電器事業(yè)電水壺公司績效管理手冊

1、電器事業(yè)電水壺公司績效管理手冊【最新資料，w曾d檔，可編輯修改】第一章績效管理概述1第二章績效考評模式6第三章績效數(shù)據(jù)稽查21第四章績效反饋申訴21第五章績效輔導面談22第六章績效結(jié)果運用26第七章績效管理附則28第一章績效管理概述、績效管理是什么績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標的分解、業(yè)績的評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進業(yè)績，從而最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標的一種管理方法。二、績效管理有什么作用1、明確工作目標、突出工作重點;2、測量、檢視工作結(jié)果，提供工作評價依據(jù);3、促進上下級溝通交流;4、鼓勵先進、激勵后進，打破同等崗位

2、同等待遇的大鍋飯機制?？冃Ч芾碇皇且环N工具和方法，就像一把“砍柴刀”，其不能代替人去從事管理，但能幫助我們達很久的時間我們都習慣了用手去折斷柴火，且認為效率還很高。很顯然那是因為木棍很細小，折斷簡單易操作。當挑戰(zhàn)越來越大，我們是否該用砍柴刀或其它工具呢？很顯然，找工具是唯一出路。啟發(fā)：當挑戰(zhàn)小，要求低的時候，管理難度不大,通過人為的管理很容易處理。當挑戰(zhàn)越來越大，管理的要求越來越高，我們就必須要借用管理工具，改進方法，才能達到提升管理的目的。管理從粗放到精細化的轉(zhuǎn)變，是需要一個慢慢轉(zhuǎn)變的過程，這些本該成為規(guī)范管理中的習慣行為,常常被我們誤認為是“額外”的工作。但其最終給我們帶來的一定是管理效率

3、的提升。三、具體的績效管理工具有哪些1.出臚定期去磨刀，這些增加的工作量，最終是降低了效率還是提升了效率呢?一開始，或許你不習慣用刀，或許你不想磨刀，但是當您面對的不再是小木棒，而是關鍵業(yè)績指標（ Key Performance IndicatorsKPI）,是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業(yè)運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。關鍵業(yè)績指標設計的思想是通過把影響80%X作的20演鍵行為進行量化設計，變成可操作性的目標,從而提高績效考核的效率。關鍵業(yè)績指標的個數(shù)一般控制在512個之間。平衡記分卡（Balance

4、dScoreCard,BSC）始創(chuàng)于1992年，平衡記分卡將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評價指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了傳統(tǒng)績效考核的財務指標，又通過增加顧客滿意度、內(nèi)部流程、學習和成長等業(yè)務指標來補充說明財務指標，使整個績效考核體系更趨完善。平衡記分卡考核法操作流程：建立企業(yè)量化考企業(yè)內(nèi)部績效績效績效考核的遢景畬方彳責麴成核法的溝通目標值）考核的指標的戰(zhàn)喔知教育36%哭隗,/種m面/貴爰裁核方4它強調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關系的多方主體那里獲得被考

5、核者的信息。這些信息來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作部門和供應部門的反饋；來自企業(yè)內(nèi)部和客戶的反饋以及來自本人的反饋。全方位績效考核法的操作流程：績效激勵績效評估公司戰(zhàn)略績效計劃制定目標薪酬福利培訓發(fā)展績效績效績效輔導評估反復溝通 建立共識職務調(diào)整績效改進計劃績效計劃個人績效評估組織績效評估輔導觀察與記錄中期評估與調(diào)整溝通、共識輔導與反饋第二章績效考評模式第一節(jié)一級部門一、部門責任制1。采取年度責任制考核模式，每年年初，公司與各部門簽訂責任書。部門責任制考核以線下方式操作。2、根據(jù)責任制規(guī)定計算方

6、式，計算季度和年度得分，依照下列標準，評定部門季度績效等級、年度績效等級與年度績效系數(shù)。責任制考核得分績效等級績效系數(shù)95分（含）以上S（卓越）1.285（含）-95分A（優(yōu)秀）1.175（含）-85分B（良好）1.060（含）75分PC（待提升）0.860分以下D（不合格）03、每季首月，在經(jīng)營分析會上，對上季度各項責任制指標達成情況，進行匯報分析。、部門組織評價1、每年12月，開展組織評價，評價結(jié)果作為優(yōu)秀組織評定依據(jù)。2、包括經(jīng)營能力評價、人力資源評價、組織氛圍測評。評價項目權重方式依據(jù)經(jīng)營能力評價60%考核部門責任制人力資源評價20%考評人力資源評價組織氛圍測評20%評估事業(yè)部評估結(jié)果

7、第二節(jié)二級部門一、考評模式1、采取“責任制+周邊績效”的績效管理*II式，責任制占比80%周邊績效占比20%周邊績效是部門內(nèi)各二級部門之間，價值鏈下游對價值鏈上游、服務接受方對服務提供方的績效評估。2、考評周期為季度和年度。3、考評通過E-HR績效管理系統(tǒng)平臺和周邊績效系統(tǒng)平臺進行。4、二級部門負責人及中層，績效等級分布比例與一級部門掛鉤。部門績效等級二級部門負責人及中層績效等級分布比例SABCDS20%30%45%5%A15%25%50%10%B10%20%55%15%C5%15%60%20%D0%10%65%25%5、每季首月舉行績效講評會，對上季度各項指標達成情況進行匯報。、操作流程1、

8、每季首月第1個工作日，績效管理員啟動績效計劃制定通知。2、次季首月第1個工作日，績效管理員啟動（績效）績效考評。3、次季度首月7日前，完成數(shù)據(jù)收集、核算、周邊績效評估。4、次季度首月10日前，完成上季度考核匯總和績效等級評定。5、每年元月10日前，完成上一年度綜合考評（四個季度匯總）時間運作流程圖負責人/部門說明每季首月綜合管理/每季首月每季首月一一二級部門負責人一級部門負責人績效計戈U包含KPI和重點工作。上級收到績效計劃后，對其進行審核，經(jīng)上級審核通過后備案生效，不通過則修改或駁回，每季首月25日.二級部門負責人月度績效計劃發(fā)生變更，在評每季首月25日A -一級部門負責人估打分開始前，員工

9、可在系統(tǒng)中修訂計劃，經(jīng)上級審核通過次季首月第1個工作日綜合管理/人力資源后生效執(zhí)行。/次季首月7個日一一級部門,二級部上級在系統(tǒng)平臺中完成對下屬次季首月. /二級部門負責人的評估，績效系統(tǒng)發(fā)布評分確認通知，員工接受則評估完成，二級部門績效管理流程圖第三節(jié)其他MPAA員 一、考評模式1、采取“月度考評、季 度等級評定、年度綜合考評” 的模式。2、部分接受雙重或多重 領導的人員，實行矩陣式考 核。3、考評通過 E-HR系統(tǒng)平臺進行。二、月度考核工作+關鍵事件”的方式。和重點工作賦予不同的權重， 兩重?；蚋鶕?jù)崗位職責提煉，一般為1、月度考核采取“KPI+重點2、根據(jù)重要性，分別對KPI者權重和為10

10、0%滿分為100分。關鍵任務為加減分項，不占權3、KPI由部門指標分解而來3-5項，矩陣組織中，直線領導和虛線上級均可提出KPI考核要求。應用一：KPI提煉原則（SMART（則）（1） Specific具體的（實實在在的，不是抽象的）（2） Measurable可度量的（能量化或細化）（3） Attainable可實現(xiàn)的（跳起來能摸得著）（4） Relevant相關聯(lián)的（與公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標、崗位職責相關）（5） Timebound有時限的（要求能在一定期限內(nèi)完成）應用二：KPI提煉方法（1）魚骨圖分析法（橫向解剖）按計劃生產(chǎn)主計劃達成率明確魚頭，即確定部門、崗位工作目標運用頭腦風暴法設想出各個

11、影響因素明確崗位重點考核指標。保質(zhì)保量、“按時完成生產(chǎn)任務A、為了完成目標，要在哪些方面取得突破？日目前短板是什么，要按何方法和思路改善？（2）指標價值樹法（縱向解剖）分析達成目標的成功因素;尋找評價成功因素的衡量指標；尋找下一層支持因素的衡量指標。關鍵成功第一層關鍵績效 第二層關鍵績效第三層關鍵績效因素指標指標指標IE工程師（3）崗位工作細分法仔細分析崗位的崗位說明書填寫崗位工作細分表，列出崗位工作條目明細將崗位工作細分表中常規(guī)性的工作用量化標準衡量，用專業(yè)術語表述，提煉出指標從眾多指標中篩選出KPI（關鍵業(yè)績指標）4、重點工作由被考核人每月提報，矩陣組織中，各項重點工作均可同時提交直線上級

12、和虛線上級審核，并由員工本人根據(jù)實際情況設置不同的權重，權重和為100%其評分標準如下:定義評分描述評分分數(shù)卓越業(yè)績卓越，較以往工作具備相當創(chuàng)新和突破。100,95,90優(yōu)秀部分超出目標（95-100%）,表現(xiàn)優(yōu)秀，較以往有一定提升和發(fā)展。89,85,80良好基本達成目標（85%,較以往業(yè)績保持良好。79,75,70待提升部分目標沒有達成（30%以上），存在明顯提升空間，有待改進。69,65,60不合格相當部分工作目標（50%以上）沒有達成，不能滿足公司發(fā)展的要求。59,49,395、關鍵事件即員工在工作中的突出貢獻、各項榮譽或重大失誤。關鍵事件須有原始記錄。序號關鍵事件加減分1遇有非常事故，

13、臨機應付處理得當者+22維護公司榮譽或公司形象，有具體事跡者+23努力搶險，舉報有功或本職工作外績效貢獻突出，折算金額2000元以下+24得到公司通報表揚，或在公司層面認得獎勵者+25其他表現(xiàn)優(yōu)秀情形+26對于生產(chǎn)技術或管理制度、工業(yè)安全、提出具體方案，經(jīng)實施確有特別成效者+37節(jié)省資源、消除浪費、成本管控具有顯著成效者+38遇有非常事故，臨機應變將事故減至最低程度者+39遇有重大災難，勇于負責，并處置得宜者+310及時舉報違規(guī)或損害公司利益的事件，經(jīng)查證屬實者+311培養(yǎng)新人，推薦人才（關鍵崗位），熱心幫助新人輔導與幫助，成效卓越足以表揚者+312努力搶險，舉報有功或本職工作外績效貢獻突出，

14、折算金額2000-5000元+313得到事業(yè)部通報表揚，或在事業(yè)部層面認得獎勵者+314其他表現(xiàn)先進情形+315遇有意外事件或災變，奮不顧身，冒險執(zhí)行任務，極力搶救而減少損害者+516維護公司安全與利益，避免重大損失或事故傷害者+517工作品質(zhì)、交期及服務水準高超，獲客戶褒獎或表彰者+518悉心鉆研專業(yè)技術，有發(fā)明創(chuàng)造成果，對公司確有重大貝瞅自+519參加社區(qū)活動（比賽等）或舍己救人等表現(xiàn)卓越，為公司贏得榮譽者+520努力搶險，舉報有功或本職工作外績效貢獻突出，折算金額5000元以上者+521得到集團通報表揚，或在集團、省市級層面認得獎勵者+522其他表現(xiàn)特別突出情形+523上級交代工作推動不

15、力，無正當理由久拖未完成任務者-224在公司工廠區(qū)內(nèi)未佩戴工作證、工作帽，未穿工作服、工鞋，經(jīng)提醒后仍不改正-225違反工作場所紀律或擾亂公共秩序，情節(jié)輕微者-226違章作業(yè)，未造成直接經(jīng)濟損失者-227工作時間擅自離開工作崗位，未造成損失者-228上課或集會期間不遵守會場紀律規(guī)定者-229在工作時間聊天、非因工作需要上QQ嬉笑或倒臥休息，怠忽工作者-230隨地吐痰、丟垃圾，破壞環(huán)境衛(wèi)生，初犯或情節(jié)輕微者-231浪費公司資源（水電、辦公用品、物料等）情節(jié)輕微者-232破壞公司公共設施，初犯或情節(jié)輕微者-233其他違紀輕微情形-234工作不力、敷衍搪塞、拒不聽從上級指派，影響工作者-335違反工

16、作場所紀律規(guī)定，態(tài)度蠻橫，經(jīng)教導仍不聽從者-336未經(jīng)允許擅自操作或違章操作機器設備或水電氣消防開關，造成損失但程度較輕者-337因疏忽致機器設備或物品材料遭受損害或傷及他人者-338違反標準作業(yè)程序而導致一般損失者-339攜帶危險物品入廠者-340未經(jīng)允許，攜帶不明身份人員入廠者-341違反公司資訊管控和保密規(guī)定，清節(jié)一般嚴重者-342遺失文件，對公司造成輕微損失-343直接上級對屬下舞弊有據(jù)，但故意隱瞞包庇者-344公共場所行為不端，如爭吵、推操等，損害公司形象者-345浪費物料或損害公物，造成不當損失但損失較小者-346其他較嚴重的違紀情形-347在非吸煙時間、非吸煙區(qū)吸煙或在吸煙區(qū)亂丟

17、煙蒂者-548玩忽職守，弄虛作假，失職，怠工，造成重大疏失者一549嚴重違反工作紀律與生產(chǎn)規(guī)定，擾亂正常生產(chǎn)秩序者一550濫用職權、隱瞞真相、拉幫結(jié)派、造謠中傷、破壞氛圍一551嚴重違反設備操作規(guī)定，違章作業(yè)，導致事故發(fā)生者-552濫用原材料、浪費公司資源，情節(jié)嚴重、影響極壞者-553對文件管理不當，造成公司業(yè)務文件泄露或文件丟失者一554虛報差旅、加班及其他費用，為個人謀取非份利益者一555浪費物料或損害公物，造成不當損失較大者-556未經(jīng)審批，擅自進行人員入職、調(diào)動者-557工作指導不力，延誤生產(chǎn)或出錯，情節(jié)嚴重者一558缺之應變能力，對緊急事件處理不當，造成嚴重損失者一559其他嚴重違反

18、公司利益的情形一5三、季度等級評定1、季度考評得分=績效考核得分X權重+整體業(yè)績評估X權重考核對象績效考核得分整體業(yè)績評估權重考核人權重評估人基層MPAI人員80%直接上級20%二級架構負責人中層70%直接上級30%直接上級2、績效考核得分為月度考核平均分。3、整體業(yè)績從以下維度進行評估：整體業(yè)績評估維度權重對部門整體業(yè)績的支持40%所達成任務和目標的難度30%工作創(chuàng)新性30%整體業(yè)績評估標準:定義評分描述評分分數(shù)卓越相當出色、遠超出崗位要求，或有突破性提升100,95,90優(yōu)秀較大程度超出崗位要求，或有相當改進提升89,85,80良好符合崗位要求，或維持以往水平79,75,70待提升與崗位要

19、求有一定差距，或低于以往水平69,65,604、根據(jù)季度考評得分，進行季度績效等級評定，標準見下表:等級定義描述S卓越1、有突破性進步，超額完成工作目標，超出期望；2、在相同職級或類似崗位員工中，表現(xiàn)卓越。A優(yōu)秀1、有較大的進步，全部完成工作目標，達到期望；2、在相同職級或類似崗位員工中，表現(xiàn)良好。B良好1、基本達成工作目標，僅極少數(shù)沒有達到要求；2、在相同職級或類似崗位員工中，表現(xiàn)正常。C待提升1、部分未達成工作目標，工作質(zhì)里相對欠缺；2、在相同職級或類似崗位員工中，相對落后。D不合格1、相當部分未達成工作目標，質(zhì)量嚴重不合要求；2、在相同職級或類似崗位員工中，嚴重落后。根據(jù)二級部門的績效等

20、級，決定成員績效等級分布比例。二級部門績效等級成員績效等級分布比例SABCDS20%30%45%5%A15%25%50%10%B10%20%55%15%C5%15%60%20%D0%10%65%25%部門績效為S的部門成員績效等級人數(shù)分布績效等級/比例/部門人數(shù)SABCD20%30%45%5%153561143461133451122451112351102341922418224072230612305122041120311102110011000等級人數(shù)分布績效等級/比例/部門人數(shù)SABCD15%25%50%10%1524721424711323711223611123511022519

21、12518124171231612215112141120311102011010100部門績效為A的部門成員績效部門績效為C的部門成員績效等級人數(shù)分布部門績效為B的部門成員績效等級人數(shù)分布績效等級/比例/部門人數(shù)SABCD10%20%55%15%152382141382131372121272111262101252912518124171141611315112140121301112011010010131273121272111262101252911428015270142601415013140121301112001110001部門績效為D的部門成員績效等級人數(shù)分布績效等級/比例

22、/部門人數(shù)SABCD0%10%65%25%15029414019413019312018311017310016390162801527014260132501314003130021200111000115人以上的部門:1,則在B等級中人數(shù)減1。人數(shù)總和1,則在B等級中人數(shù)減1。人數(shù)總和1,則在B等級中人數(shù)減1。人數(shù)總和1,則在B等級中人數(shù)減1。人數(shù)總和1,則在B等級中人數(shù)減1。人數(shù)總和部門績效為S,先按“四舍五入”計算各等級人數(shù)，人數(shù)總和如果比實際人數(shù)多如果比實際人數(shù)少1,則在S等級中人數(shù)加1。部門績效為A,先按“四舍五入”計算各等級人數(shù)，人數(shù)總和如果比實際人數(shù)多如果比實際人數(shù)少1,則在A

23、等級中人數(shù)加1。部門績效為B,先按“四舍五入”計算各等級人數(shù)，人數(shù)總和如果比實際人數(shù)多如果比實際人數(shù)少1,則在B等級中人數(shù)加1。部門績效為C,先按“四舍五入”計算各等級人數(shù)，人數(shù)總和如果比實際人數(shù)多如果比實際人數(shù)少1,則在C、D等級中人數(shù)加1。部門績效為D,先按“四舍五入”計算各等級人數(shù)，人數(shù)總和如果比實際人數(shù)多如果比實際人數(shù)少1，則在C、D等級中人數(shù)加1。四、年度綜合考評參照各季度績效等級，S、A、B、C、D各等級分別計100分、88分、75分、60分、0分，四個季度的平均分，為年度綜合考評得分。五、操作流程1、每月第1個工作日，績效管理員啟動績效計劃制定通知。2、每月5日前，完成績效計劃（

24、KPI、重點工作）制定、審核。3、每月25日前，完成績效計劃修訂（如計劃有變更）。4、次月第1個工作日，績效管理員啟動績效評估通知。5、次月7日前，完成KPI數(shù)據(jù)收集、提交，完成績效評估。6、每季度首月10日前，完成上季度考核匯總和績效等級評定。7、每年元月10日前，完成上一年度綜合考評。時間運作流程圖負責人/立R門說明每月第1個工作日績效專員/綜合管理/每月5日1IM-1員工績效計劃包含KPI和重點工作。每月5日直接上級（直線和虛上級收到績效計劃后，對其進行審核，經(jīng)上級審核通過后備案生效，不通過則修改或駁回，每月25日1員工月度績效計劃發(fā)生變更，在評估打分開始前，員工可在系統(tǒng)中修訂計劃，經(jīng)上

25、級審核通過后生效執(zhí)行。每月25日.直接上級（直線和虛次月第1個工作日績效專員/綜合管理/次月7日一直接上級（直線和虛上級在系統(tǒng)平臺中完成對下屬的評估，績效系統(tǒng)發(fā)布評分確認通知，員工接受則評估完成，員工申訴，則由上級復評并與次月7日*.員工每季首月10日/每年元月10日直接上級/每季首月15日/每年元月15日feO1?員工/直接上級/每季首月15日/每年元月15口_營運管理中心/第三章績效數(shù)據(jù)稽查、績效稽查工作機制每月10日左右，營運管理中心組織各部門交叉展開績效數(shù)據(jù)稽查。二、績效稽查范圍1、KPI數(shù)據(jù)的真實性：是否具備原始數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)是否真實可靠。2、KPI數(shù)據(jù)的準確性：數(shù)據(jù)統(tǒng)計是否完整、計算方

26、式是否正確。3、數(shù)據(jù)提供流程是否科學合理。、績效稽查后續(xù)措施1、對數(shù)據(jù)提供流程混亂、數(shù)據(jù)統(tǒng)計不完整、計算方式錯誤等現(xiàn)象進行通報，責令整改。2、對主觀弄虛作假現(xiàn)象，通報批評并給予責任人相應程度的處罰。3、對積極開展績效管理、數(shù)據(jù)完整真實、工作成果顯著的部門和個人，則通報表揚并給予一定程度的獎勵。第四章績效反饋申訴一、績效反饋績效考核、等級評定結(jié)束當天，上級須將結(jié)果反饋給下屬。二、績效申訴和處理1、員工對考核和等級評定結(jié)果有異議，并有可靠數(shù)據(jù)和事實證據(jù)，3個工作日內(nèi)可通過系統(tǒng)平臺或其他書面形式提出申訴，直接上級在3個工作日內(nèi)必須進行處理和反饋。2、對違反績效等級評估程序、無端不受理申訴、在證據(jù)確鑿

27、的情況下仍然堅持誤判或其他不公正行為，3個工作日內(nèi)可直接向營運管理中心提出申訴，營運管理中心3個工作日內(nèi)調(diào)查處理，給出結(jié)果。對于相關責任人，情節(jié)嚴重者，依據(jù)法律法規(guī)和公司制度，嚴肅處理。第五章績效輔導面談、績效面談的作用直接上級通過與員工的績效面談，反饋上一階段的績效表現(xiàn)，并共同建立下一階段的工作計劃，有利于達成以下目標：1、上下級間形成一致的工作目標與方向鼓勵員工就工作目標和發(fā)展規(guī)劃發(fā)表意見，使上一致，提升員工執(zhí)行工作的積極性。2、及時修正工作開展策略、控制風險計劃執(zhí)行過程中，幫助員工了解存在的問題或修正工作計劃，保證工作結(jié)果的達成。3、提升員工工作成就感、協(xié)助成長與員工一起分析過往的行為表

28、現(xiàn)，長，提升工作成就感。二、績效面談的時間安排下對目標和實現(xiàn)步驟達成和風險，促使調(diào)整工作策略定發(fā)展規(guī)劃協(xié)助員工成鼓勵優(yōu)秀行為并指出需加以提升的地方，共同制1、績效反饋面談季度績效考核結(jié)束后7日內(nèi)，需開展對下屬員工的績效反饋面談。2、績效輔導面談非考核期末的其它時間，應根據(jù)實際情況開展績效輔導面談。(1)重大任務階段性完成。(2)工作目標執(zhí)行出現(xiàn)重大偏差。(3)員工工作態(tài)度與情緒出現(xiàn)波動等。(4)對員工采取重大獎懲措施(如晉升或降職、調(diào)薪)的前后。三、績效面談實施一一七步法1、收集資料提一面談中對員工的評價和下階段工作的規(guī)劃應以事實為依據(jù)，面談前應收集、閱讀相-1、 ，2、一3、關資料A?面帚住

29、備。一收集擬定發(fā)出4、傾聽5、客觀獴斛/部門/腰塊現(xiàn)階腳!目標、匝麻重點。評價6、7、達成堅定計劃信心下屬的本年度工作計劃。下屬上一階段工作表現(xiàn)記錄和評估結(jié)果。下一階段工作計劃。其他人的評價(其它同事的反饋、投訴等)2、擬定綱要提一審閱相關資料，確定面談目明確本次面談需要達到什么目的一一反饋員段工作規(guī)劃、了解異常表現(xiàn)的原因和給予改進建如何評價和向員工反饋上一階段工作表現(xiàn)和標，擬定面談綱要。工績效等級、討論確定下階議能力提升情況?員工有哪些突出優(yōu)點，你如何表揚；員工存在哪些問題，你如何提出；你的具體建議是什么?你對員工下一階段工作目標的期望和提升、發(fā)展其能力的規(guī)劃是什么?思考以上面談反饋要素，擬

30、定面談大綱一一并需注意，不管面談的重點是什么，其出發(fā)點永遠是“幫助下屬成長、明確工作方向、改進績效”。3、發(fā)出邀請?zhí)崆?-3天通知面談對象，并確認雙方都明確告知面談目的，提醒其做好準備一一為空閑的具體面談時間。i保證面談效果，下屬同樣需要準備上階段績效評估結(jié)果、下階段工作計劃等資料。選擇較為舒適沒有干擾的面談地點；一次面談的時間長度以 30分鐘左右為宜。4、傾聽回顧面談開始，問候員工，營造輕松、活潑、愉快的現(xiàn)場氛圍。簡要介紹面談目的和面談時間長度等整安排。先讓下屬對照年初（或上一階段初期）報一年（或上一階段）工作的完成情況。體定的工作計劃、目標，簡要匯5、客觀評價上級結(jié)合前期資料分析結(jié)果和下屬

31、的回顧情況,告知下屬對其上一階段工作表現(xiàn)的評價一一優(yōu)秀的表現(xiàn)、需改進的表現(xiàn)、改進的建議等。對下屬的表現(xiàn)的反饋，無論是正面的還是負面的，均要以實事為依據(jù)。舉具體的事例，描述所觀察到的行為一一對事不對人，說明下屬的作為反映了下屬哪方面的品質(zhì)、能力；這些表現(xiàn)給你、部門及公司帶來了哪些結(jié)果和影響。征求下屬的意見和看法（如是負面的反饋，應給以其解釋、澄清的機會）一一是否認同上級的說法、當時的情況是怎樣的、自己采取相應行動的理由、需以建議的口吻與下屬一起探討改進方案，提供建部門/公司能提供的支持，與下屬共同形成其下階段績6、達成計劃設性意見，以及作為上級、效提升計劃。要改進的地方。上級告知下屬下一階段公司、部門、本模塊/中