經(jīng)濟下行時如何制定中小企業(yè)的成長戰(zhàn)略

1、經(jīng)濟下行時如何制定中小企業(yè)的成長戰(zhàn)略德魯克編者按：最近，一位大學教師出身的民營老板一篇文章當下千萬別再招人引起了很多民營企業(yè)家的共鳴?！皩幵纲r錢，也不愿招工?！笔谴蠖鄶?shù)企業(yè)主的心聲。面對經(jīng)濟下行壓力，很多人不能對未來的經(jīng)濟形勢作出準確判斷，很多老板都把員工看成重要的“賬目”，不招人，就完成不了訂單，訂單保證不了，企業(yè)的成長就會出問題。那么在這個不確定的時刻，我們該如何經(jīng)營我們的企業(yè)，如何制定企業(yè)的成長戰(zhàn)略，德魯克在他的作品變動世界的經(jīng)營者有過言論，讓我們看看管理大師德魯克的言論。增長幾乎是每個企業(yè)的夢想。大部分企業(yè)都會宣布它們要增長，但是真正有自己的增長政策的企業(yè)屈指可數(shù)，更不用說企業(yè)成長戰(zhàn)略

2、了。而能夠知道自己究竟是在成長還是在“發(fā)胖”的企業(yè)就更是少之又少。但是，成長并不是由企業(yè)的意愿決定的。而就成長本身來說，也未必就一定是好事。一個企業(yè)不是因為“大”而“好”，就像大象雖然比蜜蜂“大”，但并不等于大象比蜜蜂“好”一樣。一個企業(yè)的規(guī)模要跟它的市場、經(jīng)濟條件以及技術水平相匹配，這樣便能夠利用生產(chǎn)資源取得效益最優(yōu)化。只要企業(yè)在市場上處于邊緣位置，其規(guī)模就是不合適的，無論規(guī)模太大還是太小。目前流行的波士頓咨詢公司的理論認為，市場主導者能夠獲得超額利潤。這個說法并不適用于所有的產(chǎn)業(yè)和市場。舉個例子，圖書出版業(yè)就是個明顯的例外。任何一個邊緣企業(yè)都承受著利潤不足的痛苦，無論規(guī)模多大，更加危險的是

3、，它們似乎隨著每個經(jīng)營周期的結束越來越落后。沒有一個企業(yè)能夠承受由于增長不足而處于邊緣位置的結果?？巳R斯勒公司就是由于這樣的窘境而在汽車市場上每況愈下。因此，關于成長政策，應該問的第一個問題不是“我們想增長多少”，而是“為了避免在不斷成長的市場上被邊緣化，我們需要增長多少”。這個問題很難作答，而且總是莫衷一是。這取決于企業(yè)管理者如何定義其所在市場，還取決于產(chǎn)業(yè)結構。在一個產(chǎn)業(yè)中雖然不是領導地位，但擁有也還不錯的市場地位，到了另一個產(chǎn)業(yè)中就有可能是邊緣的。然而隨著市場規(guī)模和相應技術的變化，市場定義和產(chǎn)業(yè)結構也在不斷變化，而且變化往往非常迅速和深刻。另外，如果一個企業(yè)不知道自己最低限度的成長目標，

4、它就不會有什么成長戰(zhàn)略。在一個企業(yè)了解自己最低限度的成長目標之前，它不可能獲得真正的成長。但是一個企業(yè)需要對自己的成長戰(zhàn)略進行周密的思考。成長戰(zhàn)略的第一步不是決定從哪里開始成長或者怎樣成長，而是決定自己應該放棄什么。為了實現(xiàn)成長，一個企業(yè)必須有系統(tǒng)性的政策來放棄那些過度增長、過時以及沒有效益的業(yè)務。成長戰(zhàn)略的基礎是把資源解放出來，以抓住新的商機。這就需要把資源從不能繼續(xù)產(chǎn)生效益或者收益率急劇下降的領域、產(chǎn)品、服務、市場和技術中撤離出來。一個成長戰(zhàn)略的出發(fā)點應該是每隔兩三年就對自己提出這樣的問題：“假如我們還沒有建成這條生產(chǎn)線，或者還沒有為這個市場提供服務，那么以我們現(xiàn)在對市場的了解，我們會進入

5、這個市場嗎？”如果答案是否定的，那么接下來該考慮的不是“進行下一個項目的研究”，而是“怎樣退出，或者至少停止繼續(xù)浪費資源”。成長來自于對商機的充分利用。如果把生產(chǎn)資源，尤其是稀缺的人力資源用于勉強維持過時的業(yè)務、抵抗被淘汰的命運、為沒有效益的東西或者應做而沒有做的事情尋找借口，那是不可能抓住商機的。成功企業(yè)例如IBM、施樂、通用的戰(zhàn)略規(guī)劃都以這個假設為出發(fā)點：今天最成功的產(chǎn)品很有可能是明天淘汰最快的。這個假設是非?，F(xiàn)實的。成長戰(zhàn)略還需要集中。成長戰(zhàn)略中最大的錯誤也是最常見的錯誤，就是試圖在過多領域追求成長。成長戰(zhàn)略應該專注于商機所確定的目標，也就是一個特定的企業(yè)最具優(yōu)勢、最有可能創(chuàng)造出超額利潤

6、的那些領域。為了確定最有可能發(fā)生的變化及其方向，首先應當考察一下市場、人口、經(jīng)濟、社會和技術。實際上，人們最好從這個問題入手：“已經(jīng)發(fā)生了哪些可能帶有長期影響的變化？”當然，人口統(tǒng)計數(shù)字的變化始終是最可靠的指數(shù)，因為人口變化的周期眾所周知，并且不可改變。舉個例子來說，到2000年，美國的全部勞動人口，無論是否出生于美國，幾乎所有人現(xiàn)在都活著。另外，知識、觀念以及新科學或新思想的應用也有眾所周知的、可預見的周期。相對于預測變化的能力，能夠意識到變化可以帶來商機更為重要。企業(yè)家如果能夠把社會、經(jīng)濟和技術的變化轉化為商機，就會獲得收益。制定成長戰(zhàn)略的最后一步是認真考慮企業(yè)自身的獨特優(yōu)勢是什么，消費者

7、為什么買我們的產(chǎn)品，以及我們做什么業(yè)務最拿手，然后將這些因素與我們所預計的變化結合起來，以確定企業(yè)的首要商機是什么。對于一個企業(yè)來說，把商機定義為外部發(fā)生的事情這種做法實在是太平常了。商機實際上是由某個特定企業(yè)促成的而這意味著要把企業(yè)的特定優(yōu)勢跟市場、人口、經(jīng)濟、社會、技術和價值觀等方面的變化結合起來。最后，成長戰(zhàn)略必須能夠區(qū)分健康的成長、肥胖和癌癥。雖然這三者都是“成長”，但顯而易見，它們并不都是人們希望得到的。在目前這樣的通貨膨脹時期，區(qū)分健康的成長與有害的成長（如果不是退化的）的能力尤其重要。因為通貨膨脹會扭曲一切，最重要的是它扭曲了總量和增長統(tǒng)計數(shù)字的意義。在通貨膨脹時期，很多成長純屬

8、發(fā)胖，還有一些是癌癥的前期表征。換句話說，總量增加本身并不意味著成長。首先需要根據(jù)通貨膨脹情況對總量進行調整，然后還要對其質量進行分析。單純數(shù)量上的“增長”根本不是“成長”，那只是一種錯覺。只有全部生產(chǎn)性資源資本、主要物質資源、時間以及人力資源結合起來創(chuàng)造出更高的總體生產(chǎn)率，大規(guī)模的總量才是健康的。如果成長帶來了更高的總體生產(chǎn)率，換句話說，如果它是健康的成長，管理層就有責任支持它。如果成長沒有在總體上提高資源的生產(chǎn)率，但也沒有降低生產(chǎn)率，那么這種成長就是肥胖，需要密切關注。對于那些不能提高生產(chǎn)率的總量增長，在短期內(nèi)提供支持是有必要的。但如果兩三年以后，仍然只是數(shù)量的增長而沒有提高生產(chǎn)率的話，就

9、應該將其視為肥胖。企業(yè)需要放棄這塊贅肉，以免成為整個系統(tǒng)的負擔。至于那些導致企業(yè)整體生產(chǎn)率下降的增長，除非是在最短的啟動時期，否則都應該將其視為癌癥的前期表征，立即進行手術切除。20世紀60年代末期，投機經(jīng)營達到了白熱化程度，所有的企業(yè)都被期待著能夠永遠成長下去。這一想法非常荒謬，沒有什么能永遠成長。到了70年代早期，零增長又成了時髦。當然，由于持續(xù)長達15年的世界性通貨膨脹的影響，發(fā)生世界性經(jīng)濟蕭條是非常有可能的。實際上，在20世紀70年代那些呈零增長趨勢的年份，增長恰恰是非常真實而快速的。但是那些年的增長大部分都發(fā)生在新領域中，包括技術和產(chǎn)品的新領域，以及地理區(qū)域上的新領域?？傮w而言，它并

10、不是自1948年（也就是馬歇爾計劃帶來的持續(xù)時間最長、規(guī)模最大的經(jīng)濟增長時期）以來長達25年經(jīng)濟增長的延續(xù)。換句話說，不對成長進行規(guī)劃，這是不理智的。但是，延續(xù)“后二戰(zhàn)”時期的成長規(guī)劃就像我們很多企業(yè)所做的那樣，似乎更不理性。今天，每個企業(yè)都需要制定自己的成長目標和成長戰(zhàn)略，以及區(qū)分健康的成長與肥胖或癌癥的方法。（1979年）中小企業(yè)核心競爭力在“變”字2012-09-14 08:16:18來源: 南方都市報(深圳)有0人參與 0(0)2012年，中國乃至世界經(jīng)濟形勢依舊不明朗。面對變革的時代，全球化正在改變中國和世界經(jīng)濟的格局。中國企業(yè)正在謀求從低端制造業(yè)向高端制造業(yè)轉移。如何以更開放的方式

11、參與國際分工？如何在海外擴張和立足本土中尋求平衡？國際企業(yè)管理研究領域著名學者、中山大學管理學院院長陸亞東教授接受南方都市報記者專訪表示，中國企業(yè)需要以創(chuàng)新的管理智慧和廣博的戰(zhàn)略視野來迎接發(fā)展中的轉型與超越，并在產(chǎn)品創(chuàng)新、過程創(chuàng)新、理念創(chuàng)新上超越競爭對手。消費經(jīng)濟對中小企業(yè)來說是機會 南方都市報(以下簡稱南都)：大量中小企業(yè)命運引起社會關注，原材料和勞動力成本上升、融資困難等問題導致企業(yè)難以轉型。您對此有何建議？陸亞東：我想從戰(zhàn)略層次上談這個問題。第一，中小企業(yè)，尤其是珠三角中小企業(yè)應該把重心放在“聯(lián)合”，聯(lián)合不僅指做合資企業(yè)，更指開放式、多形態(tài)，戰(zhàn)略性合作。不是講實體上兼并，而是要分享經(jīng)營理

12、念和信息。首先要聯(lián)合自己，在國際產(chǎn)品市場、設計等各種信息、理念模式以及經(jīng)驗上實現(xiàn)共享。建立聯(lián)合會、俱樂部就是其中一種方式。第二，中小企業(yè)要走小而精的道路。聯(lián)合只是創(chuàng)造了更多有利條件，但能否真正生存還取決于核心競爭力。這里的小不僅是指固定資產(chǎn)規(guī)模、職工人數(shù)少，還有經(jīng)營重心限定在一個很窄的范圍，但潛力很大。在理論上叫“利基戰(zhàn)略”(指企業(yè)通過專業(yè)化經(jīng)營占領市場，從而最大限度獲取收益的戰(zhàn)略)。中小企業(yè)不能走那種高生態(tài)成本，缺乏核心競爭力的大規(guī)模勞動密集型生產(chǎn)路線。當前我們提出要邁向消費經(jīng)濟，這對中小企業(yè)來說意味著機遇。第三,中小企業(yè)的理念要與時俱進，具備前瞻性。歐美很多中小企業(yè)主出門旅游也不忘調查市場

13、，他們對國際市場的把握和理解往往比大企業(yè)還好。在美國，研究企業(yè)家就意味著研究創(chuàng)新。不僅僅是產(chǎn)品創(chuàng)新，也有流程和管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新包括理念的創(chuàng)新和經(jīng)驗模式的創(chuàng)新。中國有越來越多成功的企業(yè)家，但都來自大企業(yè)，中小企業(yè)中領先優(yōu)質的企業(yè)不多，還需走強身健體的道路。無論轉型還是結構調整，要強調集中在產(chǎn)業(yè)層次、政策層次。中小企業(yè)的核心競爭力有別于大型企業(yè)或多年老字號企業(yè)，其核心競爭力在一個“變”字，快變，易變。另外社會網(wǎng)絡應該是中小企業(yè)的優(yōu)勢。開發(fā)社會資源，利用社會網(wǎng)絡建立社會關系，包括新客戶、新渠道，這也是中小企業(yè)的優(yōu)勢，船小更靈活，也更容易掌控方向。南都：通脹、融資難等金融問題目前給中小企業(yè)造成了不少

14、麻煩，您從管理學的角度有什么建議？陸亞東：我們的資金水庫太大，資金流動性太強了，同時市場上還有國際資金的流動，這就導致通漲難以控制。銀行除了調高存款準備金之外，還有其他手段也是中國人民銀行還能做的，那就是調高利率，包括存款和貸款。中國的“負利率”問題長期嚴重，很多年紀大的人不愿意冒風險做各種投資，所以只要存款利率合理了，把實際的“負數(shù)”調整到趨于為正了，那么很多老百姓會愿意將社會閑散資金投到存款中。現(xiàn)在問題是銀行愿不愿意犧牲高利潤率，畢竟適度提高存款率的同時貸款利率又不能提得太高。把負利率程度減輕，同時貸款利率基本不變或輕微提高，這樣對經(jīng)濟的損害能降到最低程度。破除企業(yè)國際化軟肋先去除負面影響

15、 南都：當前中國仍未能走出太多真正讓國際敬佩的跨國公司。面對成熟而復雜的海外投資環(huán)境，我們的企業(yè)實施向外擴張戰(zhàn)略，究竟還欠缺什么？陸亞東：我認為第一個難點是缺乏國際經(jīng)驗。中國有不少優(yōu)秀企業(yè)達到一定程度的國際化，但國際經(jīng)驗還非常缺乏。第二個難點是對國際組織的理解不足。組織是對全球資源的利用、配置、整合、適用。例如聯(lián)想IB M的P C戰(zhàn)略事業(yè)部，基本上是雙贏的結果。但聯(lián)想對國際化融合的困難的預計和處理方案還是不夠。對中國企業(yè)來說，類似的購并目標在世界上有很多家。當有很多潛在購并對象時，就要設定整個購并戰(zhàn)略思路設計，畢竟有眾多選擇和只有唯一選擇時的戰(zhàn)略是不一樣的。很多企業(yè)在某一個

16、的行業(yè)里做到很精通，但真正國際化的企業(yè)經(jīng)營范圍并不僅僅是一個行業(yè)或者一個層面上，而是多層面多元化。其次就是經(jīng)營層次的組織。概念包括哪里是最好的原材料選地、半成品生產(chǎn)集中地、成品集中地、分銷中心等。國際化指數(shù)、跨國指數(shù)高的時候，經(jīng)營層次的整合變得非常重要，也非常困難。全球經(jīng)營層的概念就是將一個產(chǎn)品全部打開，調研哪個國家最有優(yōu)勢生產(chǎn)特定產(chǎn)品，從而進駐并設立生產(chǎn)集中點，根據(jù)不同的功能在全球布局。理論上的好處是獲取國家層次的比較優(yōu)勢。第三個難點是中國企業(yè)自身長久以來的軟肋在國際市場造成的負面印象，包括產(chǎn)品低價、低質、抄襲等。怎樣建立品牌，打造商業(yè)信譽，怎樣從國外合法公民那里獲得利益，這些需要我們的政府

17、、企業(yè)聯(lián)合會、行業(yè)聯(lián)合會、外交系統(tǒng)甚至我們的公民共同努力。最后我們的企業(yè)在核心競爭力，包括技術、品牌、渠道和人才方面還存在不足。這是任何一個國家的國際企業(yè)必須具備的相互關聯(lián)的四個方面。有了人才和資本才能搞研發(fā)中心，有了研發(fā)中心才能開發(fā)關鍵技術。對中國企業(yè)來說，技術和人才是當務之急，資本的壓力相對小一點。攜程CEO范敏：偉大公司不是因為CEO而偉大范敏，2006年至今，出任攜程CEO，在他的操盤下，攜程與旅游業(yè)的“服務屬性”進行高效對接。當南都記者問及范敏，“你最大的成功是帶領攜程攀登高峰嗎？”他說，“偉大的公司不是因為有偉大的CEO而偉大，而是因為有穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展的體系?！?00-1=0，細

18、節(jié)反映企業(yè)核心競爭力 南都：十多年來，你一直在旅游行業(yè)里浸淫，你最大的創(chuàng)業(yè)心得是什么？如何看待攜程目前來自各方面的競爭？范敏：目前在線旅游市場上的模式各有優(yōu)劣，重要的區(qū)別在于，一種賣產(chǎn)品，一種賣服務。攜程最核心的競爭力除了服務，還是服務。你怎么接電話，怎么讓人家給你東西、怎么把東西遞給人家、怎么說謝謝，這些細節(jié)“堆”在一起，就反映出旅游企業(yè)有沒有可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。在服務業(yè)，如果你能在每一個不起眼的細節(jié)上讓人感到你的用心，你就會與眾不同，“積小勝為大勝”。我在瑞士培訓的時候，遇到一件事，對我影響很大。當時我們幫著學校寫推介促銷信，寄到國內(nèi)的教育機構。我們做好后把一大撂信交給教師，這個老外班

19、主任批評我們：你們是酒店出來的經(jīng)理，做事應該專業(yè)，這個事情就做得很不專業(yè)。信放在筐里應該放整齊，全部正面朝上，邊角對齊，這樣郵局工作人員拿回去后就不用再整理可以直接蓋郵戳。南都：在攜程上?？偛哭k公室里貼著這樣一個口號：100-1=0。這個怎么理解？范敏：對于顧客而言，盡管前面做了一百件好事，但有一件事情做壞了就等于零，基本上就把牌子砸了。攜程的理念正在于此。攜程是國內(nèi)旅游業(yè)第一家實行六西格瑪(6 )管理的企業(yè)，在公司內(nèi)部推動標準化流程管理運作，并實現(xiàn)服務與產(chǎn)品的大規(guī)模復制。比如，撥打攜程的服務電話，一般150秒之內(nèi)就能完成預訂。你不能小看這150秒，每個人節(jié)省出兩分鐘，我們可能就節(jié)省了很多人力

20、，而且幕后有20多個環(huán)節(jié)，一共涉及61項服務，211個可能存在的缺陷。對話務員進行考核的時候，這些都是得分點，正是因為我們把這些細節(jié)量化，那么細節(jié)決定成敗就不再只是一個口號，而是看得見摸得著的量化指標。企業(yè)文化打造甚至重于年度業(yè)績 南都：業(yè)界也質疑，攜程“電子化”不足，或不代表未來在線旅游市場的方向。你怎么看？范敏：說攜程電子化不足是一個誤解和偏見，攜程線上預訂比例由早期約30%，逐步提升到現(xiàn)在超過50%。但光說比例沒有意義，因為基數(shù)為100和基數(shù)為10000是完全不同的，從線上預訂量來說，目前行業(yè)內(nèi)沒有任何一家企業(yè)達到攜程的規(guī)模。但線上預訂是大勢所趨，今后線上和無線預訂的比例還會進一步增加。

21、我想攜程二次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新支點會落在無線互聯(lián)網(wǎng)上。南都：攜程已經(jīng)進入創(chuàng)業(yè)“第二程”，在這個歷程中，企業(yè)可能會引入新的管理、戰(zhàn)略、營銷等方面專業(yè)人才，你打算怎樣管理新舊人才之間、高管之間的互相融合？范敏：企業(yè)的核心競爭力是人才。任何一個企業(yè)團隊中，一定會有老革命，會有新同志，也一定會有各種不同角色的人才，打造一個管理大廈，我最重要的工作就是把他們?nèi)诤显谝黄?。這其中，最重要的是一定要建設統(tǒng)一的價值觀、使命感，打造知行合一的團隊執(zhí)行力。當一個公司只有一百人的時候可以通過“人治”，一千人的時候可以通過“法制”，而當一個公司發(fā)展到上萬人的時候，需要靠文化來治理。一個公司能否培育出有助于公司長治久安的企業(yè)文化，在某種意義上講更重于能否完成年度業(yè)績。攜程大學是核心競爭力組成部分 南都：如何儲備人才，才能滿足攜程這個快速成長的組織的需求？你打算如何帶領“攜程人”進行“二次創(chuàng)業(yè)”，給年輕人提供足夠的晉升機會？范敏：我認為帶領企業(yè)快速擴張和發(fā)展是最重要的，每一次新公司的組建、新部門的成立、新產(chǎn)品的推出，都會產(chǎn)生和釋放更多的崗位，晉升機會也隨之而來。我們也注重在原有崗位中發(fā)現(xiàn)人才，