如何帶好一支隊伍

1、如何帶好一支隊伍27:18從“自己干倒“帶人干最核心的四個轉(zhuǎn)變：1. 職貴上的轉(zhuǎn)變：從領(lǐng)頭羊變成牧羊人；2. 工作技能的轉(zhuǎn)變：從關(guān)注業(yè)務能力變成關(guān)注管理能力：3. 控制方式的轉(zhuǎn)變：從直接控制變成間接控制；4. 自我評價方式的轉(zhuǎn)變：從關(guān)注個人績效變成關(guān)注組織績效。1. 職責上的轉(zhuǎn)變：從領(lǐng)頭羊變成牧羊人從明星運發(fā)動變成教練員，從領(lǐng)頭羊變成牧羊人，通俗來說就是，原來是自己干 的，現(xiàn)在你要想方法分配給下屈干。舉例：羅輯思維跨年演講這項工作在內(nèi)部已經(jīng)啟動了，作為這項工作的負責人, 職責就是十八個字發(fā)起工作，提出要求，分配下屬，過程決策。比方做線下 執(zhí)行公司的招標，負責人要提出這項工作的具體要求，分配給下

2、屬，過程中的各 種決策都需要管理者給職工“是或者“否的回復。給下屬布置工作3個關(guān)鍵詞：背景務目標背無做這項匸作的原因、背景和目的，你需要讓職工知道這項工作背后的信息。任務：具體的任務、動作是什么。目標：最終想要什么結(jié)果或是到達怎樣的標準，包括數(shù)量、質(zhì)量、時間、本錢等 全方位的清晰界定。舉例：公司來了一批客服新人，他們沒有經(jīng)過系統(tǒng)的培訓就上崗，造成客服匸作 不很專業(yè)，客服系統(tǒng)投訴率飆升。這個時候管理者應該把客服培訓主管找來，給 他布置一下具體的工作：第一，要給他介紹這個任務的背景是什么：第二，要給他布置任務： 要把這些30多名新職工集中起來，做一次不少于一天的培訓，或者請客服工作人員中資歷最老的

3、、最有經(jīng)驗的職工給大家培訓； 你要把客服常見的問題匯總成冊發(fā)給大家，一定要讓大家背下來，而且在電腦 上隨時遇到問題可查； 你要找兒個老職工給這30多個新職匸配上教練或考導師，每周必須要拿出三四個小時時間，要做一對一的輔導。第三，給他明確的目標： 下個月用戶投訴的次數(shù)緩比上個月要下降50% ,下降一半； 這一批來的客服的新職工一個月后轉(zhuǎn)正率要全部超過90% ,十個人當中一定 要有九個以上是合格的。2. 工作技能的轉(zhuǎn)變：從關(guān)注業(yè)務能力變成關(guān)注管理能力評價一個好職工，我們可以說這個人的“業(yè)務能力超強；但評價一個優(yōu)秀的管理 者，一定要說他“管理能力超強。管理能力分為兩大局部：對事情的管理能力對人的管理

4、能力“管事的能力:PDCAP： Pbn方案。每周都要開例會，在例會上把管理者的方案跟大家說清楚，你要 對每個人布置具體的工作，整體上要做排兵布陣。D： Do執(zhí)行。管理者需要協(xié)調(diào)資源，解決關(guān)鍵問題，接受下屬的問題詢問，經(jīng) 常給他們建議，幫他們做決策。C： Check檢査。管理者要定期的、不定期的檢査和催促每一個人的工作進展， 檢查他們的工作做到什么程度了，遇到哪些問題。A： Acton改進處理。通過已經(jīng)發(fā)生的事情，總結(jié)提煉出經(jīng)驗和規(guī)律，形成標準 化流程。什么叫管理？管理就是處理例外的事情。例內(nèi)的事情，是公司過去經(jīng)驗積累形成 標準化流程來解決的，管理者只負責處理例外的事情。管人的能力：選好人用好人

5、 選好人：想方法找到你下屬的優(yōu)勢所在，并且能夠把這個優(yōu)勢發(fā)揮出來。改變 別人不如因才適用，要堅持“手指理論用人所長，而不是“木桶理論揚長補短。 用好人：對下屬做到及時反應。反應分為正反應和負反應。正反應表揚, 負反應批評。表揚最重要的價值就是能讓職工正確的行為重復出現(xiàn)。表揚的 核心就是三個詞：行為、影響、鼓勵。舉例：小張寫了篇文案，寫得非常好，你怎么表揚他呢？行為：“小張，你昨天那篇文案寫得非常好，使用了清單體，很適合屏讀的閱讀 方式，排版非常漂亮，配圖找得也非常好。影響：“這篇文章的瀏覽量到達了本刀最高，而且讓我們的商品轉(zhuǎn)化率提高了 2 0%。鼓勵：“小張你是最棒的,希望你繼續(xù)努力，在以后有

6、更好的文章出現(xiàn)。批評者常犯的四種錯誤：選自?真話不必傷人?心直口快以我為主對人不對事猜謎游戲3. 控制方式的轉(zhuǎn)變：從直接控制變成間接控制舉例：公司的公眾號明天要發(fā)一篇文案，下屈在今天快下班的時候?qū)懲炅耍埬?來做審核，你發(fā)現(xiàn)這個文案的問題非常多，但是修改的時間很少。這時你有兩個 選項：第一，你自己動手改，因為你有經(jīng)驗，知道公眾號的根本要求，然后半個小時改 完直接改完直接發(fā)。這個選項的好處就是你的效率極高，第二，針對下屬的這篇文案給他提出修改意見，要求下屬按照你的要求重新改, 這個選項最大的害處是效率低，第一種方式直接控制，第二種方式是間接控制。如果管理者選擇了第二種方式, 你可能連續(xù)的痛苦三次

7、，但是之后你把這個職工培養(yǎng)出來了，你就終身幸福了。 但是如果你選擇了笫一種方式，1=1己動手改，就意味著你以后會一直痛并快樂著, 永遠沒有人能夠接替你這個工作，你就永遠是一個領(lǐng)頭羊，而不是一個牧羊人。舉例:你是一個銷售負責人，馬上到月底了，這個月團隊的銷售任務還沒有完成， 怎么辦？這個時候你而臨著兩個選擇：第一，自己親自上手搞一個大單，靠這一單，把團隊這個月的銷售任務完成；第 二，逼著你的團隊想方法，你幫他們提供資源，讓職工在你提供的資源根底上去 搞定一個大單。前考是直接控制，后者是間接控制。如果管理者選擇了間接控制，可能這個月完 不成目標，但是你能用這種方式逐步把你的隊伍和職工給鍛煉岀來，這

8、就是間接 控制比直接控制帶來的更長遠的優(yōu)勢和價值。作為一個管理者，不要只顧眼前的 結(jié)果，你一定要想方法變成間接控制，讓職工在反復磨煉中成長起來，培養(yǎng)出更 多人才，你的疆土就會不斷的擴大。巾.自我評價方式的轉(zhuǎn)變，從關(guān)注個人績效變成關(guān)注組織績效有句話叫：下屬有功我有功，下屬無功我有過。我們評價一個導演，不看這個導 演多有才華，而是看他導演過的電影票房是多少，口碑怎樣：我們評價一個球隊 的主教練，不是看他過去有多么輝煌的戰(zhàn)績，而是看他率領(lǐng)的球隊到底京沒拿過 大賽冠軍，能不能撐起這個球隊的未來。對一個管理者的評價，需要從他過去的 個人評價轉(zhuǎn)向?qū)λ鶐е膱F隊的評價。沒有人會把一個團隊的失敗歸咎在其中一

9、個普通成員的身上，團隊管理者要對最 終的結(jié)果總負責。從個人績效到組織績效的評價方式轉(zhuǎn)變，實際上對很多剛走上 管理崗位的人來說，更大的挑戰(zhàn)來自于心理。以前你作為一個優(yōu)秀職工，你的成 就來| 口己,但是作為管理者，你要習慣從聚光燈下走到后臺，為你的團隊鼓掌。小結(jié)：管理方式的四個轉(zhuǎn)變1. 職責上的轉(zhuǎn)變：從領(lǐng)頭羊變成牧羊人。管理者要發(fā)起工作，提岀要求，分配下 屬，過程決策，在布置工作的時候要善用三個詞，背景、任務和目標。2. 工作技能的轉(zhuǎn)變：從原來的業(yè)務能力轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砟芰Α９芾砟芰Π▋身棧旱?一個是管事的能力，要使用PDCA,方案、協(xié)調(diào)決策、監(jiān)替檢査、固化經(jīng)驗規(guī)律； 管人要選好人、用好人，選人就要發(fā)揮優(yōu)勢，用人就要善用表揚和批評。3. 控制方式的轉(zhuǎn)變：由直