醫(yī)藥物流公司成本調(diào)查報(bào)告

1、醫(yī)藥物流公司成本調(diào)查報(bào)告近年來(lái)，我國(guó)的醫(yī)藥工業(yè)持續(xù)快速進(jìn)展，醫(yī)藥流通企業(yè)也逐步向大型化、實(shí)力化、網(wǎng)絡(luò)化方向進(jìn)展，不少企業(yè)紛紛將大力進(jìn)展醫(yī)藥物流網(wǎng)絡(luò)作為面對(duì)將來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略。另一方面，為了解決我國(guó)看病難看病貴的問(wèn)題，真正降低藥品價(jià)格，近幾年來(lái)政府開(kāi)展了醫(yī)療體制改革，出臺(tái)了一系列政策措施。比方掛網(wǎng)招標(biāo)、二票制、醫(yī)藥分家、GMP及GSP認(rèn)證、流通體制改革、藥限價(jià)、零價(jià)差等等，這些措施肯定程度上標(biāo)準(zhǔn)了行業(yè)的進(jìn)展，但同時(shí)也加劇了醫(yī)藥企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)利潤(rùn)率不斷走低，企業(yè)生存環(huán)境日益嚴(yán)峻。正是在這樣的背景下，醫(yī)藥物流漸漸升溫，并在實(shí)踐中獲得了較好進(jìn)展。然而由于種種原因，目前我國(guó)醫(yī)藥物流的進(jìn)展仍然存在一系

2、列突出的問(wèn)題，亟待解決。本文結(jié)合實(shí)際，調(diào)查醫(yī)藥物流公司內(nèi)部本錢根本情況、和探究該醫(yī)藥物流公司長(zhǎng)期存在的問(wèn)題，同時(shí)，以客觀科學(xué)的看法分析提出解決建議。一、對(duì)醫(yī)藥物流公司內(nèi)部本錢根本情況與存在的問(wèn)題在醫(yī)藥行業(yè)流通的實(shí)際操作中，由于同類型企業(yè)太多，規(guī)模不一，所以整體來(lái)說(shuō)我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)采納的根本上都是分散的物流體系，在運(yùn)作上主要依靠人力，與國(guó)際醫(yī)藥同業(yè)相比差距很大。醫(yī)藥物流公司的內(nèi)部本錢根本情況是是如此。在現(xiàn)階段，醫(yī)藥物流公共的物流作業(yè)根本上是以人工作業(yè)為主，因此，完善、高效的信息系統(tǒng)可以有效去除物流作業(yè)流程中的冗余環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率，降低過(guò)失和人力鋪張。而在醫(yī)藥物流公司的物流系統(tǒng)中，信息系統(tǒng)軟件上不能

3、支持對(duì)藥品的“批次管理”，不能支持對(duì)藥品存儲(chǔ)的“整零分開(kāi)”，無(wú)法支持貨位管理，導(dǎo)致過(guò)失較高；另外，庫(kù)區(qū)布局的不合理、流程設(shè)計(jì)的落后也導(dǎo)致物流本錢高：該醫(yī)藥物流公司的配送倉(cāng)庫(kù)分布在多個(gè)樓層，其出庫(kù)單傳遞流程實(shí)行“接龍”模式，導(dǎo)致單據(jù)喪失、低效等諸多問(wèn)題。醫(yī)藥物流公司的職工的工資支出方面，包括維持自身運(yùn)轉(zhuǎn)中合理支出，包括辦公室選購(gòu)、貨物運(yùn)輸費(fèi)用、員工和臨時(shí)搬運(yùn)工的保險(xiǎn)費(fèi)等這些都是合理?yè)p耗本錢上做的比擬好。而醫(yī)藥物流公司在營(yíng)銷過(guò)程中產(chǎn)生的費(fèi)用，包括制作和播出的廣告費(fèi)、參與大型展會(huì)的費(fèi)用、獲得各種營(yíng)銷渠道的信息費(fèi)方面，重視度不夠。二、針對(duì)醫(yī)藥物流公司產(chǎn)生長(zhǎng)期存在問(wèn)題的分析1.競(jìng)爭(zhēng)性因素在中國(guó)藥物物流市

4、場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常劇烈，對(duì)于這類醫(yī)藥物流公司，規(guī)模化的物流管理的難點(diǎn)和重點(diǎn)就在于以合理的物流本錢運(yùn)用最少的倉(cāng)儲(chǔ)面積存儲(chǔ)最多的藥品，為醫(yī)藥門店提供最正確的藥品配送效勞。而現(xiàn)階段醫(yī)藥物流公司由于進(jìn)展規(guī)模不夠大，物流管理更不上層次，競(jìng)爭(zhēng)力不夠強(qiáng)盛，導(dǎo)致物流本錢增加。2.時(shí)間、空間因素：空間因素是商業(yè)物流中心，制造業(yè)相對(duì)于目標(biāo)市場(chǎng)或倉(cāng)庫(kù)或供應(yīng)商的位置關(guān)系體系比擬偏遠(yuǎn)。所以此類企業(yè)在購(gòu)置物品的方向、目標(biāo)市場(chǎng)定位應(yīng)當(dāng)有一個(gè)清晰的物流本錢的核算概念。對(duì)物流本錢的影響因素還有時(shí)間。物流流通速度更快，更快的流淌。一方面必定削減，如縮短另一方面通過(guò)削減資本積壓，提高訂單周期，庫(kù)存，運(yùn)輸路線設(shè)計(jì)合理，營(yíng)業(yè)額可以降低物流本錢

5、，降低了庫(kù)存本錢和運(yùn)輸本錢：從物流系統(tǒng)理論的角度來(lái)看，時(shí)間空間的合理配置間接降低了本錢。而醫(yī)藥物流公司在這方面做的還不夠完善。3.資金本錢因素：醫(yī)藥物流企業(yè)向各個(gè)醫(yī)院銷售藥品，醫(yī)院會(huì)有1-5個(gè)月的帳期，所以就會(huì)造成物流企業(yè)的資金回籠緩慢，有些甚至?xí)斐赡杲K呆賬現(xiàn)象，所以資金本錢的管理很重要。其他因素除上述因素外，影響本錢的因素還包括醫(yī)藥物流公司的資金利用率、貨物的保管制度、物流管理合理化程度、企業(yè)外部市場(chǎng)環(huán)境的改變等方面的因素。這些因素之間互相制約、互相影響，單純地強(qiáng)化某種因素的影響，必定產(chǎn)生對(duì)另一種因素的制約。所以說(shuō)，物流本錢的掌握并不僅僅是各個(gè)因素簡(jiǎn)潔地相加，而是一個(gè)冗雜的平衡、協(xié)調(diào)過(guò)程。

6、三、提出解決建議針對(duì)目前醫(yī)藥物流公司存在的問(wèn)題以及現(xiàn)狀，我們?cè)搹哪男┓矫嫒胧?，才能有效降低物流本錢，提高經(jīng)營(yíng)效益呢？我的建議如下：首先，宏觀上合理規(guī)劃企業(yè)物流配送模式，微觀上合理規(guī)劃物流配送路線。企業(yè)肯定要制訂嚴(yán)格的、科學(xué)的費(fèi)用預(yù)算制度，并將其作為掌握日常管理費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)運(yùn)輸費(fèi)用顯現(xiàn)異樣或者與企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)顯現(xiàn)差異時(shí)，按時(shí)賜予關(guān)注，從制度上來(lái)約束運(yùn)輸費(fèi)用的不合理。在制定費(fèi)用預(yù)算制度的同時(shí)，應(yīng)合理規(guī)劃企業(yè)的配送模式，如按地理區(qū)域與不同的物流公司簽訂運(yùn)輸協(xié)議，根據(jù)客戶群描繪配送曲線，不答應(yīng)擅自更改區(qū)域配送路線，不答應(yīng)業(yè)務(wù)人員私自簽訂運(yùn)輸協(xié)議或與沒(méi)有資質(zhì)的運(yùn)輸公司合作等。同時(shí)，整合行業(yè)內(nèi)外部資源，

7、最大程度地少物流本錢。另外，就是要應(yīng)用先進(jìn)的科技裝備、流通技術(shù)，使裝備科學(xué)化、組織規(guī)?；?、經(jīng)營(yíng)行為科學(xué)化。從行業(yè)進(jìn)展的趨勢(shì)來(lái)看，應(yīng)用進(jìn)展現(xiàn)代醫(yī)藥物流技術(shù)、合理運(yùn)用科技化是將來(lái)醫(yī)藥流通領(lǐng)域的進(jìn)展潮流。一些中小型醫(yī)藥商業(yè)公司將在將來(lái)劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中慘遭淘汰，從國(guó)家的政策上也能看到這一點(diǎn)。四總結(jié)體會(huì)在調(diào)查報(bào)告中，我們得出結(jié)論，醫(yī)藥物流公司在建立現(xiàn)代物流配送體系不能盲目。建立現(xiàn)代物流配送體系存在利潤(rùn)低、回報(bào)期長(zhǎng)、投資不肯定能獲得合理回報(bào)、受國(guó)家和當(dāng)?shù)卣哂绊懘蟮纫蛩?，醫(yī)藥物流公司在決策前肯定要核算工程的利弊得失，同時(shí)還要考慮國(guó)內(nèi)物流根底設(shè)備能否和行業(yè)進(jìn)展配套、若干年后能否跟上行業(yè)潮流、工程實(shí)施后能否持續(xù)完成創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)、管理本錢能否掌握好、標(biāo)準(zhǔn)化程度高和現(xiàn)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量低的沖突能否妥當(dāng)解決等問(wèn)題，這是一個(gè)系統(tǒng)的、全面掌握的過(guò)程。要不斷調(diào)整和改革現(xiàn)有配送網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)新配送模式。管理需要細(xì)化，更需要?jiǎng)?chuàng)新。在日常管理中，大部分公司對(duì)運(yùn)輸管理沒(méi)有細(xì)化，把運(yùn)輸理解成“配送”，其實(shí)“配”和“送”完全是兩個(gè)不同的概念，其產(chǎn)生的本錢也是不一樣的。筆者提倡“配”和“送”相結(jié)合，“送”即完全由上游企業(yè)給下游客戶送貨到門，由