中美企業(yè)管理模式的差異

1、企業(yè)管理模式是在一定的文化背景下形成的。由于中美文化模式的差異，在企業(yè)管理模式上就必然存在著差異。本文試從中美兩國企業(yè)管理模式中的人事管理制度、管理組織方式、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、權(quán)力結(jié)構(gòu)與勞動(dòng)分工等四個(gè)方面來進(jìn)行比較分析。人事管理制度、用工制度。美國企業(yè)的用工制度是一種純粹的契約關(guān)系。雙方在職務(wù)契約書上明確的規(guī)定短期內(nèi)相互提供的服務(wù)，相互的權(quán)力與義務(wù)，而這種契約關(guān)系可以單方面的解除。在這種制度下，企業(yè)可根據(jù)自身經(jīng)營活動(dòng)的需要，在勞動(dòng)市場(chǎng)上自由的招雇員工；若企業(yè)經(jīng)營遇到困難，則往往通過解雇員工的方法來降低成本以擺脫困境。對(duì)于職工來說，完全是根據(jù)自己的需要就業(yè)，憑自己的技能和勞動(dòng)換取勞動(dòng)報(bào)酬。如果職工找

2、到更適合于自己的工作時(shí)，就會(huì)“跳槽”。職工對(duì)于企業(yè)一般沒有強(qiáng)烈的依附感，而且也不會(huì)超出企業(yè)規(guī)定的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，主動(dòng)地采取維護(hù)企業(yè)利益的行為。因此，美國企業(yè)員工流動(dòng)率很高。而在中國，原有的國有企業(yè)工人是真正的終身制。無論規(guī)模大小的國有和集體企業(yè)，員工皆為終身制。而中國的職工是由國家包下來統(tǒng)一安排的，職工的工作效率也不會(huì)影響其職位，不會(huì)被企業(yè)所解雇。在中國企業(yè)靠行政手段來維持職工隊(duì)伍的穩(wěn)定性?，F(xiàn)在，中國企業(yè)已經(jīng)對(duì)這種終身制度作了根本的改革，主要推行人員勞動(dòng)合同制。也就是說，職工與企業(yè)之間的結(jié)合由行政性結(jié)合向契約型結(jié)合轉(zhuǎn)變，職工的流動(dòng)率也在加大。、工資制度。美國企業(yè)以職務(wù)、責(zé)任和工作能力作為評(píng)定工作的主

3、要標(biāo)準(zhǔn)，工資與工齡的長(zhǎng)短無關(guān)，因此，也可稱之為“能力主義工資制”。實(shí)行這種工資制度，主要是因?yàn)槊绹髽I(yè)的雇傭制是短期雇傭，職工頻繁而迅速的流動(dòng)，使企業(yè)除了職責(zé)和能力外別無其它工資水平標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，美國崇尚個(gè)人主義，強(qiáng)調(diào)個(gè)人奮斗，他們把報(bào)酬看作是個(gè)人的能力和成功的標(biāo)志。這也是決定美國企業(yè)“能力主義工資制”的一個(gè)重要原因。中國以前工人是工齡隨人走，可以連續(xù)計(jì)算，工資級(jí)別也隨人走，不受調(diào)動(dòng)影響。因此，中國的年工資制對(duì)職工隊(duì)伍的穩(wěn)定性并無很大影響。中國企業(yè)工資的平均主義傾向也比較嚴(yán)重，這是由于“鐵飯碗”導(dǎo)致了“大鍋飯”，同時(shí)也受“不患貧而患不均”傳統(tǒng)思想的影響。近幾年來，中國國有企業(yè)的工資制度發(fā)生了很大

4、的變化，采取了多種分配形式，例如結(jié)構(gòu)工資制、浮動(dòng)工資制、計(jì)件工資制、崗位技能工資制等，開始改變平均主義工資制度。而新興的民營企業(yè)則一開始就廣泛的采用能力主義工資制。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是指通過對(duì)企業(yè)內(nèi)環(huán)境的分析，確定企業(yè)的經(jīng)營方向和目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而設(shè)定的長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策。、經(jīng)營目標(biāo)。美國企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是追隨短期收益的最大化。由于受個(gè)人主義觀念的影響，美國企業(yè)的管理者和員工并不被認(rèn)為是一個(gè)為共同目標(biāo)工作和長(zhǎng)期分享共同利益的集體。員工可能隨時(shí)地變換工作與企業(yè)，因此管理者總是想盡快地獲得更多的利益為工作補(bǔ)償，然后到其它更有利可圖的地方去。同時(shí)，美國企業(yè)決策機(jī)構(gòu)在很大程度上要受股東的嚴(yán)格監(jiān)督和控制

5、，所以在制定計(jì)劃時(shí)，首先要考慮到股東的利益，把投資利潤率作為決策的最高目標(biāo)。美國衡量企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最常用的手段就是看企業(yè)股票每股收益情況，而股票收益往往取決于企業(yè)的半年或一年的短期決算情況。如果短期收益下降出現(xiàn)股價(jià)下跌，不僅股東和經(jīng)營者的收益會(huì)減少，而且可能為其它公司的兼并創(chuàng)造機(jī)會(huì)。經(jīng)營者為了鞏固自己的地位，一方面要密切注視本公司的股票行情；另一方面要避免一切對(duì)短期收益會(huì)產(chǎn)生不良影響的因素。因此，美國企業(yè)經(jīng)營者在制定計(jì)劃時(shí)所重視的是短期利益的增長(zhǎng)，而不是企業(yè)本身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。中國企業(yè)在推行承包責(zé)任經(jīng)營責(zé)任制以后，許多企業(yè)出現(xiàn)片面追求眼前利潤的短期行為，而忽視了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。其主要原因在于對(duì)承包

6、企業(yè)及承包者的制約機(jī)制還不完善，管理體制還沒理順。為了改變這種狀況，我國開始建立現(xiàn)代企業(yè)制度，對(duì)國有企業(yè)實(shí)行公司改造，組建股份有限公司和有限責(zé)任公司，一是企業(yè)建立一種自我發(fā)展、自我激勵(lì)、自我控制的運(yùn)行機(jī)制，追求自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。從幾年來的實(shí)踐看，也取得了一些成績(jī)，但還沒有根本上改變企業(yè)的短期行為。、經(jīng)營策略。為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，企業(yè)需要解決在什么領(lǐng)域發(fā)展、如何分配和利用管理資源、怎樣創(chuàng)造和獲得管理資源等問題。做出這些對(duì)決定的基本方針稱為企業(yè)經(jīng)營策略。在企業(yè)經(jīng)營策略上，美國企業(yè)的基本方針是在開辟新興事業(yè)時(shí)更加重視現(xiàn)有企業(yè)的兼并、合并這種外延增長(zhǎng)方式，迅速從低收益領(lǐng)域中撤出（下轉(zhuǎn)第

7、頁）中美企業(yè)管理模式的差異湖南彭新蓮海外瞭望（上接第頁）來，把經(jīng)營資源集中分配于少數(shù)領(lǐng)域，以此同競(jìng)爭(zhēng)者針鋒相對(duì)。股票市場(chǎng)具有為企業(yè)家提供資金的職能，同時(shí)也具有使公司支配權(quán)可以買賣的職能。在美國，這種市場(chǎng)充分地發(fā)揮了職能作用。通過兼并現(xiàn)有企業(yè)來參與新事業(yè)，可以減少直接開辟新興事業(yè)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，并壓縮了開拓新事業(yè)的時(shí)間；對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)性的研究開發(fā)，通過兼并現(xiàn)有企業(yè)的辦法比自己花大量時(shí)間和資金去搞更劃算，而且容易將資金集中投入到更有利的事業(yè)中去。因此，美國企業(yè)采取的策略是通過機(jī)動(dòng)的資源分配，一方面提高資源分配的短期效率；一方面應(yīng)付環(huán)境的變化。美國企業(yè)是把更多的資金用于現(xiàn)有產(chǎn)品的改造或改進(jìn)制造工藝這種資金周

8、轉(zhuǎn)比較短的活動(dòng)方面。中國企業(yè)長(zhǎng)期以來一直比較側(cè)重于外延的擴(kuò)大再生產(chǎn)，但他們主要是通過新增經(jīng)營資源來實(shí)現(xiàn)的，包括國家的投資和企業(yè)自身的積累。經(jīng)營體制改革以后，這種情況正在改變，企業(yè)開始重視效益，抓內(nèi)部挖潛，追求內(nèi)涵型增長(zhǎng)。管理決策方式、決策的程序。美國企業(yè)的決策程序一般是自上而下的進(jìn)行的，既由最高管理者主要根據(jù)個(gè)人判斷來制定決策，然后下達(dá)到下屬去執(zhí)行。上級(jí)擁有明確定位、做出最后決策的權(quán)力，重大決策一經(jīng)制定就具有法律效力。這種決策程序能夠靈敏的適應(yīng)外部環(huán)境的變化，充分發(fā)揮企業(yè)家的才能。而中國企業(yè)的決策傾向于集體決策，但決策主要集中在上層少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)，基層員工參與決策的機(jī)會(huì)很少。一旦決策制定以后，下級(jí)就

9、必須嚴(yán)格執(zhí)行。上下級(jí)之間的信息溝通一般以由上而下的命令式溝通為主的，雙向溝通較少。、決策時(shí)延。不同的決策程序決定了在決策時(shí)延上的差異。美國企業(yè)的制定決策速度快，所需時(shí)間較少。因?yàn)槠髽I(yè)決策往往是最高領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人做出的，無需與各方進(jìn)行協(xié)商或征求意見。但是決策的實(shí)施則需要較長(zhǎng)的時(shí)間，這是因?yàn)樵谏霞?jí)制定決策下達(dá)時(shí)，通常需要向下級(jí)進(jìn)行較多的說明和解釋工作，使他們理解決策的內(nèi)容和意義；此外，個(gè)人決策也往往使下級(jí)產(chǎn)生壓抑感，難以調(diào)動(dòng)他們執(zhí)行決策的積極性。因此，決策具體執(zhí)行起來常常會(huì)遇到挫折，相對(duì)來說，決策的時(shí)延反而會(huì)更長(zhǎng)。中國企業(yè)的決策往往是制定慢，執(zhí)行也較慢。這一方面是由于企業(yè)決策機(jī)構(gòu)中各方的權(quán)力相互制約關(guān)

10、系比較復(fù)雜，建立現(xiàn)代企業(yè)制度以后，企業(yè)的決策制定過程已經(jīng)大大縮短；另一方面是下級(jí)對(duì)上級(jí)決策的目標(biāo)與要求不夠了解，以致將整個(gè)決策的執(zhí)行速度減慢。此外，美國企業(yè)的責(zé)任決策責(zé)任非常明確，誰制定決策，就由誰承擔(dān)責(zé)任。因此，個(gè)人的責(zé)任感很強(qiáng)，但集體的責(zé)任意識(shí)比較淡薄。在中國的國有企業(yè)中，上層集體決策，也就由上級(jí)集體承擔(dān)決策責(zé)任，但是實(shí)際往往是無人負(fù)責(zé)?，F(xiàn)在雖然明確企業(yè)經(jīng)營者負(fù)主要責(zé)任，但由于受社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、法律等因素的制約，即使決策失誤，經(jīng)營不順等，真正由經(jīng)營者承擔(dān)責(zé)任的并不多。權(quán)力結(jié)構(gòu)和勞動(dòng)分工美國企業(yè)傾向于“集權(quán)式”管理，他們認(rèn)為，真正的職權(quán)決定上下級(jí)的地位，處于哪一層次，那就對(duì)所轄部門擁有決定方針的

11、發(fā)言權(quán)。他們一般都根據(jù)自己的判斷來進(jìn)行決策。在中國的企業(yè)中，權(quán)利距離比較明顯，有“集權(quán)式”管理傾向。因此，上級(jí)對(duì)下級(jí)“授權(quán)”較少。同時(shí)企業(yè)還出現(xiàn)“反授權(quán)”現(xiàn)象，下級(jí)常把屬于自己職權(quán)范圍的問題交上級(jí)決定，這說明了下級(jí)對(duì)權(quán)力的行使也缺乏主動(dòng)性和積極性。在勞動(dòng)分工方面，美國企業(yè)把職工的工作專業(yè)化，而個(gè)人又把他們的職業(yè)專業(yè)化，職工嚴(yán)格按崗位責(zé)任制行事，相互之間分工非常明確，每個(gè)人只干份內(nèi)之事。而在中國企業(yè)的職工分工非常精確，職工從事專業(yè)化的工作，一般很少調(diào)換工種，而且往往以有“一技之長(zhǎng)”為榮。同時(shí)職工也富有互助合作的精神。綜上分析，美國的企業(yè)管理模式強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，崇尚競(jìng)爭(zhēng)冒險(xiǎn)的個(gè)人主義，強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度和契約的約束作用，推崇“硬管理”；在組織結(jié)構(gòu)上簡(jiǎn)化并強(qiáng)調(diào)放權(quán)。而中國的管理哲學(xué)趨向是以“人”為本，在企業(yè)管理中注重倫理道德教育和培訓(xùn)，在處理企業(yè)內(nèi)外關(guān)系時(shí)，重情誼、講面子等。但二者都注重對(duì)人才的管理與教育。在信息全球化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我國的企業(yè)模式建設(shè)面臨著三個(gè)方面的挑戰(zhàn)：一是規(guī)范市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，二是國外大型跨國