關(guān)于當前安全目標管理問題的反思

1、 關(guān)于當前安全目標管理問題的反思 多年以來，為了提高平安生產(chǎn)水平，強化平安生產(chǎn)管理，電力企業(yè)實施了平安生產(chǎn)目標管理，上級為下級以平安目標責任書的形式制定平安目標，并實行年度目標考核。這樣的做法盡管取得了肯定的效果，但仍不能叫人滿足。為什么這么說？大家想，既然實施了平安目標管理，則平安目標應(yīng)當是逐年提高，企業(yè)的平安狀況應(yīng)當是越來越好，就像企業(yè)的產(chǎn)值和效益一樣，那樣才對啊。但實際狀況是什么呢？平安總是在低水平和“事故怪圈”上徘徊，習慣性違章屢禁不絕(筆者在習慣性違章是一種有毒文化中有具體分析)，“三大平安敵人”總是在我們的面前晃蕩，滅之不去；“大掃除” 式的平安大檢查并沒能找到暗藏的事故隱患等等，

2、不一而足。我們的平安目標總是一成不變，有誰去仔細的思索、琢磨過。這樣的現(xiàn)象很值得我們反思。 我認為，目前的平安目標管理上存在一些問題，這些問題的存在，把目標管理的優(yōu)勢給抵消掉了。首先，平安目標的制定上存在肯定的盲目性和不全都性。舉個簡潔的例子：“不發(fā)生人身死亡事故”、“不發(fā)生特大電網(wǎng)事故”多年來始終被同時列入我們的年度平安目標。常識和閱歷告知我們，不發(fā)生人身死亡事故很難，要發(fā)生特大電網(wǎng)事故則更不簡單。明顯，這兩件事情沒有可比性，不應(yīng)列在同一級別的目標中。再者平安目標的分解不能真正到位，或者說是沒有很好地被分解。緣由很簡潔，一是平安目標沒有得到大家的理解，大家只能是八戒吃人參果，整個吞棗，照貓描

3、虎，依樣畫葫蘆。這樣的目標分解，實施效果可想而知。二是平安目標本身就存在天生不好分解的問題。最終，平安目標不像企業(yè)的利潤目標，具有“動感”，不斷的被超越，使大家有成就感。平安目標給人的感覺是，不出事(或許是努力，或許是運氣。)便萬事大吉，大功告成。所以說，在企業(yè)利潤目標不斷刷新的同時，一成不變的企業(yè)平安目標，好像已讓大家失去了追求的動力和新奇感，目標的惰性，成就了人的惰性。這不禁讓我想起了那個“狼來了”的故事。 面對平安目標管理方面存在的問題，應(yīng)當如何解決？我想，還是借用本文開頭的那句古話，“取法乎上，得乎其中，取法乎中，僅得其下”。也就是說，要實現(xiàn)上級所制定的平安目標，則我們的平安目標就必需

4、高于上級的平安目標。根據(jù)這樣的原則，從企業(yè)到車間，從車間到班組，從班組到個人，層層制定一級比一級高的平安目標，就是最好的平安目標制定和分解的方法。對于平安目標的制定，要仔細討論，深思熟慮，要有專人來管，來審查和把關(guān)。對于平安目標的分解，要切合實際，要有實施保障方案。對于平安目標的管理中存在的問題要適時溝通，準時反饋。要讓平安目標成為每一個員工平安行為的指南，指導每一個員工每天的每一項工作。另外，平安目標管理肯定要和員工的績效考核有機地結(jié)合起來。 只有這樣，我們的平安目標管理才能真正發(fā)揮作用，平安生產(chǎn)水平才會不斷的提高。關(guān)于當前平安目標管理問題的反思 多年以來，為了提高平安生產(chǎn)水平，強化平安生產(chǎn)

5、管理，電力企業(yè)實施了平安生產(chǎn)目標管理，上級為下級以平安目標責任書的形式制定平安目標，并實行年度目標考核。這樣的做法盡管取得了肯定的效果，但仍不能叫人滿足。為什么這么說？大家想，既然實施了平安目標管理，則平安目標應(yīng)當是逐年提高，企業(yè)的平安狀況應(yīng)當是越來越好，就像企業(yè)的產(chǎn)值和效益一樣，那樣才對啊。但實際狀況是什么呢？平安總是在低水平和“事故怪圈”上徘徊，習慣性違章屢禁不絕(筆者在習慣性違章是一種有毒文化中有具體分析)，“三大平安敵人”總是在我們的面前晃蕩，滅之不去；“大掃除” 式的平安大檢查并沒能找到暗藏的事故隱患等等，不一而足。我們的平安目標總是一成不變，有誰去仔細的思索、琢磨過。這樣的現(xiàn)象很值

6、得我們反思。 我認為，目前的平安目標管理上存在一些問題，這些問題的存在，把目標管理的優(yōu)勢給抵消掉了。首先，平安目標的制定上存在肯定的盲目性和不全都性。舉個簡潔的例子：“不發(fā)生人身死亡事故”、“不發(fā)生特大電網(wǎng)事故”多年來始終被同時列入我們的年度平安目標。常識和閱歷告知我們，不發(fā)生人身死亡事故很難，要發(fā)生特大電網(wǎng)事故則更不簡單。明顯，這兩件事情沒有可比性，不應(yīng)列在同一級別的目標中。再者平安目標的分解不能真正到位，或者說是沒有很好地被分解。緣由很簡潔，一是平安目標沒有得到大家的理解，大家只能是八戒吃人參果，整個吞棗，照貓描虎，依樣畫葫蘆。這樣的目標分解，實施效果可想而知。二是平安目標本身就存在天生不

7、好分解的問題。最終，平安目標不像企業(yè)的利潤目標，具有“動感”，不斷的被超越，使大家有成就感。平安目標給人的感覺是，不出事(或許是努力，或許是運氣。)便萬事大吉，大功告成。所以說，在企業(yè)利潤目標不斷刷新的同時，一成不變的企業(yè)平安目標，好像已讓大家失去了追求的動力和新奇感，目標的惰性，成就了人的惰性。這不禁讓我想起了那個“狼來了”的故事。 面對平安目標管理方面存在的問題，應(yīng)當如何解決？我想，還是借用本文開頭的那句古話，“取法乎上，得乎其中，取法乎中，僅得其下”。也就是說，要實現(xiàn)上級所制定的平安目標，則我們的平安目標就必需高于上級的平安目標。根據(jù)這樣的原則，從企業(yè)到車間，從車間到班組，從班組到個人，層層制定一級比一級高的平安目標，就是最好的平安目標制定和分解的方法。對于平安目標的制定，要仔細討論，深思熟慮，要有專人來管，來審查和把關(guān)。對于平安目標的分解，要切合實際，要有實施保障方案。對于平安目標的管理中存在的問題