中建項目全面管理實施手冊(511章技術管理篇)

1、中建工程全面管理實施手冊(5-11章-技術管理篇) 第五章 工程薪酬管理 5.1 5.1.1 管理崗位職級劃分 公司分公司根據局工程管理崗位職級分類，結合工程實際，制定崗位職 位說明書，并對工程具體管理崗位進行歸級，報上級部門審批確定。 工程管理崗位分為七級，從上到下依次為：工程經理級、工程副經理級、工程 經理助理級、工程部門負責人級、工程專業(yè)負責人級、工程專業(yè)管理級和工程 輔助管理級。 5.1.2 5.2 5.2.1 薪酬分配 工程管理人員實行崗位能級工資制，由崗位根本工資、能級津貼、獎金、福利 津貼四個單元組成。 工程管理人員的崗位根本工資和能級津貼按工程規(guī)模和崗位職級確定。依據員 工崗位

2、價值、個人技能職稱、執(zhí)業(yè)資格等能力要素定級。 獎金 5.2.2 5.2.3 1 獎金包括過程預兌現獎金、終結兌現獎金及專項獎勵，由各公司分公司根 據實際情況自行確定。 2 過程預兌現獎金及終結兌現獎金按照?局工程目標責任管理考核兌現辦 法?、?局工程目標責任管理考核兌現方法補充規(guī)定?執(zhí)行，終結兌現獎金要扣除 已發(fā)放的過程預兌現獎金。獎金應根據工程產值、效益及階段性工作等目標完成情況， 結合員工個人崗位和工作業(yè)績考核結果進行獎勵發(fā)放。 3 專項獎勵是對員工在某一項工作中取得突出業(yè)績而給予的一次性獎勵，由各公 司分公司人力資源部歸口管理。 5.2.4 福利津貼包括根本福利津貼和選擇性福利津貼。根本

3、福利津貼按局標準執(zhí)行， 選擇性福利津貼按各公司分公司規(guī)定執(zhí)行。5.2.5 工程實行工資不含獎金總額控制，由各公司分公司按照工程合同工期、 規(guī)模等級、定編人數、員工工資標準綜合確定，經審批后以書面形式下發(fā)。工 資總額的測算應充分考慮前期進場、停工、決算期的工資和生活費標準等因素。45 1 非收尾工程的跨工程兼職人員，其工資本錢應根據工程規(guī)模大小，按一定比例 原那么上所在工程所占比例為2/3，兼職工程所占比例為1/3分別計入各自工程的工 資不含獎金總額。 2 工程部實際工資不含獎金總額少于核定的工資不含獎金總額時，節(jié)約 局部的70%計提工資本錢節(jié)約獎，其余30%沖減工程本錢。 3 工資節(jié)約獎以月度

4、或季度為周期發(fā)放，最長不超過半年，由工程部向上級單位 提出申請，審批前方可發(fā)放，原那么上應向工程班子成員和兼職人員傾斜。5.2.6 工程薪酬其他具體事項按?局薪酬管理規(guī)定?、?局管理崗位行政 職級管理方法?、?局工程經理部薪酬管理方法?執(zhí)行。 46 第三篇 工程籌劃與實施 第六章 工程籌劃綜述 6.1 6.1.1 籌劃目的 工程籌劃的目的是為了有預見性地識別工程需求和風險，合理部署企業(yè)和工程 部的實施步驟，實現工程的各項預期目標。 工程啟動后，工程籌劃與工程投標同步開展。該階段籌劃以工程中標為目的， 為保證中標后工程履約工作的順利開展，投標報價階段必須確定工程各項責任 目標。 工程中標后的工程

5、籌劃以合同履約和完成企業(yè)管理目標為主，在全面分析工程 部工作范圍的根底上，各系統(tǒng)采用專業(yè)分析方法，提出工程履約的主要管理措 施和建議。 工程籌劃主要表達企業(yè)對工程履約的管理預期和管理導向，企業(yè)各部門和工程 部共同參與工程籌劃的編制、評審、實施及考核的全部過程。 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.2 6.2.1 籌劃組織 工程籌劃書作為工程運行全過程的指導性文件，由公司分公司組織各部門、 工程部共同編制，公司分公司領導審批。 工程部根據工程籌劃的主要依據和輸出成果，結合工程部情況編寫工程實施計 劃，將相關工作分解到工程責任部門和人員，并明確實施時間和方法。實施計 劃 6.2.3 6.2.4

6、 工程籌劃管理的主要步驟為：工程籌劃6.3.2 工程籌劃主要依據是工程招投標文件、施工合同及各級評審資料、施工圖紙、 業(yè)主等相關方要求、工程情況與特點、適用法律法規(guī)、工程所在地生產資源狀 況等。 6.3.3 工程籌劃書包含的主要內容及根本要求見下表：48 6.3.4 各專業(yè)籌劃的詳細 工程部應通過交底、學習等方式保證工程部成員掌握各自的籌劃實施工作任務、 時間及責任要求。工程部員工調整時，應對所負責的籌劃實施工作進行移交。 工程部每月定期評估工程籌劃的執(zhí)行情況并進行相應的記錄。評估當期籌劃目 標的完成情況、籌劃工作的實施情況、工程相關方當期的管理要求并判斷工程 籌劃的基準條件是否發(fā)生變化等。

7、工程部應根據每月的評估結果在下月完善和調整工程部的管理行為，并對籌劃 實施工作進行相應的調整。各級機關應結合工程績效考核工作，定期不定期檢查工程籌劃內容執(zhí)行情況， 指導工程部對實施方案進行調整和完善。 6.4.1 6.4.2 6.4.36.4.4 49 第七章 商務管理 7.1 7.1.1 工程商務籌劃 籌劃編制 1編制時間：工程部主要管理人員進場后30天2 編制主要7.1.2 籌劃評審 1 合同額3億元含3億元以下的工程報分公司評審后實施，35億元含5 億元報公司評審備案后實施，5億元以上的報局評審備案后實施。 2專業(yè)工程2000萬元含2000萬元以下的工程報分公司評審后實施，2000萬 元

8、以上報公司評審后實施。 7.1.3 籌劃實施1 商務籌劃書評審完成后，工程部負責對其實施。工程經理將商務籌劃書內容按50 崗位職責進行分解，落實到工程崗位責任書中。 2 工程部每月本錢分析中應對當期商務籌劃完成情況進行總結，制定下月商務策 劃實施重點及相應調整措施。 3 工程部對商務籌劃實行全過程動態(tài)管理，填寫?商務籌劃動態(tài)管理臺帳?。 4局、公司分公司按照分級指導原那么對商務籌劃實施進行指導、監(jiān)督和檢查， 工程部及時調整，并根據商務籌劃實施情況對相關人員進行獎罰。 7.1.4 籌劃管理流程圖 51 7.2 7.2.1 本錢管理 目標本錢測算 1 工程投標階段，由公司分公司市場營銷部組織相關部

9、門編制投標報價及施 工方案，依據投標方案測算工程投標本錢，找出盈虧點和風險點，制定投標策略并確定 工程目標本錢。 2 開工后，工程部結合目標本錢測算，通過施工方案優(yōu)化、分包方案優(yōu)化、材料 采購及控制方案優(yōu)化、管理費用優(yōu)化、簽證索賠方案優(yōu)化等措施測算工程方案本錢。 3 工程方案本錢是工程部實施方案的7.2.2 主要指標控制 1 人工費控制：建立2 材料費控制：大宗材料實行集中招標采購、三人以上同時驗收、限額領料和節(jié) 超獎罰制度。零星材料可包干使用，不超過目標本錢中材料費的2.5。鋼筋損耗率控 制在翻樣量的1.5%以3 周轉材料費控制：鋼管年損耗率控制在1%以4 臨建費用控制：大型及以上規(guī)模工程控

10、制在自行施工合同額1%以5 招待費控制：按施工產值確定工程部招待費控制目標，公司分公司財務部 門負責考核。 6 專業(yè)分包費用控制：實行三家以上分包單位招標比照，合理低價中標，原那么上 采用閉口合同，并根據局、公司有關制度辦理分包結算。 7 公司分公司商務管理部定期對工程部本錢控制情況進行檢查，指導工程成 本控制方案實施的問題。 7.2.3 本錢分析 1 公司總部至少半年召開一次經濟活動分析會，分公司經理部每季度召開一 52 次經濟活動分析會，對工程本錢管理進行監(jiān)控、指導。 2 工程商務經理組織相關部門編制本錢分析資料，召開月度節(jié)點本錢分析會， 通過目標本錢、方案本錢與實際本錢的比照分析，總結當

11、期本錢控制經驗，查找本錢控 制中的缺乏，確定改良措施或方案，填寫?工程本錢分析表?YB-701、?工程本錢盈 虧原因分析及整改措施表?YB-702。 3 工程商務經理每月向公司分公司商務管理部填報?工程商務月度報告? YB-703，報告期為當月的日歷天或采用合同規(guī)定的月度報告期，報告提交時間不遲 于次月5日。 4 工程收入與本錢確認堅持“月結月清、權責發(fā)生制、穩(wěn)健性原那么，詳見?項 目本錢確認及分析方法?YB-704。 7.2.4 過程報量 1工程商務部門牽頭組織相關部門依據工程形象進度確認單編制當月2 工程商務部門組織相關部門按月編制預計工程總收入、預計工程總本錢和預計 工程毛利率，經工程經

12、理及上級主管部門審核后于每月25日前報財務部門。 3 公司分公司每月對工程部進度報量及結算情況進行分析，指導工程部合同 變更簽證、業(yè)主報量結算及收款等事宜。 4 對業(yè)主、監(jiān)理等外部單位報量按合同約定執(zhí)行。合同條款未約定變更簽證及索 賠隨當月進度報量一并報送的，無論是否已經得到確認均應全部計入當月報量。 7.2.5 本錢考核 1 公司分公司成立以商務管理部、審計和財務部門為主的工程效益審計小組， 對工程各階段節(jié)點本錢目標完成情況進行考核。 2 工程部每月節(jié)點根據崗位責任書3 工程完工后30日4 工程竣工結算后，工程部整理匯總有關本錢核算及分析資料、竣工結算書等報 53公司分公司審計部門最終考核，

13、由審計部門出具?工程審計報告?報公司領導審核。 7.2.6 本錢復原 1 工程竣工交付或結算完成后2個月2 工程本錢復原包括：工程整體本錢核定；分包結算匯總核定；工程預算 收入核定；工程部管理費用核定；工程部材料損耗控制核定；工程部改良本錢控 制措施核定。通過以上六個方面最終確定工程實際盈虧情況。 7.3 專業(yè)分包 7.3.1 分包商選擇 1 局、公司分公司建立合格分包商資源庫。參加投標的分包商必須從企業(yè)分 包商資源庫中挑選。嚴禁使用局通報的不合格分包商。 2分包招議標根據合同額大小按公司分公司、工程部實行分級管理，具體 額度由各單位自行制定，原那么上100萬元以上分包招議標必須報公司評審備案

14、。 3 工程部在分包工程開工前28天向公司分公司主管部門報送分包招標申請， 明確分包4 發(fā)放中標通知書后7日7.3.2 分包合同管理 1 公司分公司商務管理部負責起草?建設工程施工專業(yè)分包合同?，并組織相 關部門對專業(yè)分包合同進行評審，填寫?專業(yè)分包合同評審表?。原那么上采用局?建設 工程施工專業(yè)分包合同示范文本?。 2 與甲指分包單位簽署的兩方分包合同，應要求建設單位出具選定分包單位的書 面函件或類似文件。合同中進度、質量、平安、履約保證金比例等不得低于總包合同相 應標準，付款比例不得高于總包合同的付款比例。 3 分包合同應由分包商法定代表人或法人委托人簽署并加蓋單位公章，分包 商由法人委托

15、人簽署的，必須附法人委托書原件。54 4 分包合同簽訂后原那么上不予調整。因變更原因使分包合同造價增減超過10%的須 報公司分公司審批后簽訂補充協議。 5 工程部在分包合同簽訂后組織合同交底，將分包管理的職責進行分解，明確分 包管理的主要責任人。 7.3.3 分包商進退場 1 公司分公司收到履約保證金后7日2 工程部指導分包商施工準備，安排有關現場管理工程師與分包商管理人員對接， 明確現場管理制度、程序、方法、現場管理方案。 3 工程部對分包作業(yè)人員進行現場管理制度、平安生產、遵章守紀、平安技術交 底、勞動保護等入場前教育，辦理入場登記，發(fā)放工作牌。工程部對分包進場人員、設 備、器械進行驗證確

16、定是否符合合同規(guī)定。 4 分包商完成約定范圍7.3.4 分包結算 1 工程商務部門收到分包商付款申請書后，組織相關部門在合同約定期限2 工程部、公司分公司對分包結算的審核及會簽是3 單項分包最終結算額超過3000萬元含3000萬元須上報公司終審。 4 公司分公司、工程商務部門配合財務部門編制資金支付方案，按合同約定比 例付款；付款比例超過分包合同總額10%必須上報公司同意前方可支付。 7.3.5 分包商考核 1 工程部每月由生產經理組織相關人員對分包方生產過程的施工進度、施工質量、 平安生產、文明施工、材料耗用、機械使用情況進行綜合考核，形成明確的考核獎罰意 見并作為進度付款依據。 2 工程部

17、定期對分包商進行評估考核，填寫?專業(yè)分包商考核評價表?YB-708， 55報公司分公司備案。評價考核不合格的分包商將從?合格分包商名冊?YB-709 中刪除，三年3 對于出現重大平安、環(huán)境事件或事故、對企業(yè)聲譽造成重大影響的分包商，直 接從合格分包商名冊中除名。 7.4 工程結算 7.4.1 結算書編制 1 編制依據：工程招投標資料、施工合同及補充協議、施工過程中所發(fā)生的所有 與發(fā)包方、監(jiān)理、工程管理公司、分包商的簽證、索賠資料、往來函件、設計變更、技 術核定單以及所有與經濟有關的資料等。 2 編制時間：公司分公司商務管理部牽頭組織編制工程結算籌劃，各單位結 合工程施工合同和實際情況，可分階段

18、結算書編制和竣工結算書編制；合同約定提交結 算書日期前30日編制完工程結算。 3 編制人員：工程經理牽頭協調各專業(yè)結算書編制工作，商務經理和預算員具體 負責結算書編制和匯總工作，相關部門配合。匯總后的結算書要經過屢次會議的評審和 不斷完善，形成結算書初稿。 7.4.2 結算書評審 1 結算書初稿由工程經理部進行評審和完善。完善后的結算書按照分級授權原那么 上報分公司、公司進行評審和審批。公司、分公司商務管理部在收到結算書7天2 工程部根據評審意見對結算書進行修改完善，在規(guī)定時間3 土建合同價3億元以上、專業(yè)工程5000萬元以上工程結算書編制完成后須報公 司審批。 4 土建合同價10億以上工程結

19、算書編制完成后須報局審批。 7.4.3 結算書報送 1 結算書報送之前，必須滿足以下條件：鎖定所有分包工程結算，工程本錢得到 相關部門書面確認，按照授權范圍經公司、分公司完全評審，下達了結算目標值，簽訂 了結算目標責任狀。56 2 工程經理組織商務人員與發(fā)包人或結算審查機構進行結算核對工作，及時向公 司、分公司匯報結算過程審對情況，最終結算額確實認必須經授權的領導審批同意。 3 工程施工過程中所有結算資料原件必須確保商務經理或結算負責人、上級結 算主管部門各執(zhí)一份。負責保管資料原件的責任人、部門做好登記臺帳，及時將資料整 理并分類裝訂成冊。工程結算完成后，所有結算資料、最終結算書及審計報告由結

20、算主 管部門整理并裝訂成冊后，交公司分公司檔案室。 7.4.4 結算考核 1 工程結算目標確定后7日2 工程結算辦理完畢后30日 7.4.5 工程結算報審流程圖 57 工程名稱： 工程本錢分析表YB-701 年 月 日注：1.單位為萬元；2.本錢控制對象可以采用工程量清單中的分類單項，或者根據工程實際本錢構成內容進行分類 分析。 58工程本錢盈虧原因分析及整改措施表YB-702工程名稱：商務負責人： 技術負責人： 年 材料負責人：59 月 日 工程經理：工程商務月度報告YB-703 60編制人： 審核人：61 時間：工程本錢確認及分析方法YB-704 62完工后合同收入確認表YB-705填報單

21、位： 時間： 年 工程商務人員： 工程財務人員：注： 本表與完工實際本錢核定表同時填報。 63 月 日 工程經理： 工程商務人員： 完工實際本錢核定表YB-706 工程財務人員： 注：1、商務部：工程勞務費、專業(yè)分包費用、預計后期對外結算需開支費用是否已經完全進本錢；2、工程部：工程材料費、機械費、后期維修費用等是否已經完全進本錢；3、財務部：工程的管理費用及其他本錢是否已經計算完整；4、在工程結算完畢后，發(fā)現還有局部本錢沒有進帳，將由工程經理和相關責任人承當相關責任；5、完工28天 64工程本錢復原及指標分析表YB-707編制人： 審核人： 65 時間：專業(yè)分包商考核評價表YB-708編制人

22、：注：此表存公司分公司、工程部。 66 時間： 年月日合格不合格分包商名冊YB-709編制人： 審核人： 67 時間： 第八章 工期管理 8.18.1.1工程工期籌劃 公司分公司生產管理部門應在工程開工后30天內組織各部門、工程部編制 完成工期籌劃。 工程工期籌劃主要內容：8.1.2 1 合同約定的總工期和節(jié)點目標、業(yè)主要求的其他節(jié)點目標。2 對工程施工范圍進行工作結構分解，按照履約要求和企業(yè)掌握的生產資源狀況 確定各分局部項工程的施工開始時間和持續(xù)時間，并將關鍵線路上的工作節(jié)點形成里程 碑節(jié)點目標。 3 確定工程主要分包單位及重要材料、設備的進出場時間、招標時間和簽約時間。4 對工程部外部相

23、關方進行工期履約的影響性評估，識別并查找其對按時完成工 期節(jié)點的影響因素，如業(yè)主單位辦理相關手續(xù)、專業(yè)分包單位和設備的招標進行等因素； 設計院施工圖紙或專業(yè)設計方案的深化時間；外部監(jiān)管單位辦理備案、注冊或擔保手續(xù) 的效率；專業(yè)分包單位工期和質量控制管理等，并對上述因素提出應對措施。685 對照工期節(jié)點目標和工程實際情況，初步擬定企業(yè)6 明確企業(yè)及工程部層面的工期管理架構及溝通、考核方式。 7 分析工程部在工期履約過程中可能遇到的其他管理風險，擬定應急方案及相應 措施。 8.1.3 工程工期籌劃實施 1 分解落實工程工期管理各項職責，明確各崗位工期控制工作的具體2 細化工程工期籌劃中的各項風險和

24、應對措施，分解到相應的施工階段并落實到 責任人。 3 明確工程部工期籌劃的實施方法。對實施情況進行動態(tài)管理，記錄籌劃4 企業(yè)和工程部定期通過各種會議、檢查和報告的方式，對籌劃8.2 施工準備及開工管理 8.2.1 公司分公司應確保在施工準備階段完成工程部組建及各項交底工作。工程 部根據業(yè)主移交的施工場地，研究制定施工準備方案，確定施工準備方案，報 公司分公司批準后實施。 工程部按方案組織現場施工準備工作，當現場道路、臨電、臨水、臨時辦公、 臨時生活效勞設施食堂、宿舍、衛(wèi)生間等、倉庫、圍墻、安保設施等全面達 到開工要求，或因趕工需要經相關方確認已根本具備開工條件時，向公司分 公司提出開工申請。

25、公司分公司對工程部開工準備工作進行檢查、評估，驗收通過后，正式向 業(yè)主申請開工，辦理開工手續(xù)。 8.2.2 8.2.3 8.3 8.3.1 施工進度控制 69公司分公司按方案確保工程部勞動力、資金、材料、設備等生產資源的需求，提供相應的技術支持。 8.3.2 工程部配備生產經理，設立生產管理部門，負責現場作業(yè)總調度與工期控制。 8.3.3 工程部按照?工程部實施方案?的安排，細化控制性進度方案：總控制方案、 節(jié)點控制方案開工前10天或按相關方約定的時間，下同、季進度方案季 末25號前、月進度方案每月25號前，報經公司分公司、建設方、監(jiān)理 單位批準。 8.3.4 工程部按控制性進度方案編制作業(yè)性

26、方案：周進度方案、重要節(jié)點進度方案， 并將方案落實到各參建單位及各工區(qū)或作業(yè)面。 8.3.5 工程部應要求各分包單位向工程部提交相應的總進度方案、節(jié)點控制方案、季 度和月度進度方案，報工程部審批后執(zhí)行。現場管理工程師嚴格監(jiān)督各分包單 位落實各自的方案，促進分包工程進度管理。 8.3.6 工程部對進度方案實行動態(tài)管理。當階段方案影響合同總工期目標時，必須對 影響因素作全面分析，連同調整方案及保證措施方案上報公司分公司審批。 8.3.7 工程部建立生產例會制度，檢查和通報工程進展，安排生產方案，協調各方工 作。生產例會分為日例會、周例會、月例會，各類會議應確定相應的會議程序， 形成會議成果，保證會

27、議決議有效執(zhí)行。 8.3.8 工程部生產經理以日例會的方式將控制性進度方案傳到達各分包單位現場負責 人、各工區(qū)或作業(yè)面工程師，明確控制要求及措施，催促現場生產組織及作業(yè) 活動按方案有序實施。 8.3.9 工程部按時參加由合同規(guī)定的相關方主持的現場進度協調會，根據會議要求充分做好會前準備，并做好會議記錄。 8.3.10 工程部建立現場進度巡查制度，每日實地核對作業(yè)方案實施情況，每周進行進 度檢查，根據實際進度及時調整作業(yè)方案。 8.4 總平面管理及協調8.4.1 工程部按照?施工組織設計?或分局部項工程施工方案統(tǒng)籌規(guī)劃現場總平面布 置，合理劃分工區(qū)和作業(yè)面。 工程部應建立總平面管理制度，明確責任

28、部門和責任工程師，對工程水平和垂 直運輸管理，滿足各分包單位對作業(yè)場所、場內交通、材料堆場、臨時設施及708.4.28.4.3 8.5.3 8.5.4 8.5.5 臨電、臨水等方面的需求。 工程部對分包單位的施工行為及施工進度情況做完整的記錄，作為合同履約及 結算的重要依據存檔備查。 8.5 8.5.1 施工工區(qū)作業(yè)面管理及每日情況報告 工程部按現場施工及技術管理規(guī)律劃分工區(qū)或作業(yè)面，明確負責的工程師，相 應配置技術、平安、質量管理工程師，建立現場施工生產管理體系。 各工區(qū)或作業(yè)面工程師從工程部生產經理或工程部生產管理部門接受施工進度 方案，再將本工區(qū)或作業(yè)面的生產方案向施工作業(yè)人員交底，同時

29、進行平安、 質量及技術交底，培訓作業(yè)人員，監(jiān)督、控制、指導施工過程。 各工區(qū)或作業(yè)面責任工程師工長每天將進度實施情況及管理情況進行總結， 編制?施工日志?，并填寫本工區(qū)或作業(yè)面的?工區(qū)每日生產情況報表?報工程 部生產經理。 工程部生產經理對現場各工區(qū)或作業(yè)面的施工生產情況進行監(jiān)督檢查，并匯總 形成?工程每日施工情況報告?YB-801報工程經理、公司分公司主管部 門及其他有關人員。 工程經理根據工程實施的具體情況，每月編制?工程經理月度報告?YB-802 報分公司公司。 8.5.2 8.6 8.6.1 工期簽證管理 對于非我方原因造成的工期延誤，工程部依據合同和相關協議及時向監(jiān)理和業(yè) 主單位報告

30、，申請辦理工期簽證。 工期簽證的填寫應清晰而簡練，準確表達工期延誤的原因和持續(xù)的起止時間。 工期簽證由工程經理簽字或加蓋工程公章后報出。工程部應建立工期簽證管理 臺帳并跟蹤簽證確實認和返回情況。 8.6.2 8.6.3 8.7 8.7.1 進度檢查與考核工程部對施工進度進行日檢查，周、月匯總進度管理情況，并根據現場綜合情 況調整進度方案。 工程部施工進度延誤程度按以下標準分類定性： 8.7.2 71 8.7.3 工期延誤程度與預警分級表 公司分公司每月公布各在建工程施工進度情況，對進度延誤工程及時發(fā)出 預警信號。 公司分公司應制定進度監(jiān)測制度，建立工期履約管理臺賬，分析工程工期 履約情況，定期

31、對工程施工進度進行實地檢查，指導、協助工程部解決進度延 誤問題。 8.7.4 8.8 8.8.1 施工影像管理 工程部建立施工影像管理制度，配備施工影像管理責任人及相應設備，對施工 進度影像、工程公共關系影像、工程定點整體照片進行拍攝及管理。 施工進度影像按工區(qū)或作業(yè)面實際施工情況拍攝；公共關系影像按工程部公共 關系要求拍攝。工程定點整體照片在工程開工前選定拍攝點，按預定時間間隔 等距離拍攝。 工程部施工影像負責人員編寫?施工影像日志?，記錄拍攝情況，并對拍攝影像 按檔案管理要求整理保管。工程完工后，對工程定點整體照片進行合成，生成 工程建設影像記錄片。 工程部應按有關規(guī)定，定期上報、上傳或共

32、享工程部的相關影像資料，作為上 級機構了解工程進展、掌握工程實體狀況的重要渠道。 8.8.2 8.8.3 8.8.4 8.9 8.9.1 生產統(tǒng)計管理 工程部應設立專職或兼職生產統(tǒng)計人員，對已完實物工程量及工作量進行統(tǒng)計， 編制生產統(tǒng)計報表，經生產、商務等部門會簽，報工程經理審查后，報公司分 公司主管部門。 公司分公司對工程部統(tǒng)計數據進行審核，分析工程生產方案執(zhí)行情況，匯總生產統(tǒng)計報表，按照管理程序逐級上報。72 8.9.2工程每日施工情況報告YB-801 73 工程經理月度報告書YB-8027475 第九章 勞務管理 9.1 9.1.1 工程勞務籌劃 公司分公司勞務管理部門組織相關部門和工程

33、部在工程開工后一個月 1 根據合同要求及工程本錢分析，結合工程特點，確定工程勞務分包的工作2 按照工程施工部署或施工方案的要求，確定所需勞務分包商個數、勞務人員流 量YB-901、勞務分包施工范圍及勞務分包進退場時間等管理要素。 3 根據企業(yè)掌握勞務資源的狀況，結合工程特點和工程部意向，初步確定參加投 標的合格勞務分包商及勞務招標時間等。 4 根據工程難度及工程履約要求，分析工程履約過程中勞務管理難點，提出應對 方案和管理措施。 9.1.3 勞務籌劃實施 1 工程部負責勞務管理工作和責任結構分解，落實各項勞務管理責任。 2 編制各階段勞動力詳細使用方案，在工程實施過程中跟進方案的執(zhí)行情況，并

34、根據現場需求對方案進行調整。 3 細化各項勞務管理風險應對措施，施工期間與勞務分包商保持有效溝通，及時 解決勞務管理問題，根據現場實際情況動態(tài)修正勞務管理實施方案。 9.2 勞務分包商選擇 9.2.1 局、公司分公司建立合格勞務資源信息庫，參加投標的分包商必須從資源 庫中選擇。 工程部在勞務分包工程開工前20天向公司分公司報送勞務分包申請，公司 分公司在工程開工前選定勞務分包商。公司分公司成立勞務招議標工作小組，編制招標文件，確定分包方案、 評標方法和程序、招標方式，在合格勞務分包商中邀請三家以上單位參加投標，769.2.1 9.2.2 9.2.3 按照“合理低價、優(yōu)質優(yōu)價的原那么選擇勞務分包

35、商。 公司分公司會同工程部組織擬中標勞務分包商工程經理、班組長進行現場 答疑。確定中標單位，發(fā)出?中標通知書?，簽訂勞務分包合同后，工程部組織 分包商進場。 9.3 9.3.1 勞務分包合同管理 勞務招議標小組負責起草?勞務分包合同?，原那么上采用?勞務分包合同示 范文本?。勞務分包合同及補充協議經工程部、相關部門評審，報公司分公司 領導批準后正式簽訂。 勞務分包合同同時加蓋雙方法人公章和法定代表人印鑒。合同簽訂后 9.4 9.4.1 9.4.2 勞務分包商進場 公司分公司向勞務分包商簽發(fā)入場通知書，并抄送工程部。 勞務分包商進場時需向工程部至少提供以下資料備案：務工人員花名冊、身份 證復印件

36、、體檢健康證明、技能等級證書、特種作業(yè)人員上崗證復印件、勞務 用工合同，以及向公司交納履約保證金或履約保函的證明、人員及機具進場計 劃等。 工程部驗證勞務分包商提交的入場資料，對進場人員進行登記，發(fā)放工作牌。 當發(fā)現與花名冊及證件不符時，應責令勞務分包商清退不合格人員。 工程部應對勞務分包人員進行入場教育，對現場管理制度、平安生產制度、勞 動保護、平安技術規(guī)程等 9.4.4 9.5 勞務分包商管理 9.5.1工程部設立專兼職勞務管理人員，成立“勞務人員工資支付協調處理小組， 監(jiān)督勞務工資支付。 工程部監(jiān)督分包商實時更新勞務人員花名冊、建立勞務人員檔案包括出勤表、 工資表、工資卡、工作卡、床頭卡

37、等。 工程部組建務工人員業(yè)余學校，對勞務作業(yè)人員進行培訓。 工程部應催促勞務分包商每月支付勞務人員工資，按月報送出勤表、工資表， 779.5.2 9.5.3 9.5.49.5.5 9.5.7 張榜公示工資發(fā)放結果。 工程部向勞務分包商下達?施工任務書?，分包商提交?作業(yè)方案書?，經工程 部批準后實施。 工程部勞務工程師匯總各施工區(qū)作業(yè)面工程師記錄的勞務人員出勤情況、 門禁記錄、分包商報告的班組出勤情況，綜合形成勞務人員出勤記錄，編制現 場勞動力情況統(tǒng)計表。 工程部妥善保存?工程部門禁記錄勞務人員出入資料?、?工程部勞務人員出勤 記錄表?、?現場勞動力情況統(tǒng)計表?、?勞務人員工資發(fā)放記錄?等相關

38、資料。 出現勞務糾紛時，工程部應迅速采取措施穩(wěn)定農民工情緒，控制事態(tài)進一步發(fā) 展，并立即展開調查，做好相關資料、證據的收集整理工作，會同分公司公 司研究制定解決處理方案。 9.5.6 9.5.8 9.6 9.6.1 勞務分包結算與支付 在施工過程中，工程部按分包合同規(guī)定與分包商辦理進度款結算。分包工程完 工后，工程部與分包商辦理分包工程最終結算。 分包工程結算由分包商按合同約定提出申請及相應結算資料。工程部對工作量、 進度、材料消耗、現場配合等情況進行審核會簽后，將結算資料報公司分公 司審定。 公司分公司對結算審批手續(xù)完成的勞務分包商按照合同約定及月度考核情 況進行付款。 公司分公司、工程部催

39、促勞務分包商優(yōu)先支付現場勞務人員工資，在支付勞 務費時，要求勞務分包商必須提供上月勞務工人工資實際發(fā)放表和人員出勤記 錄表。 工程部建立勞務本錢定期分析制度，分公司公司對工程部上報的人工費分 析資料進行匯總分析，并提出指導意見。 9.6.2 9.6.3 9.6.4 9.6.5 9.7 9.7.1 勞務分包商退場 78勞務分包商完成約定范圍內的工作后，可申請或由工程部通知辦理退場手續(xù)。 分包商違約或履約能力不能滿足工程管理要求時，工程部按約定扣除履約保證 金或保函，核定違約責任后，安排分包商退場。 9.7.2 工程部制定退場方案，明確分包工程收尾安排、工程及生活區(qū)、生產設施移交 時間和方式，以及

40、人員、機具、退場的安排。分包商填報離場清單，經工程部 審批、驗收，退還證件、借用工具或器物，辦理放行手續(xù)后退場。 工程部按合同約定辦理分包結算及履約保證金退還手續(xù)。 9.7.3 9.8 9.8.1 勞務分包商考核 工程部對勞務分包商實行定期考核制度，每月對分包商進行月度考核評價，分 包工程結束后對分包商進行完工考核評價。公司分公司組織對分包商進行 年中和年終考核評價。 對分包商考核評價 9.8.3 79日 月 年21 11 01 9 量流量8用需度7月106-9YB5析分量4流員 人3務勞2 1 數人峰高 數人均平 種工 ：稱名 目號項序80 80 第十章 材料管理 10.1 10.1.1 工

41、程材料籌劃 公司分公司材料管理部門應在工程進場后30天 1 根據商務部門提供的工程材料預算量、公司規(guī)定的損耗控制標準、生產部門提 供的進度方案，確定材料需用總方案YB-1001。 2根據材料需用總方案、工程合同規(guī)定和分包管理方式，制定材料采購方案YB- 1002，明確采購責任方、分析材料價格風險因素，制定采購本錢控制措施。 3 根據生產管理部門提供的周轉料具需用方案、自有資源儲藏和分包合同范圍， 制定周轉料具采購方案YB-1003，明確周轉材料來源、分包管理方式，制定損耗控制 目標和控制措施。 4 根據材料采購方案和質量平安管理要求制定對分包單位材料的管理方案YB- 1004，明確監(jiān)督管理的材

42、料種類、質量平安監(jiān)控要點，制定監(jiān)控方法。 10.1.3 工程材料籌劃實施 1 工程部應明確各部門、責任人員在材料管理過程的各項管理職責及流程關系， 組織材料和相關專業(yè)的工程師共同落實籌劃2 工程部材料部門每月對材料籌劃工作的實施情況進行檢查，分析出現的問題， 推動實施方案的有效落實。 3 工程實施期間，由于合同范圍調整、設計變更等原因需要調整材料需用總方案 或管理方案時，工程部應對籌劃10.2 供給商管理 10.2.1 公司對材料供給商進行統(tǒng)一管理，建立材料供給商考察、評審制度，建立合格 供給商名冊。對首次接觸的新供給商進行資格預審。當供給商不在合格供給商名冊中、供給商經營范圍發(fā)生變化、對材料

43、有特殊要求 和相關方對供給商評定尚未包括的內容或產品提出調查要求時，公司應組織相關8110.2.210.3.3 10.2.5 10.2.6 10.2.3 管理人員和專業(yè)技術人員，對供給商進行考察，形成供給商考察報告。 考察結束后填寫?材料供給商評審表?YB-1005，公司組織供給商評審小組 進行評審，涉及技術、質量等方面有特殊要求的材料，應安排相關專業(yè)技術人 員參加。評審合格的供給商經公司領導批準后，納入合格供給商名冊。 10.2.4對供給商預審、考察、評審經確認的材料采購方案或分包商材料進場方案應告知工程生產管理部門，以便 協調工程門禁放行、現場道路交通和堆放場地安排。日常情況下，工程部根據

44、 實際所需材料的情況，提出?材料申請表?、?零星材料申請表?、?砼申請表?， 公司分公司安排供貨后向工程發(fā)出?已訂貨通知單?。 10.3.4材料方案應明確材料名稱、規(guī)格型號、數量、質量標準，進場時間等主要內容， 定制加工材料應提供圖紙，必要時提供樣品。8210.4.8 10.4 材料采購 10.4.1材料采購實行公司分公司集中采購，遠征工程可在公司分公司授權范圍 10.4.2 材料采購主要采用招標方式，大宗材料和主要材料應按照材料招標采購流程進 行LC-1001。價格低、批量小的材料，經公司分公司分管領導批準后可 通過非招標方式，按階段實行定點采購。 10.4.3 材料部門根據采購方案要求，在

45、合格供給商名冊中選擇有同類材料供給經歷的 供給商及建設方、工程部推薦的供給商進行詢價及相關效勞咨詢。 10.4.4 根據采購詢價結果選擇參與投標的入圍供給商，如果進入招標范圍的供給商不 在合格供給商名冊中，應通過合格供給商考察、評審。 10.4.5 招標采購應符合以下要求： 1 招標在入圍的合格供給商中進行，參加投標的供給商數量不少于3家。 2成立由材料、財務、商務、法務、技術等部門及工程部人員組成的采購招標小 組，負責采購招標的評標、比價、定標。 3按規(guī)定的時間當場開標，招標小組共同評標。按合理低價的原那么，確定中標單位。 4 招標結果由公司分公司領導審批后，對中標單位發(fā)出中標通知書。 10

46、.4.6 詢價或招標完成后，填寫?材料采購比價會審表?YB-1006。采購合同經評 審及相關部門會簽后，由公司分公司領導審批、簽署。 10.4.7與供給商簽訂材料采購供給合同中，應明確采購材料種類、規(guī)格、數量、質量 與檢驗標準、價格、供貨時間、運輸責任、結算與付款方式、包裝要求以及所 需的售后效勞等 10.5.2 83公司分公司材料采購部門按采購合同規(guī)定與供給商辦理材料結算、編制材 料款支付方案。 10.5 10.5.1 材料進場驗收檢驗與出場 工程部編制材料進場驗收檢驗方案，經工程部總工程師批準后實施。材料部門 按照材料采購進場安排，組織材料進場驗收。材料檢驗由材料工程師配合試驗 工程師完成

47、。 材料驗收由現場責任工程師、材料工程師、相關驗收監(jiān)督人員共同進行。對材 10.6.3 10.5.3 10.5.4 10.5.6 料質量、環(huán)境和平安有特殊要求時，應安排相關專業(yè)技術人員參與驗收。對業(yè) 主提供或業(yè)主控制材料，工程部應及時通知業(yè)主單位和監(jiān)理單位參加材料驗收 檢驗。 材料驗收原那么上在工程現場有毒、有害、易燃易爆、腐蝕性等危險品和化學品應分類貯存，設置平安警示 標志，采取防護、隔離等預防措施，制定泄漏、著火等應急預案。我方自行采購材料及業(yè)主提供材料由工程部負責管理，分包方采購的材料由分 包方負責保管。材料工程師對已進場驗收合格的材料建立?材料進出庫臺賬?， 正確標識，記錄規(guī)格、數量、

48、進出庫情況，定期盤點，核對帳、物、卡，防止 庫損或變質。 8410.6.410.8.2 10.7 10.7.1 材料使用與控制 工程材料實行按方案供給和分階段總量控制原那么，工程按施工節(jié)點或按分項、 分部、單位工程對材料實行限額供給，包耗使用。公司應制定主要材料現場損 耗控制標準和其他材料費用控制標準。 工程材料工程師掌握各種材料的保質期限，按“先進先出原那么發(fā)放、使用材 料。不合格材料及時登記、申報并追蹤處理。 庫外儲存材料，在辦理材料進場驗收手續(xù)后，同時將材料點交給分包單位，辦 理領料手續(xù)。庫 10.7.3 10.7.4?材料領用方案?與?施工進度方案?配套，由工程部責任工程師批準。 10

49、.7.5 分包商應明確專人負責辦理材料領用手續(xù)，并出具書面委托書和身份證明。 10.8 業(yè)主提供材料的管理 10.8.1工程部建立業(yè)主供給材料清單，包括材料名稱、規(guī)格型號、數量、質量要求以 及認價、結算、支付方式。 85工程部按合同要求管理業(yè)主提供材料，做好質量、樣品、價格簽證確認手續(xù)和 采購過程記錄。 工程部根據?施工進度方案?制定?業(yè)主提供材料需用方案?，按合同規(guī)定組 織材料進場、驗收檢驗、儲存、使用管理和不合格材料管理。 工程部對業(yè)主提供材料定期清理，按合同規(guī)定對賬，辦理相應的結算手續(xù)。 工程部應跟蹤、掌握為業(yè)主提供材料供給商的方案落實情況，發(fā)生因材料供給 影響施工進度時間后，應及時辦理

50、相關簽證。 10.8.3 10.8.4 10.8.5 10.9 10.9.1 對分包商材料的管理 分包商材料的試驗檢測工作由分包單位負責，檢驗結果必須報工程材料管理部 門備案，向業(yè)主監(jiān)理報驗的材料由工程部統(tǒng)一安排協調。 需要報業(yè)主、監(jiān)理等單位的材料數量、品牌等資料由工程部審核，統(tǒng)一報出。 工程材料工程師應掌握分包進場材料數量，催促分包方按施工進度提供滿足施 工需要的材料。 10.9.2 10.9.310.9.4 10.10 10.10.1 對工程質量、平安、環(huán)境有較大影響的分包方材料，工程部必須按照合同規(guī)定 和國家法規(guī)要求進行監(jiān)督管理。 周轉料具管理 公司分公司在編制?施工組織設計?時制定?周

51、轉料具管理方案?和料 具需用總方案。工程部生產部門根據施工進度編制工程周轉料具需用方案。 經工程經理審批后，由工程材料部門報公司分公司材料部門。 公司分公司確定購置、調撥或租賃的料具管理方式，由材料部門統(tǒng)一組 織，相應辦理有關手續(xù)。周轉料具必須符合現行技術標準和質量要求，進場 應進行驗收、檢驗或技術驗證，滿足方案要求。 工程部建立健全周轉料具的收、發(fā)、存、領、用、退手續(xù)，加強現場管理， 確保使用的周轉料具按時、按量收回。定期進行料具平安性能檢查，及時更 換殘次廢舊料具。 10.10.2 10.10.3 10.10.4周轉料具進退場驗收原那么上在施工現場 分包合同中應規(guī)定分包單位周轉料具管理責任，明確損耗控制比例，節(jié)約分 成獎勵和超耗賠償標準。 公司分公司、工程部建立周轉料具租賃臺賬，按月提供周轉料具使用情況 表，定期對周轉料具進行盤點，保證賬、物相符。 10.10.6 10.11 10.11.1 材料核算 公司分公司材料部門按月對材料采購本錢進行核算、工程部按月對主要 材料消耗和工程材料本錢進行核算，有關費用的列支渠道與預算口徑一致。 材料核算方法 10.11.2 1 材料采購本錢：核算采購本錢降低率，實際采購價格與同期市場價格比照。 2 主要材料消耗：核算材料節(jié)約率，材料實際消耗量與預算材料消耗量比照。3 工程材料本錢：核算材料本錢降低率，實際材料本錢與預算材料本錢