企業(yè)價值鏈成本管理模式研究

1、學術(shù)要論 企業(yè)價值鏈成本管理模式研究盛竑洲湖南農(nóng)業(yè)大學商學院陽崇卓湖南省第六工程有限公司摘要隨著經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò)化、知識化和全球化，企業(yè)競爭范圍擴大到整個價值鏈，傳統(tǒng)的成本管理模式已不能適應現(xiàn)代企業(yè)對成本管理的要求，將價值鏈的思想引入到成本管理中，有助于企業(yè)更客觀、清晰地得到企業(yè)成本信息，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本進行全面的動態(tài)的管理。本文針對傳統(tǒng)成本管理模式的局限性，從時間、空間維度出發(fā)，在價值鏈分析法的基礎(chǔ)上構(gòu)建企業(yè)的成本管理模式。關(guān)鍵詞價值鏈成本管理模式作業(yè)成本管理作者簡介：盛竑洲，湖南農(nóng)業(yè)大學商學院會計系。由于信息技術(shù)、知識經(jīng)濟全球化的發(fā)展，以及科技創(chuàng)新的強力推進，企業(yè)所處的環(huán)境已發(fā)生了劇烈的變化，

2、從而使企業(yè)的競爭因素也發(fā)生根本變化，企業(yè)競爭的重心從一味地強調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量價格轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛳M者提供最大化的滿意和服務(wù)，企業(yè)的競爭范圍從單一企業(yè)的競爭已擴大到多個相互聯(lián)系的企業(yè)之間的競爭，企業(yè)競爭的內(nèi)容從單一的價格競爭轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值競爭。在新經(jīng)濟環(huán)境下，創(chuàng)造和傳遞價值成為企業(yè)最根本的任務(wù)，同時在價值的生產(chǎn)和實現(xiàn)過程中，產(chǎn)品生產(chǎn)者與其供應商、分銷商、服務(wù)商及最終用戶之間形成相互依存的關(guān)系。企業(yè)目標由追求自身利益最大化，逐漸轉(zhuǎn)移到整體價值鏈效益最大化上來。這些因素的改變對企業(yè)成本管理產(chǎn)生了巨大的影響，傳統(tǒng)成本管理模式的弊端日益彰顯。一、傳統(tǒng)成本管理模式的局限性（一）成本管理范圍局限于生產(chǎn)活動中的成本傳統(tǒng)觀念

3、中，只要提起“成本”，大多數(shù)管理者都會自然而然地想起生產(chǎn)，狹隘地把成本限定于生產(chǎn)成本。這種觀點顯然是與企業(yè)經(jīng)營活動的現(xiàn)實狀況不一致的，它的直接后果就是使得企業(yè)在成本管理過程中只注重對生產(chǎn)過程中的人力、物力資源的消耗及各項費用支出進行控制，而忽視了對生產(chǎn)前的研究開發(fā)成本、供應成本和生產(chǎn)后的營銷成本的控制。（二）成本管理缺乏聯(lián)系的理念企業(yè)的價值增值過程是由研究、開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)一系列活動環(huán)環(huán)相扣連綴而成的價值鏈，企業(yè)的成本管理不僅是對各個環(huán)節(jié)的管理，更要關(guān)注各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，追求整個價值鏈成本的最小化。而在傳統(tǒng)成本管理中，企業(yè)往往將注意力集中于某“點”，即價值鏈中某個具體環(huán)節(jié)上，

4、追求某一環(huán)節(jié)成本的最小化，而忽視了企業(yè)整個價值鏈中各個環(huán)節(jié)之間的相互依存性。建立在“點”層面上的成本管理理念實質(zhì)上是一種片面的觀點，因為價值鏈中某一環(huán)節(jié)的成本最小化并不意味著其下一環(huán)節(jié)的成本最小化，更不意味著整個價值鏈成本的最小化。（三）成本管理缺乏動態(tài)性隨著企業(yè)建成投產(chǎn)，企業(yè)就實施了相應的成本管理。在實踐中，企業(yè)的成本管理模式一經(jīng)確定，往往成為企業(yè)后續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營過程中眾多經(jīng)營管理者的信條，成本管理模式一成不變，成為“靜態(tài)的凝固”，缺乏動態(tài)性。而企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境卻是不斷發(fā)展變化的，如果企業(yè)的成本管理模式不隨之做出相顧客為導向的、全面的、動態(tài)的成本管理觀，革除傳統(tǒng)成本管理模式的各種弊端，創(chuàng)新成本管理

5、模式，獲取競爭優(yōu)勢，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（三）價值鏈成本管理是以顧客為導向的成本管理二十一世紀的市場競爭中，顧客成為競爭對手們競相爭奪的稀缺資源，在科學技術(shù)高速發(fā)展、社會生產(chǎn)力不斷提高、社會產(chǎn)品日益豐富的情況下，賣方市場逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，從而滿足顧客需求，不斷創(chuàng)造和提升顧客價值成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。根據(jù)波特的競爭優(yōu)勢理論，企業(yè)競爭優(yōu)勢的優(yōu)勢來源于成本領(lǐng)先和標歧立異，成本領(lǐng)先可以為企業(yè)對顧客讓利創(chuàng)造更大的空間，減少顧客取得產(chǎn)品的成本，增加顧客價值；標歧立異則意味著企業(yè)向顧客提供更優(yōu)質(zhì)的具有二、價值鏈與企業(yè)成本管理差異性的產(chǎn)品，增加顧客從所得產(chǎn)品中獲得（一）價值鏈理論的各種物質(zhì)的和非物質(zhì)

6、的收益，增加顧客價“價值鏈”這一概念是由邁克爾波特值。由此可見，這兩種戰(zhàn)略都是以顧客為導在年所著的競爭優(yōu)勢一書中提出向的戰(zhàn)略。與此同時，無論是成本領(lǐng)先，還的。他認為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生是標歧立異戰(zhàn)略都和企業(yè)的成本管理密不可產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行分，成本領(lǐng)先意味著企業(yè)必須以低于競爭對種種活動的集合體。所有這些活動都可以用手的成本向顧客提供產(chǎn)品，標歧立異意味著價值鏈表示出來?！辈ㄌ貙r值創(chuàng)造活動分企業(yè)必須以與競爭對手相同甚至低于競爭對為涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買手的成本向顧客提供更多樣性的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和方和售后服務(wù)等直接創(chuàng)造價值并將價值傳遞服務(wù)。給顧客的基本活動，以及

7、用以支持基本活動（四）價值鏈成本管理是更全面的成本而且內(nèi)部之間又相互支持的輔助活動兩個層管理次?；净顒又饕▋?nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)價值鏈理論指出，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源營、外部后勤、市場營銷和服務(wù)五類活動，于企業(yè)價值活動的各個環(huán)節(jié)以及它們之間的輔助活動包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管聯(lián)系。從整個價值鏈來看，無論是供應商和理和基礎(chǔ)設(shè)施等四類。在對這些活動分析的顧客的價值活動，還是企業(yè)競爭對手的價值基礎(chǔ)上，波特將企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸結(jié)為成本活動，以及企業(yè)與他們之間的聯(lián)系都會對企領(lǐng)先和標歧立異兩種。業(yè)成本產(chǎn)生影響，因而價值鏈成本管理應注近年來，我國學者將價值鏈分為橫向價重外部環(huán)境分析，將成本管理的鏈條向外延值鏈

8、、縱向價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈三類。伸，前伸至供應商及其上游供應商，后延至橫向價值鏈指同類產(chǎn)品在不同的生產(chǎn)者之間顧客及其下游顧客，將供應商成本、產(chǎn)出的價值運動過程，主要指企業(yè)目前和潛在的（產(chǎn)品及服務(wù)）成本、顧客成本都納入企業(yè)競爭對手價值鏈；縱向價值鏈是由從最初原成本管理范疇，并將企業(yè)內(nèi)部價值鏈的成本料投入到最終產(chǎn)品價值實現(xiàn)所有價值活動及管理深入到作業(yè)層面，進行全方位、全過程其聯(lián)系所構(gòu)成的鏈條，包括企業(yè)自身及其供的縱深管理。應商和顧客價值鏈；內(nèi)部價值鏈指始于原材（五）價值鏈成本管理是動態(tài)的成本管料、外購件的采購，而終于產(chǎn)品的銷售進而理使顧客價值得到實現(xiàn)的一系列活動構(gòu)成的鏈企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境在不斷發(fā)展變

9、化，某一條。企業(yè)的正價值活動和負價值活動也在不斷變（二）基于價值鏈的成本管理觀念動和轉(zhuǎn)化，因而企業(yè)成本管理必須遵循動態(tài)“價值鏈”概念的提出使人們認識到價性原則，依據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，及時調(diào)整企值創(chuàng)造過程中各項活動的相互聯(lián)系，將價值業(yè)成本管理的目標，尋求價值鏈的持續(xù)改鏈劃分為橫向價值鏈、縱向價值鏈和企業(yè)內(nèi)善，實現(xiàn)企業(yè)價值增值。整個成本管理過程部價值鏈更為企業(yè)進行成本管理提供了清晰可按時間序列分為事前管理、事中管理和事的思路?；趦r值鏈理論，筆者認為，企業(yè)后管理三個階段，事前管理階段制定成本管成本管理要堅持聯(lián)系、發(fā)展的觀點，樹立以理戰(zhàn)略并落實為預算，事中階段實施成本的應的調(diào)整和創(chuàng)新，將導致成本信息的

10、扭曲，造成成本管理決策失誤，從而制約了企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取。（四）成本管理未能與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合制定能夠獲得競爭優(yōu)勢的經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)取得持續(xù)發(fā)展的先決條件，這一經(jīng)營戰(zhàn)略在時間上必須體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的長期決策要求，在空間上則關(guān)系到企業(yè)全局的決策定位。而傳統(tǒng)的成本管理只是注重對企業(yè)的微觀工作進行改進，孤立、割裂于整個企業(yè)的價值鏈，單純注重成本的節(jié)省，忽視了供應商、競爭對手、顧客等因素對成本的影響，缺乏對價值鏈的全面衡量，因而無法及時提供反映企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的成本信息，無法為跨企業(yè)的運營、計劃、預算和決算提供支持，不適應企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要。學術(shù)要 論確定目標價格，減去目標利潤和稅金，設(shè)定目標成本。目標成本

11、制定后，就要進行分解，分解時需要根據(jù)價值鏈分析對各作業(yè)所需資源的估算價值進行成本分析與改進，此時的價值鏈分析主要包括縱向價值鏈分析、橫向價值鏈分析兩方面。三、企業(yè)價值鏈成本管理模式構(gòu)建（）縱向價值鏈分析?？v向價值鏈分析自我國已故學者閻達五教授于年提即立足于企業(yè)，對上下游企業(yè)價值鏈進行分出“價值鏈會計”概念以來，我國不少學者析。在分析過程中要考慮原材料價格、質(zhì)從時間和空間兩個維度出發(fā)研究了會計管理量、采購成本、供貨不中斷及生產(chǎn)消耗特點框架的構(gòu)建，筆者認為企業(yè)的成本管理屬于等因素對供應商進行篩選，并依據(jù)企業(yè)的核會計管理的范疇，因而，筆者擬借鑒他們的心競爭力來進行市場細分，選擇合適的顧客研究成果，從

12、時、空兩個維度，按成本管理群體，合適的分銷商或代理商?？v向價值鏈的事前、事中、事后順序，在價值鏈分析法分析的主要目的是對企業(yè)所處的行業(yè)進行合的基礎(chǔ)上構(gòu)建企業(yè)的成本管理模式。其基本理定位，基于企業(yè)所具備的優(yōu)勢選擇自己的思路如圖所示。領(lǐng)域，明確企業(yè)在整個價值鏈中應該占據(jù)多長，明了企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的地位，考慮企業(yè)自身發(fā)展?jié)摿屠骊P(guān)系，對價值鏈進行整和優(yōu)化，可與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟共同獲利，或直接尋求整合方式再造企業(yè)價值鏈，必要時可以通過向上或向下并購來降低成本，擴大利潤空間。（）橫向價值鏈分析。橫向價值鏈分析就是從企業(yè)整體出發(fā)，對所有在一組互相平行的縱向價值鏈中處于同等地位的企業(yè)之間相互作用所構(gòu)

13、成的具有潛在關(guān)系的鏈條進行圖 基于價值鏈的成本管理模式綜合分析。競爭對手的成本對企業(yè)成本起著決定性的作用，競爭對手的成本是企業(yè)成本管理的一個重要標桿。企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，就必須爭取比競爭對手更低的成本，或如圖，從時間維度來看，企業(yè)首先要運者能以同樣的成本提供更高的價值。橫向價用價值鏈分析法，對顧客和競爭對手進行分值鏈分析的目的就在于揭示企業(yè)與競爭對手析，明確顧客需求、確定競爭優(yōu)勢所在，制的優(yōu)劣勢及其根源，從而制定適合自身的策定相應的戰(zhàn)略決策，確定為保障戰(zhàn)略目標實略。比如當競爭對手成本較高時，企業(yè)可以現(xiàn)的目標成本，制定計劃，編制價值鏈預采取低成本保護擴張戰(zhàn)略，求得生存與發(fā)算。這是價值鏈成本管理的

14、事前控制，在事展；當競爭對手具有低成本優(yōu)勢時，企業(yè)可中階段，則從供應、生產(chǎn)、儲運、營銷、服以避其鋒芒，專注增值水平高的環(huán)節(jié)，采用務(wù)等方面，運用成本動因分析，深入到各項差異化戰(zhàn)略取得競爭優(yōu)勢。對競爭對手價值輔助活動中，制定作業(yè)鏈成本控制標準，將鏈進行分析的同時應注意與自身價值鏈進行內(nèi)部價值鏈分析法與作業(yè)成本法相結(jié)合，細比較，并不斷地改進自身的內(nèi)部價值鏈質(zhì)化到每項具體的作業(yè)中，在信息技術(shù)支持量，必要時也可以與競爭對手合作。（二）進行內(nèi)部價值鏈分析，實施作業(yè)下，實現(xiàn)企業(yè)成本管理的實時控制，與此同時，編制成本核算報告，為事后分析提供依成本控制據(jù)。在事后階段，則將實際價值鏈成本有關(guān)當企業(yè)成本管理的戰(zhàn)略目

15、標確定以后，信息與預算或標準成本進行比較，分析企業(yè)便進入到為保障目標實現(xiàn)的日常管理階段，是否實現(xiàn)目標成本，采取相應措施，并將信在這一階段主要運用內(nèi)部價值鏈分析法及作息反饋到第一階段進行分析考評，依次循環(huán)業(yè)成本管理方法。內(nèi)部價值鏈分析是縱向價更替，實現(xiàn)價值鏈的不斷優(yōu)化。值鏈分析和橫向價值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部的交從空間維度來看，在企業(yè)成本管理的事叉點，是價值鏈分析的基點，其目的是找出前、事中、事后各階段，價值鏈成本管理的最基本的價值鏈、企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)的成本動因都應充分考慮企業(yè)的外部環(huán)境，將成本管理及與競爭對手的成本差異，區(qū)分企業(yè)行為的外延向前延伸到采購環(huán)節(jié)，乃至研究開發(fā)與有效性，優(yōu)化企業(yè)的“作業(yè)鏈價值鏈

16、”，尋設(shè)計環(huán)節(jié)；向后延伸至售后服務(wù)環(huán)節(jié)。既要找提高企業(yè)效率的途徑。內(nèi)部價值鏈分析涉重視與上游供應商的聯(lián)系，也應重視與下游及企業(yè)管理所有方面，包括對企業(yè)內(nèi)部設(shè)客戶和經(jīng)銷商的聯(lián)結(jié)，并關(guān)注競爭對手價值計、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)等價值鏈活動鏈。總之，既應把企業(yè)成本管理納入整個市進行分析。由于內(nèi)部作業(yè)鏈是內(nèi)部價值鏈的場環(huán)境中予以全面考察，又要將企業(yè)成本管物質(zhì)載體，因而內(nèi)部價值鏈分析應以“作理深入到作業(yè)層面進行全過程的細致的控業(yè)”為中心，以作業(yè)成本法為主要方法而實施。在這一過程中，企業(yè)在作業(yè)分析的基礎(chǔ)制?；趦r值鏈的成本管理模式具體如下：上，識別作業(yè)及成本動因，根據(jù)企業(yè)各個作（一）運用縱向價值鏈分析法和橫

17、向價業(yè)活動在價值增值中的不同作用，將其細分值鏈分析法，設(shè)定目標成本為直接增值作業(yè)活動、輔助增值作業(yè)活動和在制定產(chǎn)品的目標成本時，必須以市場非增值作業(yè)活動。對于直接增值作業(yè)活動，為出發(fā)點。在這一環(huán)節(jié)上企業(yè)可通過市場調(diào)應在保持其增值效果不降低的前提下，盡可研了解競爭對手的情況和顧客的認知價值，能提高運行效率，減少資源耗費和占用；對適時控制并產(chǎn)生成本報告，事后階段將預算與執(zhí)行產(chǎn)生的差異信息動態(tài)反饋給相關(guān)責任實體，以便修正預算或調(diào)整價值活動。這三個階段環(huán)環(huán)相扣并首尾銜接，實現(xiàn)全過程的動態(tài)的成本管理，保障價值鏈的不斷優(yōu)化。于輔助增值作業(yè)活動，有必要在維持其輔助作用不變的情況下，盡可能減少資源占用；對于非

18、增值作業(yè)活動，則應盡可能減少和避免。（三）編制成本核算報告成本報告是一種內(nèi)部管理報告，用以將成本信息反饋給企業(yè)管理者。企業(yè)在實施成本管理的同時應借助先進的計算機技術(shù)和信息技術(shù)適時產(chǎn)生并報告成本信息。編制成本核算報告時，要注意不能只批露生產(chǎn)過程中的成本信息，而應將產(chǎn)品的市場調(diào)查階段、產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)等各個階段作業(yè)發(fā)生的各項支出都報告出來，再按每個階段來累計產(chǎn)品（或供應商、顧客）引發(fā)的成本。這種成本報告方法可稱為產(chǎn)品生命周期法。以這種方法報告產(chǎn)品成本，能促使企業(yè)經(jīng)營管理者重視產(chǎn)品成本產(chǎn)生的各個環(huán)節(jié)與階段，從全局和根源上控制企業(yè)的一切成本與支出，將產(chǎn)品生命周期成本壓縮到最低。為保證成本信息的準確性，必須對傳統(tǒng)的成本核算方法進行改革，而代之以作業(yè)成本法，企業(yè)的間接費用的分配不能按單一的財務(wù)變量進行，而是采用多標準、多動因的方式將其分配到產(chǎn)品（或供應商、顧客）中去，使間接費用與成本對象之間達到直接性的歸屬。（四）業(yè)績考核與持續(xù)改進，優(yōu)化價值鏈目標成本的真正實現(xiàn)，關(guān)鍵在于成本產(chǎn)