中美企業(yè)管理模式的差異

1、企業(yè)管理模式是在一定的文化背景下形成的。由于中美文化模式的差異，在企業(yè)管理模式上就必然存在著差異。本文試從中美兩國企業(yè)管理模式中的人事管理制度、管理組織方式、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、權(quán)力結(jié)構(gòu)與勞動分工等四個方面來進行比較分析。人事管理制度、用工制度。美國企業(yè)的用工制度是一種純粹的契約關(guān)系。雙方在職務(wù)契約書上明確的規(guī)定短期內(nèi)相互提供的服務(wù)，相互的權(quán)力與義務(wù)，而這種契約關(guān)系可以單方面的解除。在這種制度下，企業(yè)可根據(jù)自身經(jīng)營活動的需要，在勞動市場上自由的招雇員工；若企業(yè)經(jīng)營遇到困難，則往往通過解雇員工的方法來降低成本以擺脫困境。對于職工來說，完全是根據(jù)自己的需要就業(yè)，憑自己的技能和勞動換取勞動報酬。如果職工找

2、到更適合于自己的工作時，就會“跳槽”。職工對于企業(yè)一般沒有強烈的依附感，而且也不會超出企業(yè)規(guī)定的職業(yè)標準，主動地采取維護企業(yè)利益的行為。因此，美國企業(yè)員工流動率很高。而在中國，原有的國有企業(yè)工人是真正的終身制。無論規(guī)模大小的國有和集體企業(yè)，員工皆為終身制。而中國的職工是由國家包下來統(tǒng)一安排的，職工的工作效率也不會影響其職位，不會被企業(yè)所解雇。在中國企業(yè)靠行政手段來維持職工隊伍的穩(wěn)定性?，F(xiàn)在，中國企業(yè)已經(jīng)對這種終身制度作了根本的改革，主要推行人員勞動合同制。也就是說，職工與企業(yè)之間的結(jié)合由行政性結(jié)合向契約型結(jié)合轉(zhuǎn)變，職工的流動率也在加大。、工資制度。美國企業(yè)以職務(wù)、責(zé)任和工作能力作為評定工作的主

3、要標準，工資與工齡的長短無關(guān)，因此，也可稱之為“能力主義工資制”。實行這種工資制度，主要是因為美國企業(yè)的雇傭制是短期雇傭，職工頻繁而迅速的流動，使企業(yè)除了職責(zé)和能力外別無其它工資水平標準，同時，美國崇尚個人主義，強調(diào)個人奮斗，他們把報酬看作是個人的能力和成功的標志。這也是決定美國企業(yè)“能力主義工資制”的一個重要原因。中國以前工人是工齡隨人走，可以連續(xù)計算，工資級別也隨人走，不受調(diào)動影響。因此，中國的年工資制對職工隊伍的穩(wěn)定性并無很大影響。中國企業(yè)工資的平均主義傾向也比較嚴重，這是由于“鐵飯碗”導(dǎo)致了“大鍋飯”，同時也受“不患貧而患不均”傳統(tǒng)思想的影響。近幾年來，中國國有企業(yè)的工資制度發(fā)生了很大

4、的變化，采取了多種分配形式，例如結(jié)構(gòu)工資制、浮動工資制、計件工資制、崗位技能工資制等，開始改變平均主義工資制度。而新興的民營企業(yè)則一開始就廣泛的采用能力主義工資制。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是指通過對企業(yè)內(nèi)環(huán)境的分析，確定企業(yè)的經(jīng)營方向和目標，并為實現(xiàn)既定目標而設(shè)定的長期戰(zhàn)略決策。、經(jīng)營目標。美國企業(yè)的經(jīng)營目標是追隨短期收益的最大化。由于受個人主義觀念的影響，美國企業(yè)的管理者和員工并不被認為是一個為共同目標工作和長期分享共同利益的集體。員工可能隨時地變換工作與企業(yè)，因此管理者總是想盡快地獲得更多的利益為工作補償，然后到其它更有利可圖的地方去。同時，美國企業(yè)決策機構(gòu)在很大程度上要受股東的嚴格監(jiān)督和控制

5、，所以在制定計劃時，首先要考慮到股東的利益，把投資利潤率作為決策的最高目標。美國衡量企業(yè)經(jīng)濟效益的最常用的手段就是看企業(yè)股票每股收益情況，而股票收益往往取決于企業(yè)的半年或一年的短期決算情況。如果短期收益下降出現(xiàn)股價下跌，不僅股東和經(jīng)營者的收益會減少，而且可能為其它公司的兼并創(chuàng)造機會。經(jīng)營者為了鞏固自己的地位，一方面要密切注視本公司的股票行情；另一方面要避免一切對短期收益會產(chǎn)生不良影響的因素。因此，美國企業(yè)經(jīng)營者在制定計劃時所重視的是短期利益的增長，而不是企業(yè)本身的長遠發(fā)展。中國企業(yè)在推行承包責(zé)任經(jīng)營責(zé)任制以后，許多企業(yè)出現(xiàn)片面追求眼前利潤的短期行為，而忽視了企業(yè)的長遠發(fā)展。其主要原因在于對承包

6、企業(yè)及承包者的制約機制還不完善，管理體制還沒理順。為了改變這種狀況，我國開始建立現(xiàn)代企業(yè)制度，對國有企業(yè)實行公司改造，組建股份有限公司和有限責(zé)任公司，一是企業(yè)建立一種自我發(fā)展、自我激勵、自我控制的運行機制，追求自身的長遠發(fā)展。從幾年來的實踐看，也取得了一些成績，但還沒有根本上改變企業(yè)的短期行為。、經(jīng)營策略。為了適應(yīng)經(jīng)濟目標，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，企業(yè)需要解決在什么領(lǐng)域發(fā)展、如何分配和利用管理資源、怎樣創(chuàng)造和獲得管理資源等問題。做出這些對決定的基本方針稱為企業(yè)經(jīng)營策略。在企業(yè)經(jīng)營策略上，美國企業(yè)的基本方針是在開辟新興事業(yè)時更加重視現(xiàn)有企業(yè)的兼并、合并這種外延增長方式，迅速從低收益領(lǐng)域中撤出（下轉(zhuǎn)第

7、頁）中美企業(yè)管理模式的差異湖南彭新蓮海外瞭望（上接第頁）來，把經(jīng)營資源集中分配于少數(shù)領(lǐng)域，以此同競爭者針鋒相對。股票市場具有為企業(yè)家提供資金的職能，同時也具有使公司支配權(quán)可以買賣的職能。在美國，這種市場充分地發(fā)揮了職能作用。通過兼并現(xiàn)有企業(yè)來參與新事業(yè)，可以減少直接開辟新興事業(yè)所帶來的風(fēng)險，并壓縮了開拓新事業(yè)的時間；對于風(fēng)險性的研究開發(fā)，通過兼并現(xiàn)有企業(yè)的辦法比自己花大量時間和資金去搞更劃算，而且容易將資金集中投入到更有利的事業(yè)中去。因此，美國企業(yè)采取的策略是通過機動的資源分配，一方面提高資源分配的短期效率；一方面應(yīng)付環(huán)境的變化。美國企業(yè)是把更多的資金用于現(xiàn)有產(chǎn)品的改造或改進制造工藝這種資金周

8、轉(zhuǎn)比較短的活動方面。中國企業(yè)長期以來一直比較側(cè)重于外延的擴大再生產(chǎn)，但他們主要是通過新增經(jīng)營資源來實現(xiàn)的，包括國家的投資和企業(yè)自身的積累。經(jīng)營體制改革以后，這種情況正在改變，企業(yè)開始重視效益，抓內(nèi)部挖潛，追求內(nèi)涵型增長。管理決策方式、決策的程序。美國企業(yè)的決策程序一般是自上而下的進行的，既由最高管理者主要根據(jù)個人判斷來制定決策，然后下達到下屬去執(zhí)行。上級擁有明確定位、做出最后決策的權(quán)力，重大決策一經(jīng)制定就具有法律效力。這種決策程序能夠靈敏的適應(yīng)外部環(huán)境的變化，充分發(fā)揮企業(yè)家的才能。而中國企業(yè)的決策傾向于集體決策，但決策主要集中在上層少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)，基層員工參與決策的機會很少。一旦決策制定以后，下級就

9、必須嚴格執(zhí)行。上下級之間的信息溝通一般以由上而下的命令式溝通為主的，雙向溝通較少。、決策時延。不同的決策程序決定了在決策時延上的差異。美國企業(yè)的制定決策速度快，所需時間較少。因為企業(yè)決策往往是最高領(lǐng)導(dǎo)者個人做出的，無需與各方進行協(xié)商或征求意見。但是決策的實施則需要較長的時間，這是因為在上級制定決策下達時，通常需要向下級進行較多的說明和解釋工作，使他們理解決策的內(nèi)容和意義；此外，個人決策也往往使下級產(chǎn)生壓抑感，難以調(diào)動他們執(zhí)行決策的積極性。因此，決策具體執(zhí)行起來常常會遇到挫折，相對來說，決策的時延反而會更長。中國企業(yè)的決策往往是制定慢，執(zhí)行也較慢。這一方面是由于企業(yè)決策機構(gòu)中各方的權(quán)力相互制約關(guān)

10、系比較復(fù)雜，建立現(xiàn)代企業(yè)制度以后，企業(yè)的決策制定過程已經(jīng)大大縮短；另一方面是下級對上級決策的目標與要求不夠了解，以致將整個決策的執(zhí)行速度減慢。此外，美國企業(yè)的責(zé)任決策責(zé)任非常明確，誰制定決策，就由誰承擔(dān)責(zé)任。因此，個人的責(zé)任感很強，但集體的責(zé)任意識比較淡薄。在中國的國有企業(yè)中，上層集體決策，也就由上級集體承擔(dān)決策責(zé)任，但是實際往往是無人負責(zé)。現(xiàn)在雖然明確企業(yè)經(jīng)營者負主要責(zé)任，但由于受社會、經(jīng)濟、法律等因素的制約，即使決策失誤，經(jīng)營不順等，真正由經(jīng)營者承擔(dān)責(zé)任的并不多。權(quán)力結(jié)構(gòu)和勞動分工美國企業(yè)傾向于“集權(quán)式”管理，他們認為，真正的職權(quán)決定上下級的地位，處于哪一層次，那就對所轄部門擁有決定方針的

11、發(fā)言權(quán)。他們一般都根據(jù)自己的判斷來進行決策。在中國的企業(yè)中，權(quán)利距離比較明顯，有“集權(quán)式”管理傾向。因此，上級對下級“授權(quán)”較少。同時企業(yè)還出現(xiàn)“反授權(quán)”現(xiàn)象，下級常把屬于自己職權(quán)范圍的問題交上級決定，這說明了下級對權(quán)力的行使也缺乏主動性和積極性。在勞動分工方面，美國企業(yè)把職工的工作專業(yè)化，而個人又把他們的職業(yè)專業(yè)化，職工嚴格按崗位責(zé)任制行事，相互之間分工非常明確，每個人只干份內(nèi)之事。而在中國企業(yè)的職工分工非常精確，職工從事專業(yè)化的工作，一般很少調(diào)換工種，而且往往以有“一技之長”為榮。同時職工也富有互助合作的精神。綜上分析，美國的企業(yè)管理模式強調(diào)個人價值的實現(xiàn)，崇尚競爭冒險的個人主義，強調(diào)規(guī)章制度和契約的約束作用，推崇“硬管理”；在組織結(jié)構(gòu)上簡化并強調(diào)放權(quán)。而中國的管理哲學(xué)趨向是以“人”為本，在企業(yè)管理中注重倫理道德教育和培訓(xùn)，在處理企業(yè)內(nèi)外關(guān)系時，重情誼、講面子等。但二者都注重對人才的管理與教育。在信息全球化的知識經(jīng)濟時代，我國的企業(yè)模式建設(shè)面臨著三個方面的挑戰(zhàn)：一是規(guī)范市場經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，二是國外大型跨國