從聯(lián)想蛇吞象看人力資源整合問題

1、現(xiàn)代企業(yè)并購中常把獲得“軟資產(chǎn)”作為戰(zhàn)略收購目標(biāo)的一部分，而“軟資產(chǎn)”的很大一部分是指關(guān)鍵人員，以及銷售渠道、客戶關(guān)系、核心技術(shù)、管理經(jīng)驗等，如果這些資源隨著關(guān)鍵人員一起流失掉，則目標(biāo)企業(yè)幾乎就成了空殼，這將直接導(dǎo)致收購的失敗。在知識經(jīng)濟的今天，在聯(lián)想并購IBM PC 業(yè)務(wù)中“軟資產(chǎn)”的重要性更加凸顯。IBM 個人電腦業(yè)務(wù)部門中有經(jīng)驗的人，尤其是銷售第一線的，是聯(lián)想最希望得到的，此次聯(lián)想收購IBM 個人電腦業(yè)務(wù)部門，把關(guān)于IBM 員工的條款也寫進合同，可見其對IBM 的優(yōu)秀人才的重視，尤其是對約800 名原IBM 一線銷售經(jīng)理的渴望。因此，針對聯(lián)想蛇吞象，人力資源管理整合的成敗將直接決定并購的

2、成敗。 聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)面臨的人力資源整合危機 危機一：員工心理壓力 企業(yè)并購作為企業(yè)變革的一種形式,會給被并購方員工造成巨大的壓力,導(dǎo)致他們非常關(guān)心工作變動、職業(yè)生涯、工作匯報關(guān)系、職位差異、工作地點變動、適應(yīng)新組織文化、人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)和溝通等問題。 Marks 和Mirvis (1985 ,以及Hunsaker 和Coobms (1988 等人形象地把并購中被并購方員工經(jīng)歷的一系列情緒反應(yīng)稱為“并購情緒綜合征(merger emotional syndrome ”。他們認(rèn)為在并購過程中,員工會經(jīng)歷一個從否認(rèn)、反對并購到認(rèn)同、接受新的現(xiàn)實的過程。 IBM PC 業(yè)務(wù)部門的人員必將經(jīng)

3、歷這一階段，而且聯(lián)想與IBM在業(yè)界的地位和實力存在很大差別，員工難免產(chǎn)生失落、角色模糊感，對未來不確定感等負(fù)面情緒，直接影響士氣、工作效率。 而對原聯(lián)想員工，由于2004年已經(jīng)經(jīng)歷了大裁員的恐慌，并購后難免更加擔(dān)心會被裁。而且由于兩邊薪酬差距過大，難免產(chǎn)生不公平感。 危機二：IBM PC 業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵人才流失 研究表明,58 %的被并購公司的管理人員在5 年內(nèi)離開了公司,而另有47 %和75 %的高層管理人員分別在13 年內(nèi)離職,而且通常高層管理人員和公司最優(yōu)秀人才會最先離職,導(dǎo)致“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象的出現(xiàn)。造成關(guān)鍵人才流失的原因主要有：購并使目標(biāo)公司的人才產(chǎn)生強烈的不確定感，這是促使他們離開

4、卑并購企業(yè)的主要原因；在整合期間，被并購企業(yè)原來的權(quán)力和控制結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，高層經(jīng)理會突然發(fā)現(xiàn)他們的上面又多了一個管理層，于是產(chǎn)生心理落差，即“地位比較”現(xiàn)象，往往會與自己以前的地位，與并購方同級別的高層經(jīng)理比較。這種心理落差也會導(dǎo)致人才的流失；不喜歡并購方的管理制度和企業(yè)文化，不喜歡與外國人合作都有可能導(dǎo)致人才流失；由于業(yè)務(wù)重疊，預(yù)感自己將被解雇而主動提出辭職。 聯(lián)想并購IBM PC 業(yè)務(wù)部門，關(guān)鍵人才是聯(lián)想 關(guān)注的重點，但由于聯(lián)想在PC 業(yè)界與IBM 存在天壤之別，而且聯(lián)想是中國企業(yè)，而IBM 事美國企業(yè)，關(guān)鍵人才難免會遭遇文化沖擊，而且收入上而企業(yè)差距很大，培訓(xùn)體系上，聯(lián)想也無法和IBM媲

5、美，加上惠普、戴爾等競爭對手以及獵頭公司對這些人才覬覦很久，因此關(guān)鍵人才流失風(fēng)險很大。 危機三：人力資源政策整合困難 人力資源政策整合是并購后一個非常敏感的話題。已有的文獻表明,并購會導(dǎo)致一方或雙方人力資源政策發(fā)生變化,如人力資源計劃、員工選拔、員工培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬、業(yè)績評估和員工關(guān)系等方面的變化。 Schweiger 和Weber (1989 在調(diào)查中發(fā)現(xiàn),在并購?fù)瓿珊筝^短的時間內(nèi),被并購方的人事政策能夠基本保持不變。隨著時間的推移,越來越多的被并購公司采納了并購方的人事政策體系,在養(yǎng)老金/ 退休計劃、業(yè)績評價系統(tǒng)、激勵計劃、年度紅利/ 利潤分配、延期收入計劃和人力資源計劃等方面進行了全方位

6、的整合,而很少采用被并購方的人事政策體系,重新設(shè)計一套新體系的比例也非常低(不超過10 % 。一般來講,由于薪酬是有形的,而且會影響到所有員工,更容易引起員工相互攀比,所以人力資源政策整合最先進行的莫過于薪酬政策的整合。 聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)，人力資源政策存在差別但也有相通之處。具體表現(xiàn)如下： 對比因素 聯(lián)想 IBM 人力資源 戰(zhàn)略 立足自己培養(yǎng)高層次的人才,滿足企業(yè)未來發(fā)展需要 以員工為企業(yè)最重要的資產(chǎn)；"尊重個人"被公司奉為最高信條 人才觀 認(rèn)同聯(lián)想的企業(yè)文化、心態(tài)開放、有不斷學(xué)習(xí)的能力，具有溝通能力與合作精神，具有自主與創(chuàng)新精神，具有上進心和事業(yè)心，適應(yīng)變革，有良

7、好的自我認(rèn)知。 品德是任何聘雇的先決條件，要具備邏輯分析能力，要有適應(yīng)環(huán)境的應(yīng)變能力，要注重團體精神，要求具有創(chuàng)新能力； 注重"尊重員工"，協(xié)助自重；適才適職，發(fā)揮潛能；人才培養(yǎng)，技術(shù)提升"原則。 強調(diào)"杰出盡職的人才組成團體是成功之本"。 培訓(xùn)機制 先縫鞋墊,后做西服；從賽馬中識別好馬；訓(xùn)練搭班子,協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力；適才適崗 新員工進入IBM要接受個月的集中培訓(xùn)；在職員工的培訓(xùn)；建立了自己的網(wǎng)上大學(xué)；非常重視“接班人”的培養(yǎng)； 培訓(xùn)方式 “入模子”培訓(xùn)；輪崗； 課堂講授、實地聯(lián)系、網(wǎng)上培訓(xùn)、輪崗 IBM具體的培訓(xùn)機制：新員工進入IBM以后，首先

8、要進行個月的集中培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括IBM的發(fā)展歷史、規(guī)章制度、技術(shù)和產(chǎn)品工藝、工作規(guī)范和工作技巧。培訓(xùn)采用課堂授課和實地練習(xí)兩種形式。 IBM注重在職員工的培訓(xùn)，公司制定了非常完備的員工培訓(xùn)制度和實施計劃。培訓(xùn)形式除傳統(tǒng) 的教師培訓(xùn)外，廣泛采用網(wǎng)上培訓(xùn)。IBM建立了自己的網(wǎng)上大學(xué)，員工可以根據(jù)自己的時間情況隨時安排學(xué)習(xí)，這解決了他們的學(xué)習(xí)培訓(xùn)與現(xiàn)實工作的矛盾沖突。課程形式既有教材學(xué)習(xí)，也有真實或虛擬項目的訓(xùn)練，均有較強的實用性。 IBM公司非常重視“接班人”的培養(yǎng)，通過工作崗位輪換等方式來鍛煉和選拔管理者的候選人。確認(rèn)了合格的人員后，IBM公司會加以任命，使其有機會在管理工作實踐中得到鍛煉，上

9、一級管理者與人力資源部門則負(fù)責(zé)對任職者的資格水平進行檢驗和有效的工作評估，優(yōu)勝劣汰，整個過程則是公司與未來管理層雙方之間互相審視適應(yīng)性的過程。 IBM的薪酬機制：提供舒適的工作環(huán)境，相當(dāng)份量的薪資，良好的福利保障都是留住人才的基本措施。公司不完全靠高薪吸引人，而是同時讓員工具有公平感、安全感和成就感，真正讓他覺得未來的夢在這里能夠?qū)崿F(xiàn)。IBM制定有完善的福利項目，包括帶薪假期，住房補助，進修資助，醫(yī)療及退休保障計劃，IBM還替員工建立了團體人壽保險，人身意外傷害保險等保險計劃，還經(jīng)常組織旅游、音樂會等休閑活動，使員工在輕松、溫暖的大家庭氛圍中身心俱佳，使每位員工都能潛心工作，不斷創(chuàng)新。 從上對

10、比可以看出，在重視人才、挑選人才、培養(yǎng)人才上聯(lián)想和IBM有一定的共同之處，如都重視員工的應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力、團隊精神，培養(yǎng)人才上都采用輪崗。但是也存在不同之處：1、聯(lián)想高級人才注重內(nèi)部培養(yǎng)；2、聯(lián)想選拔人才上重視認(rèn)同聯(lián)想的企業(yè)文化，而IBM的首要關(guān)注因素是品德；3、IBM的培訓(xùn)機制比聯(lián)想的完善；4、IBM的薪酬制度比聯(lián)想的高級，且總體薪酬在數(shù)量上比聯(lián)想高出很多。 鑒于此，要將已經(jīng)將各自的企業(yè)文化融于工作中的員工融合起來具備一定的難度，而且如何讓IBM的員工能對自己的培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、薪酬滿意放心，同時還得考慮原聯(lián)想內(nèi)部的人員的反應(yīng)，這不能不說是個難題。 危機四：文化沖擊 企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期

11、實踐過程中形成的特有行為模式，包括物質(zhì)文化、制度文化、價值觀三個層面。好的企業(yè)文化是一個企業(yè)的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。每個企業(yè)應(yīng)該說都具有各自的企業(yè)文化，對被并購的企業(yè)來說，原有的企業(yè)文化不會因為被并購而立即消失，它將會在較長時期內(nèi)影響被并購企業(yè)員工的心理和行為模式。因此，并購中的企業(yè)文化整合可能是最難的一個環(huán)節(jié)。并購企業(yè)不能急于求成，立即把并購企業(yè)已有的企業(yè)文化強行在被并購企業(yè)推廣，這樣容易造成強烈的抵觸心理，造成優(yōu)越感與自卑感、期望與失望的沖突等。IBM、聯(lián)想都 是具有各自成熟的企業(yè)文化的企業(yè)，且由于東西方文化本身的差異，加上各自的公司發(fā)展的經(jīng)歷不同，存在很大的差異，短期內(nèi)整合文

12、化存在困難，短期員工之間可能存在文化沖突。 并購后人力資源整合策略 策略一：穩(wěn)定人才 為穩(wěn)定員工，特別是高層管理人員和核心技術(shù)人員，需積極制定出各項穩(wěn)定人心的政策，出臺一些實質(zhì)性的激勵措施來挽留、激勵員工，而金錢物質(zhì)上的激勵是不可少的，如實行員工持股計劃、留職津貼等，將職工的報酬與企業(yè)的發(fā)展和效益掛鉤等。將員工分類，針對各類員工采用相應(yīng)的穩(wěn)定對策，如對關(guān)鍵人才，保證薪酬的同時，考慮改變支付方式，并且要為高層管理人員和核心技術(shù)人員創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)及職業(yè)成長的工作環(huán)境，關(guān)注其職業(yè)生涯發(fā)展，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯發(fā)展及哈，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓其對未來充滿信心和希望。根據(jù)員工的興趣、愛好、特

13、長和原來公司可能提供的培訓(xùn)，制定相應(yīng)的培訓(xùn)政策，減少員工的對比失落感。 策略二：加強溝通 定期向全體人員發(fā)布與并購有關(guān)的各種信息，如文化融合、組織與人員、紀(jì)律與運作規(guī)范、業(yè)績與進展等。保證大家有知情權(quán)，促進員工壓力緩解，也更能贏得他們理解、信任、支持。設(shè)立專門的溝通機構(gòu)，回答員工憂慮的問題。管理層也應(yīng)該加強溝通，多了解員工的心態(tài)，有效的處理員工的戒備心理和悲觀情緒。當(dāng)員工理解并購的最新進展?fàn)顩r并找準(zhǔn)自己在新企業(yè)的定位時，就可最大限度的減少并購失敗的風(fēng)險。管理層通過與員工的溝通，可以減少并購中改革的阻力，促進并購整合工作的順利進行。 策略三：培養(yǎng)員工認(rèn)同感 培養(yǎng)IBM企業(yè)員工對新聯(lián)想公司的認(rèn)同感

14、、歸屬感，首先不能短時間內(nèi)對IBM的高層管理人員大換血，要盡量保留高層管理人員，保證內(nèi)部溝通關(guān)系順暢；其次，需要在員工自愿基礎(chǔ)上，對IBM PC業(yè)務(wù)部門進行文化整合，并通過對原IBM員工進行新聯(lián)想公司歷史、價值觀、行為準(zhǔn)則的教育來完成。作為并購者來說，必須采取真誠和謙遜的態(tài)度，平等地與目標(biāo)企業(yè)員工進行接觸和溝通。 策略四：文化整合考慮要點 企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡單的事。因為任何一家企業(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，都會形成獨具特色的企業(yè)文化。這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件下形成的，并不斷地隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展著。它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，深入到企業(yè)員工的精神之中

15、，指導(dǎo)著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數(shù)會感覺到輕松、自在。而企業(yè)的并購帶來的是思維模 式的強烈變革，不同企業(yè)文化的巨大撞擊。這種企業(yè)文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結(jié)果必然造成并購后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)后首先要評估雙方企業(yè)的文化特質(zhì)，找出差距與相容性，然后再決定宜采取的文化整合模式(征服型、融合型、共生型、掠奪型 。在選擇文化整合模式后，需要優(yōu)化組合培育新的企業(yè)文化，通過宣傳、培訓(xùn)等手段讓員工學(xué)習(xí)接受新的企業(yè)文化，通過制定新的考核制度，將新的企業(yè)文化貫徹實施。 策略五：人力資

16、源政策整合 針對聯(lián)想與IBM的人力資源管理政策，尤其是培訓(xùn)和薪酬政策，存在很大差別，整合需要謹(jǐn)慎，聯(lián)想宣布IBM的員工薪酬三年不變，既表明了聯(lián)想在短期內(nèi)，允許兩種薪酬制度并存，從長期來看，薪酬差距存在是必然的，源于兩國的經(jīng)濟差距，但具體構(gòu)成方式上一定會改變，改變要充分考慮員工的接受性和國別性；再培訓(xùn)機制上，聯(lián)想需要迅速建立起能與IBM原來的培訓(xùn)機制相銜接的、又與新聯(lián)想將要構(gòu)建的人力資源管理政策相配套的培訓(xùn)機制，一則便于其收購的PC業(yè)務(wù)的順利開展，二則為留住員工提供保障。各種各樣的福利政策，改革也需慎行。適當(dāng)程度的保留原IBM公司的優(yōu)厚的福利待遇也不失為新聯(lián)想留住其渴望的關(guān)鍵人才的良策。 綜上所述，雖然聯(lián)想“蛇吞象”招來了頗多非議，但畢竟是中國企業(yè)首次海外并購大