公司績效考核新方案

1、公司績效考核新方案第一篇績效考核編寫說明一、績效考核的作用績效考核工作可以帶來許多的功效，幫助其他各方面的工作。1、為人力資源發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)?？己丝梢园l(fā)現(xiàn)員工團隊存在的整體性的 缺失，如人數(shù)不夠，學(xué)歷太低，能力欠缺，專業(yè)人才不夠等，就要從人員構(gòu)成， 人才資源整體規(guī)劃上考慮，用一至兩年甚至更長的時間來調(diào)整。2、為招募計劃提供依據(jù)。若考慮發(fā)現(xiàn)只是部分員工不能勝任，則可以通過 下一輪或近期招聘計劃來解決。3、為員工培訓(xùn)提供依據(jù)。若發(fā)現(xiàn)員工的不勝任是可以改變的，說明崗位員 工的能力有待提高，便可納入相應(yīng)的培訓(xùn)計劃來解決。4、為管理系統(tǒng)的進一步完善提供依據(jù)。如果有些崗位多次換人還是不能勝任，很可能問題

2、出在崗位設(shè)置或流程上， 這就要重新審視，檢討管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù) 流程。5、為員工的持續(xù)成長服務(wù)。幫助員工定期地、制度化地發(fā)現(xiàn)問題，從而持 續(xù)改進、提高、成長。6、為企業(yè)經(jīng)營管理服務(wù)。通過考核，可以引導(dǎo)員工沿著組織的目標和方向 去工作，因此考核具有目標導(dǎo)向作用?！叭藗儾粫瞿阆Ｍ龅氖虑?，只會做 你會檢查的事?！币虼税芽己藘?nèi)容與指標放在哪里，便可引導(dǎo)員工朝向哪里去工 作。7、為員工獎懲提供依據(jù)，通過考核獎優(yōu)罰劣，可以從一個層面上激勵先進， 鞭策后進者?？傊?，考核不是“算帳”，也不僅僅是“賞罰”。如果僅為此，雖然對員工有 一定的威懾作用，但很容易讓員工人心惶惶，導(dǎo)致辦公室政治和權(quán)術(shù)濫用，人際 關(guān)系扭

3、曲。所以，考核首先是體檢。健康的人都要適時體檢，企業(yè)也要定期進行“體檢”，以及時發(fā)現(xiàn)問題并解決，這樣企業(yè)才能長期、健康、穩(wěn)定地發(fā)展。其 次，考核是發(fā)現(xiàn)、比較。通過比較優(yōu)劣、長短，從而發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點和潛力。再 次,考核是牽引，是推動。企業(yè)要定期設(shè)定新的更高的戰(zhàn)略目標來提高企業(yè)效益， 增強企業(yè)競爭力，通過考核指標系列把這些目標分解到各崗位， 就能牽引員工去 努力達到更高的目標，從面確保企業(yè)目標的達成。二、績效考核流程結(jié)構(gòu)公司目標個人目標考評目標員工操行專業(yè)技術(shù)水1、長期業(yè) 績上升。2、保持行 業(yè)中領(lǐng)先 地位。3、滿足顧 客需求綜合能力業(yè)務(wù)能力學(xué)習能力綜合評分考核成績態(tài)度、團隊精神及協(xié)調(diào)量化指標及相

4、關(guān)能力三、績效考評應(yīng)處理好的幾種關(guān)系1、短期業(yè)績與長期績效的關(guān)。眾所周知，企業(yè)戰(zhàn)略分為長、中、短期，同理，考核也應(yīng)該分為長、中、短期。短期考核如月考，重在具體性、細節(jié)性、緊緊圍繞工作本身，重在當期任務(wù)， 結(jié)果關(guān)乎獎金和浮動工資。長期考核，如季度，半年或年考重在德、能、勤、績、潛，關(guān)乎升降、獎罰、去留等。所以只強調(diào)短期考核會目光短淺。如果公司 沒有戰(zhàn)略目標，只關(guān)注每個月要賺多少錢，很可能等到頭一看已落后了競爭對手 一大截。因為沒有積累核心競爭力面敗走麥城幾乎是企業(yè)最常見的失敗情形。這種情況就屬于“戰(zhàn)略缺失”，同時，只關(guān)注長期考核會導(dǎo)致好高鶩遠，只抓長期 目的是不行的，沒有分階段去漸次落實，最后可

5、能是有頭無尾，虎頭蛇尾，造成 企業(yè)的失敗。2、基于素質(zhì)和基于績效的關(guān)系考核中要注意解決好業(yè)績考核和素質(zhì)考核的辯證關(guān)系， 能量化的崗位必須用 量化業(yè)績指標來考核； 不能量化的就不能過于追求量化指標， 結(jié)果不容控制和操 作，投入大量成本，卻反而讓員工迷失其中。首先，員工素質(zhì)的提高是戰(zhàn)略性和 長期性的，一個企業(yè)當然要完成每個階段的目標，如月度、季度、年度目標等， 但同時要做的事情是： 員工隊伍的成長。如果只有業(yè)績增長而員工隊伍沒有成長， 那么這個企業(yè)的增長很可能是因為機會拉動， 而一旦機會失去就會面臨危機。 許 多顯赫一時的企業(yè)突然倒下，大多因為只依靠機會拉動而沒有積累員工競爭力。 其次，年青人隊伍

6、要關(guān)注成長性和素質(zhì)能力的提高， 而老兵老蔣則更多地關(guān)注其 業(yè)績產(chǎn)出，讓他們最大限度地做出貢獻，發(fā)揮余熱。其三，對管理類崗位，不能 量化的崗位如行政、財務(wù)等應(yīng)更多強調(diào)素質(zhì)的提高； 對經(jīng)營類崗位，執(zhí)行類崗位， 可量比崗位，如技術(shù)、生產(chǎn)、營銷則更多地用業(yè)績目標來考核。其四，關(guān)注員工 的素質(zhì)可以推動具有人文氣息的企業(yè)文化， 也可積累企業(yè)的長久競爭力， 再輔以 業(yè)績目標，便形成一種具體的牽引，也是對素質(zhì)和文化的落實?？傊?，這兩者是相輔相成， 密不可分的。從邏輯來看，如果素質(zhì)和能力過硬， 那么績效將是可靠，反之亦然。通過考評以達到兩個目標的實現(xiàn)。3、對不同層級的員工考核要點。首先，對中層考核的重點應(yīng)是目標

7、管理， 這個目標就是結(jié)果， 是公司下達到 各部門的目標。 當然圍繞目標還要考核其部門的績效改進和人員開發(fā)情況。 績效 改進就是部門的業(yè)務(wù)運營要持續(xù)優(yōu)化，高效，人員開發(fā)是指人員的培訓(xùn)、輔導(dǎo)、 考核工作以及人才培養(yǎng)。 其次，對基層主管考核重點在任務(wù)管理， 要抓流程規(guī)范 和員工輔導(dǎo)，按流程辦事，且不斷優(yōu)化流程， 提出合理化建議，不斷做小的改進， 即“小改小革”，而不是照本宣科。同時還要輔導(dǎo)下面的員工，這與部門負責人 抓人員開發(fā)有所不同， 部門負責人重在開發(fā)員工的能力和成長空間， 基層主管則 重在輔導(dǎo)員工的工作技能與行為。 其三，對操作層的考核重點是行為管理， 要求 其按正確的規(guī)范和方法工作。 越到基

8、層考核的周期會越短， 生產(chǎn)線上人員可能每 天都要考核，例如海爾著名的“ OEC”模式(0即OVeraIl “全面、綜合”，E 包括 “ EVeryOne ” 每人，“ EVeryday ” 每天，“ EVerything ” 每事，C 指 “ CheCk ” 檢查 )。意思是在全范圍內(nèi)對每個人， 每一天， 每件事進行檢查， 海爾稱之為 “日 事日畢，日清日高” 。關(guān)于這一點對于我們每個部門內(nèi)部的工作很有指導(dǎo)意義。四、千萬不要忘記績效考評反饋 績效面談是就績效問題及改進措施等進行面對面溝通， 達成一致意見， 這是 中基層績效考核操作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 若沒有績效面談，考核雙方就沒有達成共識， 考核結(jié)

9、果也不能有效反饋到被考核者身上。 如此，考核的功效也將化為烏有。 因 此，績效面談是不可或缺的，是考核收結(jié)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃嬲剳?yīng)注意以下幾個環(huán)節(jié)：1) 建立和維護彼此之間的信任、避免對立和沖突；2) 清楚地表明面談目的；3) 保持親和、認真姿態(tài)，引導(dǎo)下屬坦誠溝通；4) 實事求是，排除成見與性格 因素，以事實為依據(jù)，坦誠面對優(yōu)點與不 足；5) 以員工成長，績效提升為目的，重在未來；6) 以積極的方式結(jié)束面談。第二篇 績效管理與考核辦法第一章 總則第一條 理念1、推動公司目標達成。通過圍繞目標和計劃進行考核管理來推動公司目標 的達成。2、促使員工持續(xù)改進。 以績效的提高為目標， 對系統(tǒng)和員工進行待

10、續(xù)改進。3、強化過程管理，提升管理水平。強調(diào)績效管理過程，而不是簡單的結(jié)果 評判。第二條 目的1、通過績效考核，傳遞組織目標和壓力，引導(dǎo)員工提升目標感，責任心和 工作能力，進而提升工作績效。2、加強公司運營發(fā)展的計劃性， 改善組織的管理過程， 提升組織運營效率。3、使各級管理者有目標、有導(dǎo)向地管理、幫助、輔導(dǎo)下屬，通過帶好隊伍 來確保部門業(yè)績達成。4、客觀、公正地評價員工的工作績效和貢獻， 為績效薪資評定、 薪資調(diào)整、 職務(wù)升降等人事決策提供依據(jù)。第三條 適用范圍本制度適用于公司所有員工。第二章月度考核辦法 第一條適用對象，中層管理者，主管及基層崗位員工。第二條月度考核實施。1、各部門和行政部

11、組織制定本部門管理人員和員工績效考核評定標準，內(nèi) 容包括工作任務(wù)、效率、質(zhì)量、態(tài)度、團隊精神、創(chuàng)新意識、成本控制、現(xiàn)場管 理、文明安全生產(chǎn)、生產(chǎn)質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理溝通協(xié)調(diào)能力，教育培訓(xùn)等方面， 標準量化為分數(shù)。 各部門根據(jù)本部門工作情況選擇考核要素和權(quán)重。 一般以表格 （附參考表格于后）形式反映，經(jīng)總經(jīng)理批準執(zhí)行。2、總經(jīng)理負責考核各部門副部級以上管理人員的工作績效，重在業(yè)務(wù)成績（可量化指標）的考核，輔以綜合能力的考核，其計分權(quán)重比例為2：8 ，不做學(xué)習能力成績的測試。3、本部門每月對部門主管及其他員工工作（設(shè)主管崗位的則由主管考核） 績效進作評定。生產(chǎn)車間和動力設(shè)備部主管 / 班組長對所轄員

12、工的每月工作績效 進行評定。 本部門負責人對評定情況進行監(jiān)督審核。 行政部負責對全公司員工的 日常行為規(guī)范和遵守公司行政規(guī)章制度的情況進行考核，4、對主管及基層崗位員工，月度考核只考核綜合能力（日常表現(xiàn)）和業(yè)務(wù) 能力，其計分權(quán)重比例為 2 ：8，不做學(xué)習能力成績的測試。5、考核者通過績效面談的方式對被考核者進行績效反饋。6、評定結(jié)果能客觀體現(xiàn)員工的業(yè)務(wù)技能和工作績效，但評定分數(shù)比例不能 等同于獎金發(fā)放比例， 為了使評定結(jié)果與獎金發(fā)放合理掛鉤， 避免評定中不完善 的地方帶來的不公平須根據(jù)員工的實際情況進行調(diào)整，并報上一級考核者批準， 從而保證分配的合理7、員工請假、遲到、早退、曠工參照“考勤管理

13、制度” 。其他獎勵、處罰另 計。8、試用期為員工只作試用考核，不與資金掛鉤，試用期結(jié)束根據(jù)業(yè)務(wù)技能 和表現(xiàn)評定獎金標準。第三篇 季度和年度考核第一條 適用對象中層管理者、主管及基層崗位員工。第二條 考核周期考核周期分為季度考核和年度考核。第三條 考核內(nèi)容1、中層管理考核 由于對中層管理者的考核實際上是對各系統(tǒng)經(jīng)營與管理狀況進和全面系統(tǒng) 的檢討，因此，對于中層管理者的考評采取工作業(yè)績指標檢核與述職相結(jié)合的形 式。考核從業(yè)績指標完成（可量化指標） 、管理改進、隊伍培養(yǎng)、個人表現(xiàn)等幾 方面進行，并輔以 任職資格評鑒工作 。年度考核則以每季度考核累計結(jié)果與部門年度策略目標考核結(jié)果按一定權(quán) 重綜合計算。

14、2、主管及基層崗位考核考核內(nèi)容主要是業(yè)績指標（可量化指標） 、行為要項、額外貢獻或失誤等，并輔以任職資格評鑒工作年度考核則以每季度考核累計結(jié)果計算。第四條 績效考核流程1、績效計劃?？己顺跗冢豢己巳撕蜕霞壷鞴茈p方在總結(jié)上期績效的前提 下，結(jié)合當期的工作重點， 經(jīng)充分溝通，共同確定和確認本期的工作計劃與目標。 各部門計劃與目標的制定參照“工作標準” （附參考文章于后） 。2、績效輔導(dǎo)。計劃實施過程是考核者與被考核者共同實現(xiàn)目標的過程，考 核者有責任輔導(dǎo)與幫助被考核者圍繞目標、計劃改進工作方法，提高工作技能； 被考核者有責任向考核者匯報工作進展情況，并就工作問題求助于上級。3、績效考核與溝通。部

15、門負責人采用述職評價反饋方式，部門負責人以下 采用績效面談方式。（1）部門負責人（含副職）采用述職評價反饋方式。 被考核者先回顧期初制定的績效計劃及本期內(nèi)的工作表現(xiàn)情況， 并按 照考核內(nèi)容體系寫成書面述 職報告，提前分發(fā)給公司領(lǐng)導(dǎo)及其他部 門負責人。在指定的時間和專門的場合， 面對全體公司領(lǐng)導(dǎo)及其他部門負責人和 部門員工代表（說明：在年度和季度考核中可以選派員工代表參加部門 員工績效評定，但在公司運作初期，為加強管理，強化權(quán)力，可暫不選 派員工代表） 進行公開述職（約 20-30 分鐘），然后接受咨詢進行回答 （15-20 分鐘）。結(jié)束后考核集體對被考核者進行考核評價，除可量化的業(yè)績指標外，

16、考核內(nèi)容以表格的形式反映，考核結(jié)果亦量化為分數(shù)， 可量化指標 和不 可量化指標 的權(quán)重根據(jù)情況具體確定，并最后由考核班子進行加權(quán)計算評分。權(quán)重如下：總經(jīng)理 60% ，相關(guān)部門部長 30% ，員工代表 10% 。另外安排專門的時間由總經(jīng)理對被考核者進行反饋并當即協(xié)商、 確認考核結(jié)果。然后調(diào)整制定下一考核周期的績效指標。2）主管及基層崗位采用績效面談方式。被考核者先依照初期制定的績效計劃及本期內(nèi)的工作表現(xiàn)情況，并在 “考核表”（附參考表格于后）中進行自我評估（評分） ，并在“扣分因 素”欄目寫出相關(guān)的事實與依據(jù)?？己苏咴趯Ρ豢己苏叩目冃ЫY(jié)果進行衡量與評價，并對員工的績效予以打分，確定績效成績。進行

17、知識和操作技能的測試，并給出成績；三種能力測試分數(shù)的最后計分權(quán)重為：學(xué)習能力：日常表現(xiàn)：業(yè)務(wù)能力=2 ：2：6，上下級正式面談，充分交流意見：討論考核結(jié)果，并進行相應(yīng)調(diào)整。在此基礎(chǔ)上，確認下期工作計劃與目標。最后，由被考核者和考核者共同確認考核結(jié)果。被考評者如對考核者的考核評價結(jié)果有異議、經(jīng)溝通未取得共識時，可向二級考核者申述，如果對二級考核者的裁定結(jié)果持有異議，按本制度第三章第十四條進入申訴仲裁程序。第五條 考核責任1、員工的直接考核者為一級考核者，由被考核者本人、行政部和其上級主管和員工代表評定，對本部門考核結(jié)果的公正、 客觀性負責； 直接考核者的上級 為二級考核者，對考核結(jié)果負有監(jiān)督、指

18、導(dǎo)、確認責任。若二級考核者修改了一 級考核者的考核結(jié)果，應(yīng)向一級考核者反饋或責成一級考核者重新考核。 （特別 說明：在年度和季度考核中可以選派員工代表參加部門員工績效評定， 但在公司 運作初期，為加強管理，強化權(quán)力，可暫時只由員工的直接主管負責考核。 ） 第六條 考核的管理1、公司行政部對公司績效管理工作進行統(tǒng)籌管理，包括：政策設(shè)計、進度推進、結(jié)果確認。2、公司行政部同時進行考核管理工作，包括培訓(xùn)輔導(dǎo)、過程控制、資料收集、匯總分析、細節(jié)改進等等。3、各部門的內(nèi)部考評工作由公司行政負責管理、指導(dǎo)、監(jiān)督和輔導(dǎo)。第七條 申訴考評結(jié)束后， 被考核者有了解自己的考評結(jié)果的權(quán)力， 考核者有向被考核者通知和說明考核結(jié)果的義務(wù)。被考核者如對結(jié)果存有異議， 應(yīng)以正面態(tài)度溝通解決。 解決不了時， 可向二 級考核者申述； 如被考核者對二級考核者的考評結(jié)果仍有異議， 可以向上級直至 總經(jīng)理提出申訴。在申訴仲裁過程中，行政部要行使協(xié)調(diào)、溝通、反饋的職能。第四章考評結(jié)果及其運用第八條考核按實際考核結(jié)果進行處理:A（ 90分以上）B（ 89 80 分）C（ 79 70 分）D（ 69 60 分）E（ 60分以下）單位系數(shù)獎金額考核系數(shù)單位系數(shù)獎金單位系數(shù)獎金單位系數(shù)獎金單位系數(shù)獎金1.5額考核系數(shù)額考核系數(shù)1額考核系數(shù)額考核系數(shù)1.20.70.5第九條 年度考核按比例分布并