關(guān)于當(dāng)前安全目標(biāo)管理問題的反思

1、 關(guān)于當(dāng)前安全目標(biāo)管理問題的反思 多年以來，為了提高平安生產(chǎn)水平，強(qiáng)化平安生產(chǎn)管理，電力企業(yè)實(shí)施了平安生產(chǎn)目標(biāo)管理，上級(jí)為下級(jí)以平安目標(biāo)責(zé)任書的形式制定平安目標(biāo)，并實(shí)行年度目標(biāo)考核。這樣的做法盡管取得了肯定的效果，但仍不能叫人滿足。為什么這么說？大家想，既然實(shí)施了平安目標(biāo)管理，則平安目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是逐年提高，企業(yè)的平安狀況應(yīng)當(dāng)是越來越好，就像企業(yè)的產(chǎn)值和效益一樣，那樣才對(duì)啊。但實(shí)際狀況是什么呢？平安總是在低水平和“事故怪圈”上徘徊，習(xí)慣性違章屢禁不絕(筆者在習(xí)慣性違章是一種有毒文化中有具體分析)，“三大平安敵人”總是在我們的面前晃蕩，滅之不去；“大掃除” 式的平安大檢查并沒能找到暗藏的事故隱患等等，

2、不一而足。我們的平安目標(biāo)總是一成不變，有誰去仔細(xì)的思索、琢磨過。這樣的現(xiàn)象很值得我們反思。 我認(rèn)為，目前的平安目標(biāo)管理上存在一些問題，這些問題的存在，把目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)給抵消掉了。首先，平安目標(biāo)的制定上存在肯定的盲目性和不全都性。舉個(gè)簡潔的例子：“不發(fā)生人身死亡事故”、“不發(fā)生特大電網(wǎng)事故”多年來始終被同時(shí)列入我們的年度平安目標(biāo)。常識(shí)和閱歷告知我們，不發(fā)生人身死亡事故很難，要發(fā)生特大電網(wǎng)事故則更不簡單。明顯，這兩件事情沒有可比性，不應(yīng)列在同一級(jí)別的目標(biāo)中。再者平安目標(biāo)的分解不能真正到位，或者說是沒有很好地被分解。緣由很簡潔，一是平安目標(biāo)沒有得到大家的理解，大家只能是八戒吃人參果，整個(gè)吞棗，照貓描

3、虎，依樣畫葫蘆。這樣的目標(biāo)分解，實(shí)施效果可想而知。二是平安目標(biāo)本身就存在天生不好分解的問題。最終，平安目標(biāo)不像企業(yè)的利潤目標(biāo)，具有“動(dòng)感”，不斷的被超越，使大家有成就感。平安目標(biāo)給人的感覺是，不出事(或許是努力，或許是運(yùn)氣。)便萬事大吉，大功告成。所以說，在企業(yè)利潤目標(biāo)不斷刷新的同時(shí)，一成不變的企業(yè)平安目標(biāo)，好像已讓大家失去了追求的動(dòng)力和新奇感，目標(biāo)的惰性，成就了人的惰性。這不禁讓我想起了那個(gè)“狼來了”的故事。 面對(duì)平安目標(biāo)管理方面存在的問題，應(yīng)當(dāng)如何解決？我想，還是借用本文開頭的那句古話，“取法乎上，得乎其中，取法乎中，僅得其下”。也就是說，要實(shí)現(xiàn)上級(jí)所制定的平安目標(biāo)，則我們的平安目標(biāo)就必需

4、高于上級(jí)的平安目標(biāo)。根據(jù)這樣的原則，從企業(yè)到車間，從車間到班組，從班組到個(gè)人，層層制定一級(jí)比一級(jí)高的平安目標(biāo)，就是最好的平安目標(biāo)制定和分解的方法。對(duì)于平安目標(biāo)的制定，要仔細(xì)討論，深思熟慮，要有專人來管，來審查和把關(guān)。對(duì)于平安目標(biāo)的分解，要切合實(shí)際，要有實(shí)施保障方案。對(duì)于平安目標(biāo)的管理中存在的問題要適時(shí)溝通，準(zhǔn)時(shí)反饋。要讓平安目標(biāo)成為每一個(gè)員工平安行為的指南，指導(dǎo)每一個(gè)員工每天的每一項(xiàng)工作。另外，平安目標(biāo)管理肯定要和員工的績效考核有機(jī)地結(jié)合起來。 只有這樣，我們的平安目標(biāo)管理才能真正發(fā)揮作用，平安生產(chǎn)水平才會(huì)不斷的提高。關(guān)于當(dāng)前平安目標(biāo)管理問題的反思 多年以來，為了提高平安生產(chǎn)水平，強(qiáng)化平安生產(chǎn)

5、管理，電力企業(yè)實(shí)施了平安生產(chǎn)目標(biāo)管理，上級(jí)為下級(jí)以平安目標(biāo)責(zé)任書的形式制定平安目標(biāo)，并實(shí)行年度目標(biāo)考核。這樣的做法盡管取得了肯定的效果，但仍不能叫人滿足。為什么這么說？大家想，既然實(shí)施了平安目標(biāo)管理，則平安目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是逐年提高，企業(yè)的平安狀況應(yīng)當(dāng)是越來越好，就像企業(yè)的產(chǎn)值和效益一樣，那樣才對(duì)啊。但實(shí)際狀況是什么呢？平安總是在低水平和“事故怪圈”上徘徊，習(xí)慣性違章屢禁不絕(筆者在習(xí)慣性違章是一種有毒文化中有具體分析)，“三大平安敵人”總是在我們的面前晃蕩，滅之不去；“大掃除” 式的平安大檢查并沒能找到暗藏的事故隱患等等，不一而足。我們的平安目標(biāo)總是一成不變，有誰去仔細(xì)的思索、琢磨過。這樣的現(xiàn)象很值

6、得我們反思。 我認(rèn)為，目前的平安目標(biāo)管理上存在一些問題，這些問題的存在，把目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)給抵消掉了。首先，平安目標(biāo)的制定上存在肯定的盲目性和不全都性。舉個(gè)簡潔的例子：“不發(fā)生人身死亡事故”、“不發(fā)生特大電網(wǎng)事故”多年來始終被同時(shí)列入我們的年度平安目標(biāo)。常識(shí)和閱歷告知我們，不發(fā)生人身死亡事故很難，要發(fā)生特大電網(wǎng)事故則更不簡單。明顯，這兩件事情沒有可比性，不應(yīng)列在同一級(jí)別的目標(biāo)中。再者平安目標(biāo)的分解不能真正到位，或者說是沒有很好地被分解。緣由很簡潔，一是平安目標(biāo)沒有得到大家的理解，大家只能是八戒吃人參果，整個(gè)吞棗，照貓描虎，依樣畫葫蘆。這樣的目標(biāo)分解，實(shí)施效果可想而知。二是平安目標(biāo)本身就存在天生不

7、好分解的問題。最終，平安目標(biāo)不像企業(yè)的利潤目標(biāo)，具有“動(dòng)感”，不斷的被超越，使大家有成就感。平安目標(biāo)給人的感覺是，不出事(或許是努力，或許是運(yùn)氣。)便萬事大吉，大功告成。所以說，在企業(yè)利潤目標(biāo)不斷刷新的同時(shí)，一成不變的企業(yè)平安目標(biāo)，好像已讓大家失去了追求的動(dòng)力和新奇感，目標(biāo)的惰性，成就了人的惰性。這不禁讓我想起了那個(gè)“狼來了”的故事。 面對(duì)平安目標(biāo)管理方面存在的問題，應(yīng)當(dāng)如何解決？我想，還是借用本文開頭的那句古話，“取法乎上，得乎其中，取法乎中，僅得其下”。也就是說，要實(shí)現(xiàn)上級(jí)所制定的平安目標(biāo)，則我們的平安目標(biāo)就必需高于上級(jí)的平安目標(biāo)。根據(jù)這樣的原則，從企業(yè)到車間，從車間到班組，從班組到個(gè)人，層層制定一級(jí)比一級(jí)高的平安目標(biāo)，就是最好的平安目標(biāo)制定和分解的方法。對(duì)于平安目標(biāo)的制定，要仔細(xì)討論，深思熟慮，要有專人來管，來審查和把關(guān)。對(duì)于平安目標(biāo)的分解，要切合實(shí)際，要有實(shí)施保障方案。對(duì)于平安目標(biāo)的管理中存在的問題