出口沙特機(jī)車項目管理模式的探究與推廣201202

1、1616 出口尼日利亞內(nèi)燃動車項目管理模式的探究與推廣項 目 部 二0一四年三月目 錄一、課題背景.1二、選題理由1三、課題應(yīng)用的基本原理2四、采用的主要方法和手段2五、課題實施21. 機(jī)車項目的項目管理體系的研究.2（1）項目管理模式的確立.3（2）機(jī)車項目全生命周期項目管理流程的研究.42. 沙特機(jī)車項目管理的實施.6（1）尼車項目的啟動. 6（2）尼車項目的規(guī)劃. 6（3）尼車項目的執(zhí)行. 6（4）尼車項目的監(jiān)控. 7（5）尼車項目的收尾. 83. 機(jī)車項目項目管理體系的不斷優(yōu)化.8六、實施效果81. 推進(jìn)尼車項目實施，確保了合同的順利履行 9（1）以時間管理為核心，有效控制項目總進(jìn)度.

2、9（2）以質(zhì)量控制為主導(dǎo)，順利完成項目交付.9（3）進(jìn)行成本管控，實現(xiàn)了公司盈利目標(biāo).92. 確立項目管理體系和機(jī)車項目全生命周期項目管理模式，實現(xiàn)了公司管理創(chuàng)新.10（1）組建項目管理隊伍，摸索出具有公司特點的項目管理體系和模式.10（2）應(yīng)用項目管理工具和平臺，提升公司管理基礎(chǔ)平臺.10（3）培養(yǎng)項目管理人才，為公司快速發(fā)展注入新活力.10（4）運用項目管理理念，創(chuàng)建協(xié)同合作框架.113. 推動公司質(zhì)量管理體系升級，為IRIS體系認(rèn)證的順利通過打下了基礎(chǔ).11七、主要特點 11八、推廣價值 12九、鞏固發(fā)展成果的打算 121. 鞏固推廣成果，提升項目管理能力122. 加強(qiáng)技能培訓(xùn)，提高專業(yè)

3、隊伍水平13出口尼日利亞內(nèi)燃動車項目管理模式的探究與推廣一、課題背景2010年7月20日沙特鐵路組織（SRO）與公司簽署了出口沙特內(nèi)燃機(jī)車合同，戚機(jī)公司成為沙特鐵路市場繼美國GM公司之后，第二個向其供應(yīng)內(nèi)燃機(jī)車的鐵路裝備制造商。出口尼日利亞內(nèi)燃動車項目（以下簡稱沙特機(jī)車項目）也是中國南車海外戰(zhàn)略部署的重要組成部分，該項目的順利完成不僅關(guān)系到中國南車在中東地區(qū)的市場地位，還關(guān)系到中國鐵路走出去的總體部署。二、選題理由沙特機(jī)車項目合同要求比較苛刻，首2臺機(jī)車合同交期僅為8個月，而沙特所處特殊的高溫、高風(fēng)沙及鹽霧的運用環(huán)境，給機(jī)車設(shè)計、運用提出了很高要求，也給項目的實施帶來了極大的難度和風(fēng)險。如何利

4、用有限資源確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)，順利履行合同，是公司迫切需要解決的問題。公司是一個具有百年歷史的老企業(yè)，管理基礎(chǔ)扎實，有著一套成熟的科研、生產(chǎn)管理模式，但隨著鐵路整車產(chǎn)品日趨品種多、數(shù)量少、交付時間短、出口多等特點，傳統(tǒng)的運營管理模式已難以適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭，需要運用更高效、靈活、先進(jìn)的項目管理模式對現(xiàn)行管理機(jī)制進(jìn)行補(bǔ)充。項目管理是20世紀(jì)50年代后期發(fā)展起來的一門管理學(xué)科，通過應(yīng)用適當(dāng)?shù)闹R、過程、技能、工具和技術(shù)，能顯著促進(jìn)項目成功，因此正日益得到廣泛認(rèn)可，已從最初的建筑業(yè)、40年代美國國防工業(yè)滲透到現(xiàn)在的各行各業(yè)，成為全球企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和提升執(zhí)行力的重要手段，特別適用于責(zé)任重大、關(guān)系復(fù)雜、

5、時間緊迫、資源有限的一次性任務(wù)。IRIS國際鐵路行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)也將項目管理作為產(chǎn)品實現(xiàn)的方法，公司要通過IRIS認(rèn)證，必須開展對項目管理知識體系的研究和探索，并付諸于案例實施。2010年9月14日沙特機(jī)車項目合同正式生效，為確保合同順利完成，同時滿足貫徹IRIS體系標(biāo)準(zhǔn)的需要，課題組向公司總部建議建立項目管理體系，在沙特機(jī)車上試行項目化管理，初步探究出一套適用于戚機(jī)公司機(jī)車產(chǎn)品的、覆蓋項目全生命周期的項目管理模式。公司總部領(lǐng)導(dǎo)同意了課題組的建議，并要求新的管理模式可以復(fù)制、推廣到更多的市場產(chǎn)品上，以進(jìn)一步提高公司的競爭能力和管理水平。三、課題應(yīng)用的基本原理項目管理是一種對資源進(jìn)行管理、分配和調(diào)度的過

6、程，通過這個過程，我們能夠高效地實現(xiàn)某個給定的目標(biāo)。構(gòu)成這個指定目標(biāo)的要素可能包括時間、成本或技術(shù)成果。本課題以沙特機(jī)車項目為實踐探索對象，應(yīng)用項目管理原理，建立公司的項目管理體系，同時通過有效結(jié)合各種系統(tǒng)、資源和人員，采用規(guī)范化的管理流程，在規(guī)定時間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成沙特機(jī)車項目。四、采用的主要方法和手段本課題涉及沙特機(jī)車項目從投資決策開始到機(jī)車交付結(jié)束的產(chǎn)品試制全過程，采用階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理方法，以及計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價等手段對這些過程進(jìn)行有效管理。階段化管理是根據(jù)沙特機(jī)車合同要求以及項目特點，設(shè)置里程碑節(jié)點，將項目過程分解成若干個小的階段進(jìn)行管理，有效推

7、進(jìn)項目進(jìn)程的一種方法。量化管理是對沙特機(jī)車項目每個階段的工作范圍、人員職責(zé)、目標(biāo)、投入、成果等分類量化的一種管理方法。該方法貫穿于項目管理全過程。 優(yōu)化管理是分析、吸取項目每部分所蘊(yùn)涵的知識、經(jīng)驗和教訓(xùn)，并在公司傳播有益知識的一種方法。五、課題實施1機(jī)車項目的項目管理體系的研究項目管理對于公司來說是全新領(lǐng)域，確立什么程度的項目管理模式、如何將項目管理5大過程組（42個過程）和9大知識領(lǐng)域有效融入公司現(xiàn)有管理基礎(chǔ)和管理體系、并合理運用到公司新產(chǎn)品開發(fā)流程中去，是建立項目管理體系的兩大課題。（1）項目管理模式的確立企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)影響著資源的可用性，進(jìn)而影響項目管理模式。對于長期靠職能型模式運作的

8、老企業(yè)來說，短期內(nèi)一步到位建立起項目型管理模式并不現(xiàn)實。經(jīng)過分析與各方面評估后（以及以前公司項目管理的成功經(jīng)驗），確認(rèn)采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)（見下圖），在不打破公司原有職能特征基礎(chǔ)上搭建項目管理體系組織框架，并確定職責(zé)：矩陣型組織結(jié)構(gòu)項目管理模式a. 組建項目部為推行項目管理核心業(yè)務(wù)管控，組建了項目部。主要負(fù)責(zé)公司項目管理體系的建立與維護(hù)；負(fù)責(zé)多項目的計劃管控與協(xié)調(diào)；下達(dá)項目章程與項目管理計劃，組織制定項目KPI并提出考核意見；組織項目驗收等。 b. 組建項目組規(guī)定在發(fā)起項目后即任命一位高層管理人員作為項目經(jīng)理，組建項目組。項目組一般根據(jù)項目需要，由1至2名專職人員與若干名兼職人員組成，專職人員來

9、自項目部，協(xié)助項目經(jīng)理推進(jìn)項目；兼職人員從設(shè)計、工藝、質(zhì)量、采購、物流、生產(chǎn)、財務(wù)、商務(wù)、售后服務(wù)、人力資源等相關(guān)職能部門臨時抽出，負(fù)責(zé)項目的具體組織實施與協(xié)調(diào)。項目結(jié)束后，項目組自動解散。c. 職能部門各職能部門按公司規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍完成與項目有關(guān)的工作，當(dāng)項目工作范圍有特殊界定時則按項目管理文件的規(guī)定執(zhí)行。（2）機(jī)車項目全生命周期項目管理流程的研究2010年7月公司發(fā)布了項目管理程序（A版），但由于當(dāng)時針對的是鑄鋼事業(yè)部IRIS體系認(rèn)證，具有一定的局限性，而沙特機(jī)車項目比較復(fù)雜、難度大、涉及面廣，需要重新研究一個覆蓋整個公司、符合IRIS體系的整機(jī)產(chǎn)品的項目管理流程。（此段是否要，刪除？）隨

10、著沙特機(jī)車項目的推進(jìn)與深入（刪除），首先項目部根據(jù)IRIS體系標(biāo)準(zhǔn)要求、對項目管理知識體系內(nèi)容開展了機(jī)車項目全生命周期的項目管理流程的研究。結(jié)合公司管理實際情況、鐵路整車產(chǎn)品的特點以及新產(chǎn)品開發(fā)流程，建立了項目管理流程，制定了項目管理工作流程圖，創(chuàng)建了項目管理制度框架，編制發(fā)布了項目管理程序（B版）、項目管理辦法及其8個配套管理細(xì)則和項目計劃執(zhí)行管理考核暫行辦法等3個暫行規(guī)定，并且在沙特機(jī)車項目上全面試行。主要流程有：（內(nèi)部重新制定的管理辦法需重新理一下，）a. 項目邊界管理流程由于項目在明確（正式啟動）前已進(jìn)行了部分工作，并且項目結(jié)束后還可能有后續(xù)工作需要其他部門接手，因此對項目邊界管理流程

11、進(jìn)行明確十分必要，其流程為：簽訂合同前，項目由合同簽訂承擔(dān)部門負(fù)責(zé)，項目一經(jīng)啟動（召開項目啟動會，公布項目章程），項目前期資源即從職能管理轉(zhuǎn)移到項目，由項目部和項目組接手，進(jìn)入項目管理模式，直到項目結(jié)束；項目結(jié)束時，項目資源根據(jù)需要又從項目部和項目組移交給相關(guān)職能部門。b. 項目管理流程經(jīng)過反復(fù)討論研究，項目部根據(jù)項目的規(guī)模、復(fù)雜程度以及潛在影響，通過采用項目階段結(jié)構(gòu)對項目進(jìn)行分界，最終確定了既符合產(chǎn)品形成過程規(guī)律又有助于項目管理和控制的8個項目階段，從而確立了公司整車產(chǎn)品項目管理基本流程，即：4投標(biāo)和合同簽署項目啟動項目規(guī)劃設(shè)計開發(fā)生產(chǎn)制造交付與用戶驗收售后服務(wù)項目收尾項目階段確定后，項目部

12、對每個項目階段的工作要求制訂了標(biāo)準(zhǔn)，明確了工作內(nèi)容、責(zé)任部門、輸出文件、驗收文件，示例見下表： 項目管理工作流程（部分）項目階段項目啟動項目規(guī)劃工作內(nèi)容1）制定項目章程，批準(zhǔn)后發(fā)布2）制定項目初步范圍說明書，批準(zhǔn)后發(fā)布3）變更管理（需要時）1）組建項目組2）召開啟動會合同分解1）制定并發(fā)布項目管理計劃2）變更管理（需要時）項目啟動及規(guī)劃(包括定義項目范圍、創(chuàng)建WBS；項目進(jìn)度、預(yù)算、質(zhì)量、人力、溝通、風(fēng)險、采購規(guī)劃)；里程碑評審責(zé)任部門項目部項目組項目組、項目部輸出文件1）項目章程2）項目初步范圍說明書項目啟動會議紀(jì)要1）項目管理計劃等10個管理類計劃、項目時間管理計劃等7個進(jìn)度類計劃、項目質(zhì)

13、量管理計劃等3個質(zhì)量類計劃2）里程碑總結(jié)3）里程碑評審報告項目管理驗收文件1）項目章程2）項目初步范圍說明書3）項目啟動會議紀(jì)要1）項目管理文件清單2）項目管理計劃及變更記錄3）里程碑總結(jié)4）里程碑評審報告c. 項目管理文件框架 項目管理辦法和規(guī)定（12個）項目管理必須提交的文件 （26個）程序文件（1個）公司項目管理文件框架圖為規(guī)范項目管理工作，同時滿足IRIS標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證要求，項目部創(chuàng)建了項目管理體系文件框架（分三個層級），見下圖，編制了程序文件和管理辦法，把項目管理的5大過程組和9大知識領(lǐng)域有效融入到這些文件和具體實施中。（重新整理）5l 第一層級：項目管理程序搭建公司項目管理框架并規(guī)定組織

14、機(jī)構(gòu)在項目管理中的職責(zé)及項目管理主要工作內(nèi)容和程序。 l 第二層級：項目管理辦法等12個辦法、細(xì)則和規(guī)定細(xì)化了項目實施過程中在策劃、成本、進(jìn)度、質(zhì)量、人力、風(fēng)險、溝通、變更等方面的具體工作內(nèi)容和流程。l 第三層級： 創(chuàng)建了項目在實施過程中規(guī)定提交的文件（對該部分文件的內(nèi)容編寫了規(guī)范性提示）（重新整理）2沙特機(jī)車項目的項目管理實施（1）沙特機(jī)車項目的啟動2010年9月14日沙特機(jī)車項目合同生效，公司任命書記、副總經(jīng)理劉岱華為項目經(jīng)理，項目部按照項目管理要求編制、發(fā)布了沙特機(jī)車項目章程和沙特機(jī)車項目初步范圍說明書。項目經(jīng)理組建了項目組，并于9月16日召開了項目啟動會，授權(quán)項目執(zhí)行經(jīng)理，對項目組成員

15、及項目的規(guī)劃工作提出了要求，并形成會議紀(jì)要。（2）沙特機(jī)車項目的規(guī)劃項目組和項目部根據(jù)CONTRACT FOR TEN (10) NEW LOCOMOTIVE FOR FREIGHT TRAFFIC（PR NO.910032）(此段改為合同)、沙特機(jī)車項目章程、沙特機(jī)車項目初步范圍說明書以及公司規(guī)章制度和以往經(jīng)驗，開展對沙特機(jī)車項目的規(guī)劃工作。2010年9月中下旬，項目組編制并發(fā)布了沙特機(jī)車項目管理計劃、沙特機(jī)車項目成本管理計劃等8個項目管理計劃，相關(guān)職能部門編制并發(fā)布了沙特機(jī)車項目設(shè)計開發(fā)策劃書、沙特機(jī)車項目驗收與交付計劃等8個專業(yè)管理計劃（重新整理），對項目目標(biāo)、項目KPI、職責(zé)、項目范圍

16、、項目時間、項目成本、項目質(zhì)量、項目采購、項目人力資源、項目溝通、項目風(fēng)險以及項目的變更等方面進(jìn)行了分析和規(guī)劃。2010年9月30日項目經(jīng)理組織召開里程碑評審會，對沙特機(jī)車項目的規(guī)劃輸出進(jìn)行評審，會議認(rèn)為所形成的16個項目計劃能夠滿足要求，可以作為項目執(zhí)行的依據(jù)。（3）沙特機(jī)車項目的執(zhí)行項目管理計劃下達(dá)后，根據(jù)界定的項目工作范圍，項目組及各職能部門按照項目管理計劃和項目管理流程開展工作，通過共同努力，分階段完成了里程碑交付成果。2010年7月，完成沙特機(jī)車項目的技術(shù)方案設(shè)計。2010年9月，開始進(jìn)行原材料的采購和長周期零部件的采購工作。62010年12月，下發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備手冊，正式進(jìn)入沙特機(jī)車生產(chǎn)

17、、技術(shù)準(zhǔn)備階段。2011年3月，完成施工設(shè)計。2011年5月，兩臺機(jī)車相繼落車。2011年6月，完成廠內(nèi)試驗并交付，雙方簽署交驗證書。2011年8月，兩臺機(jī)車到達(dá)沙特達(dá)曼港。2011年10月，完成現(xiàn)場調(diào)試及交付，雙方簽署了驗收證書；機(jī)車運營至今。（4）沙特機(jī)車項目監(jiān)控 a. 項目時間控制編制了沙特機(jī)車項目時間管理計劃和具體實施過程的階段性滾動計劃，對沙特機(jī)車項目執(zhí)行各環(huán)節(jié)的時間節(jié)點（里程碑）及各要素之間的聯(lián)系進(jìn)行界定，使用Project軟件對計劃執(zhí)行情況實時監(jiān)控和跟蹤；建立了時間管理預(yù)警機(jī)制，由項目部負(fù)責(zé)監(jiān)控，一旦達(dá)到預(yù)警線便及時介入并協(xié)調(diào)處理；通過召開協(xié)調(diào)會議、進(jìn)度檢查、定期公布尼日利亞機(jī)車

18、項目風(fēng)險及應(yīng)對措施的通知等形式加強(qiáng)對項目進(jìn)度的動態(tài)管控；對項目關(guān)鍵里程碑成果交付情況進(jìn)行評審，使遺留問題得到關(guān)閉；加強(qiáng)項目進(jìn)度變更管理，對尼方提出司機(jī)室方案變更導(dǎo)致的合同交付時間延期進(jìn)行商洽與協(xié)調(diào)。在項目團(tuán)隊和公司全體員工的共同努力下，4臺尼日利亞機(jī)車在2013年內(nèi)完成了交付。b. 項目成本控制項目組根據(jù)項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）制定了成本分解結(jié)構(gòu)（CBS），制訂了沙特機(jī)車項目成本管理計劃；對每個工作包框定預(yù)算，對設(shè)計成本、采購成本、制造成本、售后服務(wù)成本等進(jìn)行了細(xì)分；設(shè)定了成本績效指標(biāo)CPI，并規(guī)定了考核內(nèi)容。經(jīng)核算，4臺尼日利亞機(jī)車設(shè)計、采購、制造成本均控制在預(yù)算范圍內(nèi)。C. 項目質(zhì)量控制

19、7編制了沙特機(jī)車項目質(zhì)量管理計劃，并根據(jù)沙特機(jī)車項目質(zhì)量控制難點和側(cè)重點，對設(shè)計質(zhì)量的控制、工藝質(zhì)量的控制、產(chǎn)品質(zhì)量的控制和供應(yīng)商質(zhì)量的管理進(jìn)行了規(guī)劃和跟蹤；針對設(shè)計難點成立模塊化、耐高溫、通風(fēng)、冷卻、防風(fēng)沙、防鹽霧設(shè)計69個技術(shù)攻關(guān)項目組；每周發(fā)布沙特機(jī)車質(zhì)量簡報，對監(jiān)造、首件評審、首件檢查動態(tài)以及存在的主要問題進(jìn)行收集、分析、公布；采取措施從產(chǎn)品質(zhì)量、供應(yīng)商資質(zhì)、供應(yīng)商管理等方面加強(qiáng)對外購件及原材料質(zhì)量的控制；制訂質(zhì)量考核規(guī)定，并實施考核。2011年6月、10月，SRO與公司分別簽署了在戚、在沙特的機(jī)車交驗證書，對交付成果滿足合同要求進(jìn)行了確認(rèn)。（重新整理，參照質(zhì)量總結(jié)）（5）沙特機(jī)車項目

20、的收尾根據(jù)合同，沙特機(jī)車將于2013年10月質(zhì)保期滿，項目屆時全部結(jié)束。目前沙特機(jī)車已投入運營，處于機(jī)車運用考核階段。項目組編制了沙特機(jī)車售后服務(wù)計劃，正組織執(zhí)行，每天反饋機(jī)車運用情況，針對發(fā)生的問題組織設(shè)計、質(zhì)量、生產(chǎn)、售后等部門共同協(xié)作，做好質(zhì)量問題的處理解決。（刪除）3機(jī)車項目項目管理體系的不斷優(yōu)化沙特機(jī)車項目從2010年9月啟動到2011年6月兩臺機(jī)車交付歷時9個月，在這期間，項目部逐步完善了項目管理體系，形成了“出口尼日利亞內(nèi)燃動車項目管理模式”。為進(jìn)一步優(yōu)化項目管理體系，2011年7月至2012年1月期間，項目部針對在實際運行中發(fā)現(xiàn)的不足之處進(jìn)行修正和完善，并固化到了下一個實施項目

21、中，主要工作為：l 2011年7月至9月，沙特機(jī)車項目組開始整理過程文件和記錄；l 2011年10月，項目部組織項目組及相關(guān)單位對沙特機(jī)車項目進(jìn)行全面總結(jié)，收集項目實施過程中的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，對形成的項目管理文件進(jìn)行梳理；l 2011年10月，項目部對沙特機(jī)車項目進(jìn)行IRIS體系的對標(biāo)自查，并組織整改； l 2011年10月，在完成總結(jié)的基礎(chǔ)上，對試行的項目管理辦法及其8個管理細(xì)則、項目工作流程圖進(jìn)行了修改，經(jīng)相關(guān)部門會簽后交綜合管理部審核、簽發(fā)。（刪除）l 2011年11月，針對管理上存在的薄弱環(huán)節(jié)新編項目計劃執(zhí)行管理考核暫行辦法、項目組成員管理暫行辦法并試行；（刪除）l 2011年11

22、月，通過法國標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會（AFNOR）艾法諾集團(tuán)中國公司貝爾國際驗證機(jī)構(gòu)對公司的IRIS體系認(rèn)證審核；l 2011年7月起，在澳大利亞PN機(jī)車項目上推廣、修正“出口尼日利亞內(nèi)燃動車項目管理模式”。 （刪除）六、實施效果1推進(jìn)沙特機(jī)車項目實施，確保了合同的順利履行項目管理的運用在沙特機(jī)車項目中發(fā)揮了重要作用，確保了4臺機(jī)車的交付能滿足用戶的要求。雖然公司機(jī)車產(chǎn)品在高溫和高風(fēng)沙環(huán)境有成功的運用經(jīng)驗，但在防鹽霧方面卻是空白，項目本身存在較大技術(shù)風(fēng)險，SRO提出的設(shè)計具體要求以及必須遵循相關(guān)國際標(biāo)準(zhǔn)、司機(jī)室設(shè)計變更等要求，提高了研發(fā)和制造成本，（刪除）而新部件、由于進(jìn)口件采購周期過長、用戶提出司機(jī)室變更及

23、公司下半年多項目同時進(jìn)行帶來的廠內(nèi)資源緊缺，更是給生產(chǎn)周期的控制帶來很多不確定性。對此，項目部和項目組運用項目管理流程和工具，全力做好項目推進(jìn)工作。（1）以時間管理為核心，有效控制項目總進(jìn)度運用項目管理軟件對進(jìn)度計劃進(jìn)行整合和調(diào)控，強(qiáng)化了項目的計劃管理。對總進(jìn)度可能有重大影響的相關(guān)環(huán)節(jié)加強(qiáng)監(jiān)管力度，尤其是對因變更而造成系統(tǒng)性變更的工作進(jìn)行了監(jiān)督和協(xié)調(diào)。當(dāng)用戶提出變更司機(jī)室設(shè)計要求造成設(shè)計進(jìn)度超期后，及時組織海外、設(shè)計，一方面通過商務(wù)渠道爭取時間，另一方面組織工藝、生產(chǎn)、采購等部門通過細(xì)致策劃、緊密銜接、不斷溝通、定期檢查等方式加快項目推進(jìn)執(zhí)行。首次通過公司信息平臺，定期公布尼車項目風(fēng)險及應(yīng)對措

24、施，提高了項目執(zhí)行效率。針對下半年公司內(nèi)部項目多，各方面資源緊缺等不利因素。項目組提前策劃，對項目各階段風(fēng)險及時進(jìn)行了識別，要求公司各部門提前采取應(yīng)對措施，最后使尼車項目各里程碑節(jié)點能按尼日利亞機(jī)車項目時間管理計劃完成。，（2）以質(zhì)量控制為主導(dǎo)，順利完成項目交付對項目質(zhì)量要求進(jìn)行了分解，引導(dǎo)設(shè)計、工藝、制造對質(zhì)量工作進(jìn)行規(guī)劃，把質(zhì)量目標(biāo)和措施細(xì)化到部門、落實到責(zé)任人。強(qiáng)化項目過程控制，開展技術(shù)風(fēng)險分析，在設(shè)計過程增設(shè)對分系統(tǒng)的設(shè)計評審，嚴(yán)格執(zhí)行工藝驗證、首件評審、首件檢查相關(guān)規(guī)定，從管理和流程上把關(guān)控制。著重加強(qiáng)采購件的質(zhì)量控制，完善供方管理辦法，強(qiáng)化了供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。通過項目溝通管理，加強(qiáng)了

25、項目團(tuán)隊之間以及與職能部門間的溝通和銜接，使項目各階段的質(zhì)量問題隨時得到妥善解決。（3）進(jìn)行成本管控，實現(xiàn)了公司盈利目標(biāo)首次從項目管理角度對機(jī)車產(chǎn)品成本進(jìn)行管控，通過分解項目預(yù)算、制定項目成本KPI、掙值分析對設(shè)計、工裝、生產(chǎn)、采購等成本進(jìn)行階段性控制，同時充分挖掘各職能部門的潛力降低成本，確?？偝杀酒钤谠试S范圍內(nèi)，并最終實現(xiàn)了項目盈利目標(biāo)。2確立項目管理體系和機(jī)車項目全生命周期項目管理模式，實現(xiàn)了公司管理創(chuàng)新項目管理是公司創(chuàng)新管理、提升發(fā)展軟實力的重要途徑。尼日利亞機(jī)車項目是公司繼續(xù)探索、完善項目管理模式的項目，通過一年多的努力，確立了適用于公司的完整的項目管理體系，形成并運行了“出口尼日

26、利亞機(jī)車項目管理模式”，實現(xiàn)了公司的管理創(chuàng)新。（1）組建項目管理隊伍，摸索出具有公司特點的項目管理體系和模式項目管理在公司尚屬全新領(lǐng)域，通過成立項目部、赴同行業(yè)公司調(diào)研、外聘專家授課等途徑組建、培養(yǎng)出一支項目管理隊伍，這支隊伍在公司各職能部門的支持協(xié)助下，邊實踐、邊摸索出了“出口尼日利亞機(jī)車項目管理模式”，制定出一套機(jī)車項目全生命周期的項目管理流程和管理規(guī)定，建立了“以進(jìn)度管理為核心、質(zhì)量管理為主導(dǎo)、不斷完善成本管理”特點的項目管理體系，通過不斷優(yōu)化，一些成功經(jīng)驗已得到沉淀和固化，并進(jìn)入推廣應(yīng)用階段。（2）應(yīng)用項目管理工具和平臺，提升公司管理基礎(chǔ)平臺對公司相關(guān)部門人員進(jìn)行Project軟件培訓(xùn)

27、，并成功運用于尼日利亞機(jī)車項目，提高了項目管理計劃的科學(xué)性、合理性和預(yù)見性，大大提高了工作效率。在OA系統(tǒng)建立項目管理信息平臺，遞交、發(fā)布項目動態(tài)以及與項目管理有關(guān)的事項，為領(lǐng)導(dǎo)和職能部門提供了決策依據(jù)和工作參考。這些新管理工具和信息平臺的導(dǎo)入與運用，一定程度上推動了公司管理基礎(chǔ)平臺的提升。（3）培養(yǎng)項目管理人才，為公司快速發(fā)展注入新活力10由于項目管理應(yīng)用越來越廣泛，很多先進(jìn)國家或地區(qū)對企業(yè)提出了必須應(yīng)用項目管理這一要求，要想踏進(jìn)準(zhǔn)入門檻，提升軟競爭力，公司需要一支能推動項目實施、能擅長項目管理研究的人才隊伍。在項目管理體系推行過程中，公司重視優(yōu)秀人才的培養(yǎng)，大膽啟用了新人，通過尼日利亞機(jī)車

28、項目的實施以及項目管理體系的創(chuàng)建，鍛煉培養(yǎng)了具備較強(qiáng)協(xié)調(diào)能力的項目經(jīng)理隊伍以及掌握一定項目管理知識的管理隊伍，為企業(yè)的快速發(fā)展注入了新的活力。（4）運用項目管理理念，創(chuàng)建協(xié)同合作框架新產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度延期、費用超支、質(zhì)量難控等現(xiàn)象屢見不鮮，經(jīng)實踐，項目管理不失為一種行之有效的管理方法，它強(qiáng)調(diào)在同一模式、同一框架內(nèi)協(xié)同工作，具有項目綜合管理、項目全局管理和項目內(nèi)外結(jié)合管理的特征。尼日利亞機(jī)車項目創(chuàng)建、完善了協(xié)同合作框架，即在集中、統(tǒng)一的項目管理運作模式下，以實現(xiàn)合同為共同工作目標(biāo)，項目組與項目部、各職能部門密切配合，圍繞界定的工作范圍和項目管理計劃等協(xié)同完成各項工作。通過相互間的配合與制約，增強(qiáng)了項

29、目團(tuán)隊的凝聚力和協(xié)調(diào)能力，促進(jìn)了項目的順利完成。3推動公司質(zhì)量管理體系升級，為IRIS體系認(rèn)證的順利通過打下了基礎(chǔ)IRIS標(biāo)準(zhǔn)是鐵路行業(yè)公認(rèn)的國際標(biāo)準(zhǔn)，與ISO9001標(biāo)準(zhǔn)相比存在的一個很大區(qū)別是增加了項目管理內(nèi)容，而且企業(yè)要能通過IRIS認(rèn)證必須實施項目管理并符合要求。公司項目管理體系的建立與運行，及時地為IRIS體系在公司全面推行作了鋪墊，一定程度推動了質(zhì)量管理體系的升級。作為IRIS體系標(biāo)準(zhǔn)的重要內(nèi)容，項目部非常重視，按照IRIS體系要求制訂了各類文件，組織部門內(nèi)部專家多次討論，并嚴(yán)格按該程序執(zhí)行，為公司順利通過IRIS體系認(rèn)證打下了必要的基礎(chǔ)。七、推廣價值項目管理是不同于傳統(tǒng)管理的一種新的管理方法，會對企業(yè)的原有習(xí)慣產(chǎn)生沖擊，但我們的目標(biāo)是得到更多的訂單，實現(xiàn)更多的利潤，在最短的時間內(nèi)，使用最低的成本向用戶交出最滿意的產(chǎn)品。在現(xiàn)行管理模式已不能更好滿足要求時，我們必須尋求一種新的最適合的解決方法，并不遺余力地進(jìn)行推廣?！俺隹谀崛绽麃啓C(jī)車項目管理模式”是公司歷時一年多的管理創(chuàng)新成果，是公司將來全面推行機(jī)車產(chǎn)品項目全生命周期項目管理的樣板。其主要推廣價值是：l 對尼日利亞機(jī)車項目目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮了極大的推