套輸入復審信息系統(tǒng)的根本理念是，通過容易接受和理解的方法向員工提出正確的數(shù)據(jù)類型，并允許修改系統(tǒng)中根本的數(shù) 據(jù)。這一信息系統(tǒng)開發(fā)的關鍵原那么是“從外到。也就是首先必須了解員工的需要；然后按照這些需要進行開發(fā)。當員工需要這些信息的時候，他們很快就能得到，而不是等到系統(tǒng)方便的時候再提供?！?HR信息輸入及復審系統(tǒng)的開發(fā)使 人力資源從傳統(tǒng)的辦公室行政角色轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⑾到y(tǒng)的開發(fā)者，也使員工更多體會到人力資源工作在提供有價

10、值的效勞、滿足他們的工作需要方面所具有的意義。北方電力開發(fā)的HR信息系統(tǒng)也是一個人力資源效勞用戶導向(企業(yè)嘗 試提升人力資源合作伙伴地位的常用方式)的極好例子。用戶導向過程使人力資 源工作聚焦在公司員工的需要方面。人力資源用戶導向化的活動過程見表1。這一過程的關鍵因素是要使用戶積極參與人力資源系統(tǒng)的設計，按照用戶的需求進行工作分析。人力資源部門區(qū)分每個用戶小組的特殊需求，再設計相應的HRM計 劃來滿足用戶需求。* 1人力訊源用戶導向過程膚戶芻家it立內(nèi)部用輕列渙對用戶期衣進時分類列宙現(xiàn)在所提佻的陀弔了解確認用戶的新需求鄰腿認由戶匕經(jīng)麻需臭的脫券鱗確認需燮優(yōu)先轟供的贓界巫出眼芥和產(chǎn)品求的相曲性井

11、捌直立朋盧粗明了可能發(fā)生的活動轉(zhuǎn)變訃用戶肘這些可儲的轉(zhuǎn)變檢杳發(fā)收/H戶的意孔丼達進理劇結(jié)黑開顯#稈眼晾的沾動般牟Arnaldo Camuffo和GiocanniCostra對意大利國各類公司中的 HR用戶導向活動作了綜述。例如，在Italtel通信公司，分別開發(fā)了招聘、錄用、提升與薪酬等用戶系統(tǒng)，有效滿足了經(jīng)理與各類專業(yè)人員的需求。在講求專業(yè)化的當今時代，提升人力資源競爭優(yōu)勢的要求促使了企業(yè)設計各種用戶導向的人力 資源活動，以滿足一般職員、中層經(jīng)理和專業(yè)技術人員等不同人員的特殊需求。長期以來，人力資源部門一直遭到貶低的一點就是它未能為組織績效提 供直接的價值結(jié)果。因此，在戰(zhàn)略人力資源結(jié)構(gòu)中十分

12、重要的一個方面是論證人 力資源對企業(yè)成功的重要性。為了有效表達展示人力資源在公司獲得成功全過程 中的重要作用首先要求掌握人力資源績效的評估方法。David Ulrich提出了三個方面的人力資源績效評估根本途徑。 利益相關人物的評估，是指對在公司人 力資源結(jié)構(gòu)中有相關利益者的評估。例如，對經(jīng)理、用戶、雇員或者供給商的調(diào) 查。了解人力資源工作是否在適宜的時間， 以適宜的方法，為他們提供了適宜的 人力資源產(chǎn)品。效用評估，指的是對人力資源工作所產(chǎn)生的直接資金本錢和利 潤的評估。人力資源事務的作用能力評估，要求人力資源部門從戰(zhàn)略角度評估 它們對組織中每一個特定單位的 HR效勞開發(fā)績效與效能。因此，人力資

13、源工作 需要區(qū)分特定單位的戰(zhàn)略目標并實現(xiàn)這些目標。例如，一個組織單位可能依靠產(chǎn)品創(chuàng)新來實現(xiàn)市場增長；R&DA員對于實現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，到達市場擴的戰(zhàn)略 目標起著關鍵作用。因此HRMfc招選、配置、鼓勵那些新產(chǎn)品研發(fā)人員的實踐中 做得好不好將是評價人力資源工作績效的重要指標。通過與高層經(jīng)理的溝通與商討，澳大利亞全球保險 AGI提供了一個有 助于HRM部門和公司其它部門建立全面關系的 7類52項HRMS效標準指標。7 類指標分別為組織績效、人員待遇、缺勤與離職、調(diào)動、晉升和人員配備、培訓 和開發(fā)、職業(yè)健康和平安等。根據(jù)這些指標對戰(zhàn)略制定的潛在影響、指標的穩(wěn)定 性及其對高層決策的影響力，公司

14、的經(jīng)理們對這些指標按其重要性進行了順序排 列。這些人力資源具體績效指標可見表 2。 i*l HR 卡I ill曹rI憐* k tomtit fl ftfi!)輛* LM弭比. » J ? ri v irwr* 4 t.BIaKR.(CL< it t P4 * IH ItV* n.11 1( dftT.Cltt vm tL. c； 、F " 址 F " T + . t UtiV S A i- - < i* A <in; 屮他相RftvJt工*宦斗垮人人片直即威甘科r 莓#通過表2這些指標的使用，將會促進人力資源部門有效地做好本職工作；同時，相關管理

15、數(shù)據(jù)亦可說明人力資源對公司成功所具有的重要作用。另外,這些指標還使得AGI公司能夠把它的人力資源實踐和那些非常成功的公司相比 較，實施HRB桿管理。因此，AGI高層經(jīng)理非常積極地投入了各項 HRMg效指 標選擇確定工作，樂意與HRh部門建立伙伴關系；而人力資源部門也表達了它在 AGI中建立重要評價標準及最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功方面的奉獻。為了順利實現(xiàn)從HRM專向SHRM GBCS公司提出了一個能有效表達人力 資源工作戰(zhàn)略價值的HRM專型程序見表3。査3 GBCS必SHRM賦乍4用4NU計 nrrA«劑的與馭k兄就旦/總督人小戟冊工略背占公間縊傳利觸的比剛舍耳經(jīng)鴛利硼 開支人力人丹耶諌曹川

16、占益詢牧人愴址憫卩£鬲亦二亦ftH津毎惟戍本 1卜暑河州屁肌恃W袋的時閩 禺也4卜UU打內(nèi)昭聘請馮熨趙出1甘三、HR部門的結(jié)構(gòu)重組在傳統(tǒng)HRM專變到SHR啲過程中，重組HRM?門的部職能構(gòu)成是十分 普遍的，也是十分重要的。在這個方面，TarnPella電力公司的做法是設立一個具有很大權(quán)限的、獨立高效的人力資源部門。Norther n Telecom公司的做法是把全部HR人員合成一體，集中到一個由高級人力資源經(jīng)理負責管理的高層單位。 意大利Benetton公司的做法是企業(yè)所有的人力資源招聘和開展活動都在公司高 層統(tǒng)一集中處理。Northern Telecom公司HRM?門重組后的具體職

17、能主要集中在三個方 面：公司的HRM開展戰(zhàn)略性的HR產(chǎn)品和效勞系統(tǒng)；對公司層面的 HRM需要 和其他部門HRMS動提供支持。部門的HRM為各實業(yè)部門的管理者提供 SHRM 遠景規(guī)劃。HR效勞，在組織開展過程中，為管理者和職員在工作關系上提供 效勞。三個方面相互支持，重點是為各事務部門提供有效的HR效勞。作為一家全球性公司為了處理好新建的 HRM?門同其他單位的良好溝通和合作關系， Northem Telecom公司形成一個由優(yōu)秀的HR人員組成的效勞網(wǎng)絡，公司的 HR “區(qū)域參謀幫助公司雇員適應不同的工作崗位。部網(wǎng)絡也被設計為能夠在各種各樣的崗位里進行人員培訓和良好的部交流。GBCS司依據(jù)HR職能分解，對其所屬的HRM部門進行了重構(gòu)。HR部門 的綜合效勞科主要工作為：薪酬管理、組織設計、績效管理、人員招聘及培訓支 持系統(tǒng)管理、勞工管理、人員配置和人力資源信息系統(tǒng)管理。勞動方案科主要工 作為：提供各類交流界面協(xié)調(diào)各部門之間的關系，重點是促進協(xié)作型的工作關系。 人力資源經(jīng)營策略和方案科的主要工作是確保公司的HR活動支持公司總的經(jīng)營策略，通過人員的合理使用，公平地提供各種時機等激發(fā)員工的積極性。教育和 培訓科的主要工作是負責人員培訓。員工溝通科的主要工作是確保GBCS勺每個成員都能參與組織的重要決策。顯而易見，企業(yè)HRM?門的職能構(gòu)成受企業(yè)活動效率、 大小和經(jīng)營策略 的影響。在