畢業(yè)論文VMI策略研究

1、1 緒論1.1 選題背景和意義1.1.1選題背景進(jìn)入21世紀(jì)以來，全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，新產(chǎn)品的生命周期越來越短，顧客期望值不斷提高，這些都迫使企業(yè)開始關(guān)注并投資于自己的供應(yīng)鏈。同時(shí)，隨著信息和運(yùn)輸技術(shù)的進(jìn)步，供應(yīng)鏈及其管理技術(shù)也在飛速發(fā)展，越來越多的企業(yè)將供應(yīng)鏈管理的思想應(yīng)用于各項(xiàng)業(yè)務(wù)。在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中，庫存的管理都是各自為政的，導(dǎo)致各階段之間缺乏合作、重復(fù)勞動(dòng)、協(xié)作沖突大量存在，供應(yīng)鏈的市場(chǎng)反應(yīng)速度降低，庫存水平和庫存成本升高。近年來隨著全球制造的出現(xiàn)，許多企業(yè)面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)和壓力。一個(gè)企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位，既要滿足客戶日益增長(zhǎng)的個(gè)性化需求，又要控制制造成本。物料庫存是供應(yīng)鏈成

2、本的最重要組成部分之一，一般占總成本的30%以上。越來越多的企業(yè)已經(jīng)注意到這一問題，那么選擇什么樣的庫存管理模式已經(jīng)被提升到一個(gè)公司管理的戰(zhàn)略高度。自從上個(gè)世紀(jì)七十年代以來，先進(jìn)的供應(yīng)鏈庫存管理方法層出不窮。從JIT到VMI、JMI、3PL、4PL、VSM，作為供應(yīng)鏈管理的有效手段，在制造企業(yè)中成功地降低了生產(chǎn)企業(yè)的庫存成本。以往這些方法大都適應(yīng)于大中型制造型企業(yè)，而中小企業(yè)尤其是以多品種小批量生產(chǎn)方式為主的中小企業(yè)在在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一般都在相對(duì)劣勢(shì)的地位；同時(shí)由于資金有限，對(duì)供應(yīng)鏈的關(guān)注和管理也不是很充分，從而管理混亂，成本增加，惡行循環(huán)。本文選廣東光飛服裝有限公司為研究對(duì)象，主要是由于它是一家

3、比較具有代表性的一般中小型制造企業(yè)，多品種小批量的生產(chǎn)，眾多的供應(yīng)商和復(fù)雜的生產(chǎn)流程都具有普遍性。1.1.2選題意義隨著全球性市場(chǎng)需求競(jìng)爭(zhēng)的日趨強(qiáng)烈,服裝企業(yè)所面臨的需求變化越來越大,不確定性也越來越高,一方面是由于顧客的喜好與品位越來越多樣化引起的;另一方面是由于在供應(yīng)鏈的多層次供應(yīng)商、分銷商的特殊結(jié)構(gòu)下產(chǎn)生的牛鞭效應(yīng),即供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大(方差放大)現(xiàn)象,是由于信息流從客戶端向原始供應(yīng)商傳遞時(shí),無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享,使得信息扭曲而逐級(jí)放大,導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動(dòng),具體表現(xiàn)為產(chǎn)品的顧客需求變動(dòng)不大,但是上游企業(yè)的庫存和訂單波動(dòng)卻很大。無論哪方面原因,給企業(yè)帶來的最大影響

4、都主要體現(xiàn)在庫存增加和服務(wù)水平下降等方面,所以現(xiàn)在企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)正向供應(yīng)鏈整體之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變,越來越多的服裝企業(yè)開始運(yùn)用供應(yīng)鏈管理策略來達(dá)成企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的協(xié)同。牛鞭效應(yīng)是在供應(yīng)鏈特定的環(huán)境下所產(chǎn)生的,由定義可以看出牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)帶來的危害最大,往往造成庫存積壓,成本增加,企業(yè)通常很難在短時(shí)期內(nèi)調(diào)整過來,所以如何制定正確的訂購(gòu)批量,保持何種庫存水平才能使供應(yīng)鏈整體協(xié)調(diào)運(yùn)作已經(jīng)引起了學(xué)術(shù)界越來越多的關(guān)注。供應(yīng)商管理庫存(Vender Managed Inventory, VMI)便是適應(yīng)供應(yīng)鏈管理要求應(yīng)運(yùn)而生的一種方法。作為供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)往往都是以其企業(yè)自身的利益最大化制定目標(biāo),

5、然而成員間各自的最優(yōu)并不代表供應(yīng)鏈最優(yōu), VMI從根本上克服了這一缺陷,它通過從分銷商手中接管其庫存決策權(quán),從而將供應(yīng)鏈的庫存決策權(quán)集于一身,站在全局的高度去優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存決策。1.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀VMI的歷史可以追溯到快速響應(yīng)(QuickResponse,QR)的早期階段,是針對(duì)零售商和供應(yīng)商的有效合作提出來的。1984年,美國(guó)紡織品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇,為了縮短提前期并減少庫存成本,研究者們提出了QR戰(zhàn)略,供應(yīng)商從零售商那里獲得實(shí)時(shí)銷售(Point of Sells, POS)數(shù)據(jù),據(jù)此及時(shí)調(diào)節(jié)生產(chǎn)與控制庫存,零售商則根據(jù)自己銷售和庫存情況訂貨,從而提高了供應(yīng)商需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性,使生產(chǎn)計(jì)

6、劃得到改善。1985年,沃爾瑪(Wal-Mart)與寶潔(Procter&Gamble)公司對(duì)幫寶適(Pampers)嬰兒紙尿布存貨管理進(jìn)行合作。由于寶潔作為幫寶適產(chǎn)品制造商和供應(yīng)商,與作為零售商的沃爾瑪相比,更了解、也更有經(jīng)驗(yàn)管理幫寶適,沃爾瑪提出由寶潔向沃爾瑪建議進(jìn)貨時(shí)間和數(shù)量,經(jīng)同意后執(zhí)行。經(jīng)過一段時(shí)間合作,又免去建議手續(xù),由寶潔在認(rèn)為需要時(shí)直接送貨。沃爾瑪將存貨交給供應(yīng)商管理,得到了雙贏結(jié)果:寶潔雖然提供了額外服務(wù),但它成了沃爾瑪首選供應(yīng)商,在沃爾瑪零售點(diǎn)擁有了數(shù)量更多、位置更好的貨柜;而且沃爾瑪與它共享銷售信息,使寶潔降低了顧客需求的不確定性,可以更好地管理幫寶適的制造和銷售

7、業(yè)務(wù),還可以更好地計(jì)劃送貨,降低相關(guān)成本。沃爾瑪則大幅提高了存貨管理效率,降低了各零售點(diǎn)幫寶適存貨水平,又減少了缺貨發(fā)生。這次沃爾瑪和寶潔公司實(shí)施的VMI戰(zhàn)略,明顯改善了前者的準(zhǔn)時(shí)交貨和后者的銷售,庫存周轉(zhuǎn)率和顧客滿意度均得到大幅度提高。隨后,Kmart、Dell、HP等公司也采用VMI系統(tǒng)來降低庫存成本8。VMI在歐美國(guó)家迅速發(fā)展并走向成熟。VMI的基本概念早在20世紀(jì)80年代,VMI已開始運(yùn)用,到了90年代,相關(guān)文獻(xiàn)大量涌現(xiàn),但各學(xué)者研究對(duì)象和目的不同,至今對(duì)VMI的定義并未達(dá)成一致。Bettes(1994)認(rèn)為VMI是“供應(yīng)商從零售商取得銷售點(diǎn)資料(POS)或倉(cāng)庫存貨資料,使用這些資料做

8、存貨、補(bǔ)貨的決策分析”;Yossi(1998)則認(rèn)為VMI類似于直接補(bǔ)貨,是正在發(fā)展與建立的伙伴關(guān)系,主要是供應(yīng)商被要求付予責(zé)任來管理零售商的產(chǎn)品。他們只局限于對(duì)VMI部分功能的描述,未從供應(yīng)鏈整體角度考慮。APICS字典定義VMI一般有兩種形式:一是指供應(yīng)商在用戶所在地,代表用戶執(zhí)行存貨決策,管理存貨,擁有存貨所有權(quán);二是指供應(yīng)商不在用戶所在地,但定期派人代表用戶執(zhí)行存貨決策,供應(yīng)商擁有存貨所有權(quán)。這兩種形式是供應(yīng)商在用戶允許下設(shè)立庫存,確定庫存水平貨物補(bǔ)給策略,行使庫存控制權(quán);其管理理念來源于產(chǎn)品的市場(chǎng)全過程管理思想,實(shí)質(zhì)是供貨方代替用戶管理庫存,庫存職能由供應(yīng)商負(fù)責(zé)。這一定義也是對(duì)VMI

9、部分功能的描述,未從供應(yīng)鏈整體角度考慮,未體現(xiàn)供應(yīng)鏈合作伙伴之間協(xié)作的思想。而在我國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語中,認(rèn)為VMI是供應(yīng)商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、庫存信息,對(duì)下游客戶的庫存進(jìn)行管理與控制;這是將VMI放在了整個(gè)供應(yīng)鏈角度考慮,但較籠統(tǒng),不便于理解。國(guó)外有學(xué)者認(rèn)為,VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模式,以雙方都獲得最低成本為目標(biāo),在一個(gè)共同框架協(xié)議下把用戶庫存決策權(quán)代理給供應(yīng)商,由供應(yīng)商代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策權(quán)力,并通過對(duì)該框架協(xié)議經(jīng)常性監(jiān)督和修正使庫存得到持續(xù)改進(jìn)。這一定義將供應(yīng)鏈理念引入VMI,體現(xiàn)了供應(yīng)鏈集成化思想,是目前比較公認(rèn)的VMI定義。我國(guó)學(xué)者馬士華(20

10、05)借鑒以上定義,將VMI表述為一種以用戶和供應(yīng)商雙方都能獲得最低成本為目的,遵守一個(gè)共同的協(xié)議,由供應(yīng)商管理庫存,并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容,使庫存管理得到持續(xù)改進(jìn)的庫存管理方法。綜上,VMI的概念可概括如下:VMI是指供應(yīng)商庫存管理在供應(yīng)鏈環(huán)境下,由供應(yīng)鏈上的制造商、批發(fā)商等上游企業(yè)對(duì)眾多分銷商、零售商等下游企業(yè)的流通庫存進(jìn)行統(tǒng)一管理和控制的一種新型管理方式;其主要思想就是實(shí)施供應(yīng)廠商一體化5,在這種方式下,供應(yīng)鏈的上游企業(yè)不再是被動(dòng)地按照下游訂單發(fā)貨和補(bǔ)充訂貨,而是根據(jù)自己對(duì)眾多下游要貨方需求的整體把握,主動(dòng)安排一種更合理的發(fā)貨方式,既滿足下游要貨方需求,同時(shí)又使自己的庫存管

11、理和補(bǔ)充訂貨策略更合理,從而帶來供應(yīng)鏈上供需雙方成本降低,實(shí)現(xiàn)VMI下的雙贏。1.3 供應(yīng)鏈下傳統(tǒng)庫存策略的弊端分析 傳統(tǒng)庫存控制策略雖然在企業(yè)管理中發(fā)揮了重要作用，但它是從本企業(yè)自身的角度進(jìn)行庫存成本最低的優(yōu)化管理，每個(gè)企業(yè)都獨(dú)自運(yùn)行，只負(fù)責(zé)自己的庫存、生產(chǎn)、分銷和采購(gòu)等活動(dòng)，成員之間的相互作用就是以訂單或現(xiàn)金形式反饋物流和信息流。而在如今供應(yīng)鏈的環(huán)境下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)演變?yōu)楣?yīng)鏈整體之間的競(jìng)爭(zhēng)。由于供應(yīng)鏈上存在的不確定性，企業(yè)為了自身利益，不惜將庫存成本的負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)鏈中上游或下游的其它企業(yè)，增加了供應(yīng)鏈體系中的整體庫存，給供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)帶來了許多不必要的成本負(fù)擔(dān)。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，傳

12、統(tǒng)庫存管理策略暴露的問題主要包括三大類：供應(yīng)鏈運(yùn)作問題、信息問題、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃問題。因此，如何突破傳統(tǒng)庫存控制策略的束縛，建立適合供應(yīng)鏈管理思想的有效的庫存控制方法，是供應(yīng)鏈庫存管理的重要內(nèi)容之一。1.4 VMI實(shí)施的基礎(chǔ)和好處 實(shí)施VMI的基礎(chǔ):(l)實(shí)施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式。(2)合作精神(合作性原則)，在實(shí)施VMI時(shí)，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶(零售商)都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。(3)使雙方成本最小(互惠原則)，VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本

13、都獲得減少。(4)框架協(xié)議(目標(biāo)一致性原則)，雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。要回答庫存放在哪里，什么時(shí)候支付，是否要管理費(fèi)，要花費(fèi)多少等問題，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。(5)連續(xù)改進(jìn)原則，使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。VMI的主要思想是供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補(bǔ)給策略，擁有庫存控制權(quán)。2實(shí)施VMI的好處:(l)成本縮減，VMI緩和了需求的不確定性，解決了存貨水平與顧客服務(wù)水平的沖突，VMI提高了補(bǔ)貨頻率，使供需雙方都受益，還可以使運(yùn)輸成本減少。(2)服務(wù)改善，VMI在多用戶補(bǔ)貨、遞送間的協(xié)調(diào)大大改善了服務(wù)水平?？梢允巩a(chǎn)品更新更加方便2.1.5 本文主要內(nèi)容（1）

14、首先闡述了VMI策略的研究現(xiàn)狀和趨勢(shì)，以及對(duì)廣東光飛服裝公司的現(xiàn)狀分析。（2）根據(jù)公司現(xiàn)狀對(duì)其庫存管理存在的問題進(jìn)行分析并建立了光飛公司與分銷商之間的下游層面VMI模型。（3）本文重點(diǎn)在于建立VMI模型并對(duì)于其所帶來的效益進(jìn)行分析計(jì)算。介紹了傳統(tǒng)庫存策略以及VMI策略各自的特點(diǎn)。最后對(duì)本文所做的研究進(jìn)行總結(jié)，對(duì)光飛公司的庫存管理提出了建議。2 公司庫存管理現(xiàn)狀分析2.1 公司概況廣東光飛服裝有限公司是一家生產(chǎn)服裝的民營(yíng)企業(yè)，其生產(chǎn)的產(chǎn)品種類有各種規(guī)格的衣服、褲子，運(yùn)動(dòng)的、休閑的等100多種，客戶遍及省內(nèi)省外。2.2 公司庫存管理存在的問題由于服裝產(chǎn)品需求帶有一定的季節(jié)性和地區(qū)差異性，而且受顧客

15、喜好程度影響比較大，往往一種產(chǎn)品在某地銷售比較好，而在其他地區(qū)銷售則比較差，同時(shí)服裝產(chǎn)品的訂貨模式一般都是多品種小批量的模式，品種，規(guī)格都很繁多，但零售商不可能每種都訂，更不可能一種樣式訂很多批，所以就要求企業(yè)生產(chǎn)的品種越多越好，往往品種，花式越多而其中潛在的商機(jī)就越大，但是同事也存在種種弊端，比如產(chǎn)品種類過多，對(duì)中小企業(yè)往往質(zhì)量很難保證，管理也有些混亂，并且有些時(shí)候商家為了取悅顧客，在市場(chǎng)調(diào)查并不充分的時(shí)候盲目的增加產(chǎn)品品種，有時(shí)出現(xiàn)不能盈利現(xiàn)象。當(dāng)分銷商向光飛公司下訂單的時(shí)候，往往就是小批量訂貨，公司為了滿足需求也要向原材料供應(yīng)商下訂單，但原材料卻不是小批量的訂了，因?yàn)樵牧瞎?yīng)商都是大批

16、量的發(fā)貨。這時(shí)公司得到的就是成批的各種布料等體積占庫存的50%左右，而價(jià)值卻只占成品總成本的5%左右的C類庫存。一旦訂單完成而原材料剩余的話就將會(huì)對(duì)庫存造成很大的壓力，即使可以制造其他產(chǎn)品，但由于沒有預(yù)先制定生產(chǎn)計(jì)劃，盲目生產(chǎn)也會(huì)給企業(yè)帶來一定的損失，使得供應(yīng)鏈柔性減弱，而對(duì)于中小型企業(yè)由于庫存壓力過大想要在很短的時(shí)間內(nèi)調(diào)整過來幾乎是不可能的，事實(shí)證明，光飛公司正是被這樣的問題困擾，2006年由于服裝市場(chǎng)的不景氣，加上市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)不夠準(zhǔn)確，使得商品、原材料大量積壓，形成大量的庫存使得企業(yè)幾乎虧本，這種狀態(tài)直到2008年初才得到扭轉(zhuǎn)。 所以光飛公司便極力想發(fā)展同分銷商等直接面對(duì)顧客的個(gè)體的深層次

17、合作關(guān)系，力求反應(yīng)到公司的訂單需求就是顧客的實(shí)際需求，以此來制定切實(shí)的生產(chǎn)計(jì)劃和庫存計(jì)劃。光飛公司面臨的問題就是在這種供應(yīng)鏈較長(zhǎng)，顧客需求多變，訂單數(shù)目不大的情況下，如何制定庫存策略以便既能保持一定的顧客服務(wù)水平，又能降低庫存成本。這些問題是光飛公司以及各種中小企業(yè)所面臨的問題。供應(yīng)商管理庫存（VMI）便是適應(yīng)供應(yīng)鏈管理要求應(yīng)運(yùn)而生的一種方法，它是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，對(duì)雙方來說都是以最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常監(jiān)督和修改，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。3 公司VMI模型的建立和求解3.1 VMI模型的經(jīng)濟(jì)效益和理論分析

18、 當(dāng)企業(yè)實(shí)施VMI策略時(shí),分銷商由于它將庫存“包袱”轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商,其利潤(rùn)明顯提高了。而對(duì)于供應(yīng)商來說,其利潤(rùn)的增加在短期內(nèi)是不會(huì)體現(xiàn)的,供應(yīng)商利潤(rùn)的增長(zhǎng)主要來源于長(zhǎng)期銷售量的增加而帶來的分銷商訂貨總量的提高。VMI策略的實(shí)施能夠優(yōu)化供應(yīng)鏈整個(gè)流程,降低供應(yīng)鏈總成本,提高供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)力,增加產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,擴(kuò)大市場(chǎng)份額,增加銷售量,最終為VMI合作雙方帶來豐厚的利潤(rùn)增長(zhǎng)。在實(shí)施VMI策略時(shí),企業(yè)之間的相互信任和信息透明是至關(guān)重要的,供應(yīng)商與分銷商之間要有良好的合作精神,才能夠建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,保證長(zhǎng)期內(nèi)VMI的成功運(yùn)行。可見VMI實(shí)施的關(guān)鍵就是依賴于企業(yè)之間的相互信任。于是光飛公

19、司進(jìn)行了全面細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查,進(jìn)行了充分的成本分析,選擇了一家與其合作多年的分銷商,而該分銷商也十分愿意與之進(jìn)行此項(xiàng)深層次的合作,并建立一套完整的VMI庫存控制流程（如圖1）。（光飛服裝公司）（分銷商）配送計(jì)劃建議性訂單反饋真實(shí)訂單銷售數(shù)據(jù)綜合業(yè)務(wù)部門收獲庫存系統(tǒng)銷售應(yīng)付賬款VMI系統(tǒng)生產(chǎn)成品倉(cāng)儲(chǔ)分揀包裝應(yīng)收賬款第三方物流圖1 光飛服裝公司與其分銷商實(shí)行VMI后的庫存控制流程3.1.1供應(yīng)鏈模型及問題假設(shè)為了從數(shù)學(xué)理論上分析和衡量VMI策略的實(shí)施對(duì)降低光飛公司在供應(yīng)鏈上的成本和提高供應(yīng)鏈的利潤(rùn)的具體效果，我們建立了一個(gè)由光飛服裝公司和分銷商組成的簡(jiǎn)單供應(yīng)鏈系統(tǒng)模型，通過建立數(shù)學(xué)模型，計(jì)算VMI策

20、略為供應(yīng)鏈下的庫存管理帶來的短期經(jīng)濟(jì)效益情況。考慮一個(gè)簡(jiǎn)單的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈上只有光飛公司的一家分銷商，光飛公司和分銷商的成本信息是公開的，能夠做到供應(yīng)鏈上信息的充分共享。以光飛公司向分銷商提供的一種服裝為例，未實(shí)施VMI策略前分銷商根據(jù)自己的成本結(jié)構(gòu)決定產(chǎn)品的的訂購(gòu)批量和產(chǎn)品的銷售價(jià)格，光飛公司是銷售價(jià)格和批量的接受者，但采購(gòu)價(jià)格由光飛公司來制定。實(shí)施VMI策略后分銷商將訂貨、存儲(chǔ)業(yè)務(wù)委托給光飛公司管理。3.1.2參數(shù)定義下面對(duì)一些變量進(jìn)行說明：D商品的月需求量P（D）商品銷售價(jià)格W,WC實(shí)施VMI前和實(shí)施VMI后分銷商向光飛公司的采購(gòu)價(jià)格SB分銷商的訂貨成本SS光飛公司的訂貨成本HB分銷商的

21、庫存持有成本HS光飛公司的庫存持有成本MB,MBVMI分銷商實(shí)施VMI前和實(shí)施VMI后的利潤(rùn)MS,MSVMI光飛公司實(shí)施VMI前和實(shí)施VMI后的利潤(rùn)N實(shí)施VMI前供應(yīng)鏈的總成本NS,NSVMI實(shí)施VMI前和實(shí)施VMI后光飛公司的總成本F（D）光飛公司的生產(chǎn)成本。其隨產(chǎn)品需求率的函數(shù)變化趨勢(shì)如下圖2所示：由圖2可知，F(xiàn)（D）0，F(xiàn)（D）0 。 F(D)0D圖2 光飛公司生產(chǎn)成本隨產(chǎn)品需求率變化趨勢(shì)3.2 數(shù)學(xué)模型的建立 供應(yīng)鏈系統(tǒng)未實(shí)施VMI策略前，分銷商的成本有訂貨成本、采購(gòu)成本和庫存持有成本，所以分銷商的利潤(rùn)方程為： (1) 先將(1)式對(duì)Q求導(dǎo)，并令其等于零得到分銷商每周期的訂貨量為： (

22、2) 將(2)式帶入(1)式得到： (3) 光飛公司只能接受分銷商的訂貨批量，則光飛公司的利潤(rùn)為： (4) 光飛公司為了使自己的利潤(rùn)最大化，將（4）式對(duì)D求導(dǎo)，并令其等于零得： (5)當(dāng)光飛公司將采購(gòu)價(jià)格與市場(chǎng)需求量的函數(shù)關(guān)系滿足（5）式時(shí)，光飛公司可獲得最大利潤(rùn)。 供應(yīng)鏈系統(tǒng)實(shí)施VMI之后，分銷商不再管理其庫存系統(tǒng)，而由光飛公司來管理，負(fù)責(zé)決定庫存水平，訂貨量，訂貨提前期等等，則光飛公司的訂貨成本和庫存持有成本分別變?yōu)楹?光飛公司的利潤(rùn)為： VMI (6)同理，將(6)式對(duì)Q求導(dǎo)得經(jīng)濟(jì)批量： (7)將(7)式帶入(6)式得： VMI (8)分銷商的利潤(rùn)為： VMI (9)由(8)式得采購(gòu)價(jià)格

23、與市場(chǎng)需求量的函數(shù)關(guān)系為： (10)當(dāng)采購(gòu)價(jià)格滿足(10)式時(shí)可使光飛公司獲得最大利潤(rùn)。3.2.1VMI策略為供應(yīng)鏈下的庫存管理帶來的經(jīng)濟(jì)效益分析采用VMI的初級(jí)階段，因?yàn)槭袌?chǎng)的一些約束和其它的一些限制條件，商品的購(gòu)買和銷售量不會(huì)發(fā)生大的變化，所以在評(píng)價(jià)短期效應(yīng)的時(shí)候，認(rèn)為月需求量D與沒采用VMI策略時(shí)一樣，采購(gòu)價(jià)格可以根據(jù)合同立即發(fā)生變化。可得出以下結(jié)論：結(jié)論1：系統(tǒng)實(shí)施VMI策略后短期總成本小于等于系統(tǒng)實(shí)施VMI策略前的短期總成本。證明：在沒采用VMI前，整個(gè)系統(tǒng)的庫存成本為光飛公司和分銷商庫存成本之和，由(3)式,(4)式得： 采用VMI之后，總庫存成本就是光飛公司的庫存成本，由(8)式

24、得：VMI,則有：VMI2 (11)所以很明顯可以看出實(shí)施VMI后優(yōu)化了系統(tǒng)短期總成本，分銷商的短期成本降低了，但系統(tǒng)總成本降低并不意味著系統(tǒng)上所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)成本的減少，下面研究光飛公司的成本的變化。結(jié)論2：系統(tǒng)實(shí)施VMI策略后使光飛公司的短期總成本升高了，當(dāng)且僅當(dāng)2-2>0 (12)證明:由(4)式可以知道： 所有有：VMI2>0成立。從以上兩個(gè)結(jié)論可以看出，VMI對(duì)于降低整個(gè)系統(tǒng)的庫存成本效果式顯而易見的。分銷商的庫存成本明顯減少了，而對(duì)于光飛公司來說，庫存成本不一定能夠得到降低。結(jié)論3：系統(tǒng)實(shí)施VMI策略后提高了相應(yīng)的采購(gòu)價(jià)格，當(dāng)且僅當(dāng) 2>0 (13)證明：(10)式-

25、(5)式，得：2>0顯然如果(13)式成立則,結(jié)論3成立。結(jié)論4：VMI提高了分銷商的短期利潤(rùn)，光飛公司的利潤(rùn)減少了，當(dāng)且僅當(dāng)2-2<0系統(tǒng)總的利潤(rùn)大于等于零。證明：分銷商利潤(rùn)的變化為：VMI2>0 (14)光飛公司的利潤(rùn)變化為： VMI ()2-2<0 (15)系統(tǒng)總利潤(rùn)的變化為：（VMI+VMI）2 (16)結(jié)論4說明了系統(tǒng)實(shí)施VMI后，分銷商將庫存交給光飛公司管理，利潤(rùn)明顯提高了，而光飛公司采用VMI后，庫存成本增加了，雖然合同的購(gòu)買價(jià)格會(huì)提高，但不能高到足以彌補(bǔ)光飛公司成本的增加，因此，光飛公司的利潤(rùn)降低了，但系統(tǒng)總的利潤(rùn)升高了。 3.2.2光飛服裝公司VMI模

26、型具體量化以某種規(guī)格的一套服裝為例，分銷商預(yù)測(cè)1-8月份的需求量和標(biāo)準(zhǔn)差如下表所示。月份12345678需求量/套118.27129.41148.47154.53135.22132.77125.44112.35標(biāo)準(zhǔn)差37.4342.7148.8451.0045.0744.7040.7335.10 分銷商的固定訂貨成本為300元/次;該規(guī)格服裝的訂貨價(jià)為140元/套;平均庫存持有成本是產(chǎn)品成本的4%;訂貨提前期為1周;分銷商希望保持97%的服務(wù)水平(對(duì)應(yīng)統(tǒng)計(jì)表中安全系數(shù)為1.88)。制造商每次固定訂單處理成本為200元/次;該服裝的成本價(jià)為130元/套;平均庫存持有成本是產(chǎn)品成本的3.5%;生產(chǎn)

27、準(zhǔn)備提前期為3 d,即0.43周;制造商同樣保持97%的服務(wù)水平(對(duì)應(yīng)統(tǒng)計(jì)表中安全系數(shù)為1.88);該制造商承擔(dān)每次運(yùn)輸固定成本為100元,與運(yùn)輸業(yè)務(wù)相關(guān)的成本為0.5元/套。 以1月份為例,月需求為118.27套,標(biāo)準(zhǔn)差為37.43,轉(zhuǎn)化為以周為單位,則平均周需求為118.27÷4.3=27.50套,平均周需求標(biāo)準(zhǔn)差為37.43÷=18.08。制造商直接根據(jù)市場(chǎng)需求補(bǔ)貨,系統(tǒng)總提前期即為制造商生產(chǎn)準(zhǔn)備3 d,即0.43周,則各參數(shù)計(jì)算如下: 安全庫存套,即為15套 提前期內(nèi)的平均需求為27.50×0.43=11.82 平均每周每套服裝的庫存持有成本為元每次訂貨的

28、固定成本為元 經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貨量Q = 370.81套,即371套 平均庫存即為0.5×371+15=201套 庫存周轉(zhuǎn)率=年銷售量/平均庫存水平=118.27×12/201=7.06 平均周庫存成本為CVS=Y/Q(SB+SS) +1/2×Q×(HB+HS) =37.06+37.10 = 74.16元 該月庫存成本為74.16×4.3=318.89元 平均周運(yùn)輸成本為CV運(yùn)=TFY/Q+YTV=27.50/500×100+27.50×0.5 = 19.25元 月運(yùn)輸成本為19.25×4.3=83元 則實(shí)施VMI前后供應(yīng)鏈

29、屬性值,如下表所示。 1月份某規(guī)格服裝實(shí)施VMI后的供應(yīng)鏈屬性值對(duì)比屬性指標(biāo) 實(shí)施VMI前 實(shí)施VMI后 底限值 降低（提高）平均庫存 403 201 49.86%月庫存成本/元 329 318.89 3.08% 月運(yùn)輸成本/元 86 83 2.98%系統(tǒng)提前期/周 1.43 0.43 69.93%庫存周轉(zhuǎn)率 3.37 7.06 95.06%同1月份一樣,用同樣的方法可以計(jì)算出28月份的供應(yīng)鏈屬性值,最后得到18月實(shí)施VMI前后的供應(yīng)鏈屬性值對(duì)比如下圖： 平均庫存/套 供應(yīng)鏈總成本/元 4 公司VMI模型的討論分析4.1光飛公司實(shí)施VMI后的討論 (1) VMI能夠有效降低供應(yīng)鏈的平均庫存水平

30、,并且由圖中可以看出降低的幅度非常大,說明VMI對(duì)降低供應(yīng)鏈平均庫存水平的效果非常顯著。只要按照標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程去運(yùn)行,即使在最差的情況下,平均庫存水平也會(huì)得到明顯的降低。 (2)盡管VMI可以降低供應(yīng)鏈總成本,但效果不是很明顯,也就是說VMI對(duì)供應(yīng)鏈總成本的降低效果要看具體的運(yùn)行情況。如果運(yùn)行流程效率低,則供應(yīng)鏈總成本會(huì)有所降低,但降低幅度并不大;如果運(yùn)行流程效率如期望一樣,則會(huì)有效降低供應(yīng)鏈總成本。因此在VMI的運(yùn)行過程中要不斷的發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,提高流程效率,對(duì)VMI整個(gè)流程持續(xù)改進(jìn)。 (3)實(shí)施VMI后給該公司和分銷商都帶來了可觀的利益,光飛公司獲得了實(shí)施準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息,使得該公司制定的

31、生產(chǎn)計(jì)劃、庫存計(jì)劃更加合理。減少浪費(fèi),降低了庫存水平,緩解了庫存積壓帶來的資金周轉(zhuǎn)問題。而分銷商由于沒有了庫存壓力,便可以集中精神做好銷售市場(chǎng)問題,服務(wù)水平和信譽(yù)度的提高也使得產(chǎn)品的銷售有明顯的提高。所以只要雙方在此基礎(chǔ)上繼續(xù)相互信賴,互相合作,那么這樣“雙贏”的格局便會(huì)穩(wěn)定下來,供應(yīng)商和分銷商的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益也會(huì)不斷的增加。4.2 VMI模型建立發(fā)展的建議 (1)要嚴(yán)格挑選分銷商,由于供應(yīng)商管理庫存策略的立足點(diǎn)在于創(chuàng)造一種“雙贏”的局面,抱著提高供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力和柔性的目的而運(yùn)作的先進(jìn)的庫存管理策略。VMI的順利實(shí)施依賴于一個(gè)共同的平臺(tái),即供應(yīng)鏈上游企業(yè)與下游企業(yè)相互信任的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。只有在

32、這個(gè)平臺(tái)上,供應(yīng)商和下游企業(yè)才能很好地實(shí)現(xiàn)集成與合作,在預(yù)測(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸計(jì)劃和競(jìng)爭(zhēng)策略等方面共同設(shè)計(jì)和控制整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。所以企業(yè)如果考慮實(shí)施VMI策略一定要進(jìn)行嚴(yán)格的考核,考核的對(duì)象不僅包括產(chǎn)品,而且涵蓋了產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。對(duì)于光飛公司來說,就要求合作的企業(yè)有穩(wěn)定的產(chǎn)品需求,因?yàn)橐L(zhǎng)期合作,要保證穩(wěn)定的市場(chǎng)需求,才能維持工廠的正常運(yùn)作,否則就要影響公司的信譽(yù),庫存等問題,所以要對(duì)供應(yīng)商嚴(yán)格挑選。對(duì)于規(guī)模比較大的企業(yè),可以適時(shí)的實(shí)施良好激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)政策,而對(duì)于該公司這樣小規(guī)模的企業(yè)比較合適的激勵(lì)政策就應(yīng)該是在維持相互之間的信譽(yù)的基礎(chǔ)之上,不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量使其產(chǎn)品在市場(chǎng)上更具競(jìng)爭(zhēng)力,使得分銷商獲利更多便是最好的激勵(lì)了。 (2)在光飛服裝公司這樣小規(guī)模的企業(yè)實(shí)施VMI策略還有很多問題需要解決,比如通過何種手段或者監(jiān)控系統(tǒng)才能使該公司更有效的監(jiān)控市場(chǎng)需求的變化,才能獲得更準(zhǔn)確的產(chǎn)品訂單。從訂單需求狀況可以知道企業(yè)眾多品