基于平衡計分卡的網(wǎng)絡(luò)組織績效評價研究

1、基于平衡計分卡的網(wǎng)絡(luò)組織績效評價研究                        摘要 組織形態(tài)由科層組織到網(wǎng)絡(luò)組織的大變革，引發(fā)了組織績效的評價由科層組織績效評價到網(wǎng)絡(luò)組織績效評價的變革。在對組織績效評價理論與方法演進歷程回顧與分析的基礎(chǔ)上，明確了組織績效評價應(yīng)當遵循的基本原則；結(jié)合網(wǎng)絡(luò)組織的本質(zhì)探討了科層組織和網(wǎng)絡(luò)組織績效評價之間的主要區(qū)別；并針對網(wǎng)絡(luò)

2、組織績效評價的特殊性，構(gòu)建了基于平衡計分卡原理的網(wǎng)絡(luò)組織績效評價理論框架。 關(guān)鍵詞 網(wǎng)絡(luò)組織 績效評價 平衡計分卡 理論框架 一、引言 “越是表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)，越是需要出色的績效評估系統(tǒng)對企業(yè)的運行狀況進行監(jiān)測，以便管理者充分挖掘企業(yè)的潛力，防范企業(yè)風險”。ABI（American business intelligence）通訊數(shù)據(jù)庫的統(tǒng)計資料表明，僅1994至1996年期間，正式發(fā)表的與績效評價相關(guān)的文章多達3615篇，這相當于每一個工作日內(nèi)每5小時就有一篇關(guān)于績效評價的新文章發(fā)表了。權(quán)變理論認為組織結(jié)構(gòu)必須進行變革才能保證組織獲得高的績效水平?！敖M織績效的變化可以作為組織變革的動力，當組織

3、不適應(yīng)出現(xiàn)時，組織績效就會下降，低于滿意水平，這樣就會引發(fā)組織變革，使組織由不適應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)”。只有不斷地組織變革和提高組織適應(yīng)力，組織才會保持良好的績效，并獲得持續(xù)成長?！敖M織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)會出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化傾向，而組織之間通過長期合作所建立的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)也能夠產(chǎn)生能力互補、降低成本,以及擴大信息來源等效應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)組織將成為知識經(jīng)濟下主要的組織形態(tài)”。作為組織變革和信息革命產(chǎn)兒的一種新型組織形態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織（Network Organization），已成為經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)共同關(guān)注的熱點問題。網(wǎng)絡(luò)組織績效評價問題也就成了熱點中的焦點。那么組織經(jīng)過這種變革之后，組織績效水平真提高了嗎？這就需要對網(wǎng)絡(luò)組織的績效進行評

4、價。同時，網(wǎng)絡(luò)組織在運行過程中的績效如何，所產(chǎn)生的效益高低，是合作各方所關(guān)注的焦點，合作的結(jié)果與成效不僅關(guān)系到合作各方對網(wǎng)絡(luò)組織現(xiàn)狀的分析與評估，而且關(guān)系到合作利益分配方案的制定，更關(guān)系到進一步合作的戰(zhàn)略選擇，是繼續(xù)合作，還是撤出。所有這些都必須在對網(wǎng)絡(luò)組織績效做出全面、客觀和公正的評價之后，才能進行抉擇。因此，對網(wǎng)絡(luò)組織績效評價的研究不僅是必要的，而且具有重要意義。 二、組織績效評價理論與方法的演進 組織績效評價理論與方法的演進大致經(jīng)歷了以下幾個階段： 第一，觀察性績效評價階段。在19世紀以前由于當時組織規(guī)模很小，對其進行評價的意義也不大，故評價以觀察為主，這便是組織績效評價的第一階段，即觀

5、察性績效階段。此后，國外的眾多學(xué)者經(jīng)歷了一個多世紀的研究，為組織績效評價奠定了堅實的理論基礎(chǔ)。 第二，成本績效評價階段。19世紀工業(yè)革命以后到20世紀初，由于組織規(guī)模日漸擴大，開始為評價組織績效設(shè)計了一些指標，但這些指標與財務(wù)會計均無必然聯(lián)系，只是統(tǒng)計性的指標體系，類似于以工業(yè)生產(chǎn)總值或生產(chǎn)能力大小衡量組織的規(guī)?；蚪?jīng)營的優(yōu)劣，用職工人數(shù)來表示組織的大小等。因此，該階段也稱為統(tǒng)計性績效階段。隨著成本會計革命和資本主義商品經(jīng)濟的產(chǎn)生及資本主義手工工廠的出現(xiàn)，較為復(fù)雜的成本績效評價開始取代了簡單的成本計算。1911年，哈瑞建立了標準成本制度。成為組織績效評價第二階段的標志。另一方面，此時以個人業(yè)主制

6、和合伙經(jīng)營的組織形式為主，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一，利潤也成為管理者衡量組織績效的一個主要指標，而外部對組織績效的評價主要來自于債權(quán)人對組織償債能力的評價。 第三，財務(wù)績效評價階段。從20世紀初到60年代，組織逐漸向大規(guī)模組織方向發(fā)展，而且有關(guān)各方面都迫切需要有一套完整的指標體系對組織的經(jīng)營狀況做出全面、準確的評價，而結(jié)合組織此時的經(jīng)營特點只能采用綜合性的財務(wù)指標。關(guān)于科層績效評估問題，早在20世紀初亞歷山大·沃爾在財務(wù)報表比率分析中就提出了7個標準比率。而杜邦公司的Donaldson Brown則注重以投資回報率（ROI）為核心的財務(wù)指標建立了著名的杜邦財務(wù)體系。從此，組織績效評價進入了

7、財務(wù)績效階段。隨著資本市場的發(fā)展和所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的進一步分離，組織的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況進一步被投資人和債權(quán)人所關(guān)注，對組織績效評價的內(nèi)容進一步被深化。20世紀50年代， Modigliani和Miller提出了MM資本結(jié)構(gòu)理論，首次以嚴格、科學(xué)的方法研究資本結(jié)構(gòu)與組織價值的關(guān)系?？冃гu價的具體內(nèi)容基本上包括了組織償債能力，營運能力和盈利能力，并以此評價結(jié)果與經(jīng)理人或雇員的報酬掛鉤。 第四，組織績效評價創(chuàng)新階段。從20世紀60年代到70年代末，組織以追求價值最大化為目標，此時以Melnnes和Persen為代表，以經(jīng)濟增加值（EVA）、銷售利潤率、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負債率等財務(wù)指標開展組織績效評價。

8、從20世紀80年代初到90年代末，組織進而強調(diào)股東財富最大化目標，對組織績效的評價開始注重每股收益（EPS）及EPS增加值、市場增加值（MVA）為核心的財務(wù)指標的運用，主要是以Gary Ashworth為代表。從20世紀90年代末開始，組織開始注重利益相關(guān)者價值，適應(yīng)時代的需求， Robert S. Kaplan和David P.Norton提出運用戰(zhàn)略平衡計分卡（Balanced Scorecard）對組織績效進行評價的科學(xué)思想。 從組織績效評價理論與方法演變的過程中，我們可以得出如下結(jié)論：組織績效的評價要將財務(wù)績效與非財務(wù)績效結(jié)合起來，不能夠單純以財務(wù)績效來評價組織，要注重利益相關(guān)者的利益

9、，要將組織的長期戰(zhàn)略目標同短期營運目標相結(jié)合。這既是組織績效評價理論與方法演進的歷史規(guī)律，也是組織績效評價的基本原則。組織績效評價的快速發(fā)展部分解決了傳統(tǒng)績效評價難以適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部因素快速變化的難題。但時至今日，組織績效評價又面臨著新的問題，即作為新型組織形態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織的績效評價問題?，F(xiàn)有組織績效評價的方法是否完全是用于網(wǎng)絡(luò)組織？網(wǎng)絡(luò)組織與一般組織績效評價差異是否存在本質(zhì)區(qū)別？但有一點是確定的，即網(wǎng)絡(luò)組織績效的評價必須遵循組織績效評價的基本原則。 三、網(wǎng)絡(luò)組織的本質(zhì)及其績效評價的特殊性 1.網(wǎng)絡(luò)組織的本質(zhì)、治理和治理機制 網(wǎng)絡(luò)組織是“一個由活性結(jié)點的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)構(gòu)成的有機的組織系統(tǒng)，信息流驅(qū)動

10、網(wǎng)絡(luò)組織運作，網(wǎng)絡(luò)組織協(xié)議保障網(wǎng)絡(luò)組織正常運轉(zhuǎn)，網(wǎng)絡(luò)組織通過重組來適應(yīng)外部環(huán)境，通過網(wǎng)絡(luò)組織成員合作創(chuàng)新實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)組織目標”。作為“看不見的手”和“看得見的手”的“握手”的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)點之間的關(guān)系既不是純粹的市場交易關(guān)系，也不是單一組織內(nèi)部部門間的那種關(guān)系，一般是無法通過上級命令來解決各種沖突問題。市場是通過價格機制配置資源，但是如果交易成本過大，市場就有可能失靈，這種情況下組織就會產(chǎn)生，交易內(nèi)部化而節(jié)約交易成本。單一組織在只能利用內(nèi)部資源和能力時，組織治理結(jié)構(gòu)將以組織內(nèi)部資源配置效率為核心，此時權(quán)力機制是基本的治理機制，組織家作為組織中心代理人往往通過命令配置資源。要協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)點的關(guān)系，人們首先想到的是用合同控制的方法，通過正式的契約手段來規(guī)范結(jié)點的行為，減少合作風險。但是，合同是一種強制性的規(guī)定，不可能完全消除合作風險。首先，由于信息的不對稱性，在制定合同的過程中，各結(jié)點往往會把合同向有利于自身利益的方向引導(dǎo)，導(dǎo)致結(jié)點間無法達成一致的協(xié)議，并且在合同執(zhí)行過程中還會產(chǎn)生結(jié)點“偷懶”與“搭便車”等投機行為；其次，網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)點往往是具有獨立地位的組織實體或部門，它們有各自不同的利益，因而網(wǎng)絡(luò)組織在運行過程中常常會發(fā)生結(jié)點間利益矛盾甚至沖突，合同機制難以從根本上解決利益差異引發(fā)的日常性矛盾和工作沖突；最后，由于網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)點在地