PMC部門職責

1、PMC部門職責部門名稱：計劃物控部 上級部門：總經辦 上級主管：總經理、生產經理 下屬部門：計劃，物控，倉庫 主管崗位：PMC經理 崗位編制：14所屬崗位：PMC經理、計劃員、統(tǒng)計員、成本物控員、生產跟單員、倉管員部門目標：1、 在合理的成本下，準確準時制定合理的生產計劃，物料計劃并組織實施；2、 進行生產分析及改善，提高生產效率；進行物料分析及改善，提高物料周轉率；3、 進行庫存結構、庫存量的策劃與實施，減少呆料，提高生產支持能力。部門職責一、計劃管理：1.主導銷售訂單評審，對訂單交期負責；2.編制生產計劃和生產訂單并組織生產；3.生產計劃和生產訂單情況跟進；4.生產協調會、周例會的組織與召

2、開；5.進行產能負荷分析，調整生產計劃；6.協調各部門的工作進度和銜接，對車間各工序時間和工作提出調整；7.生產計劃、產品質量、數量及時間性統(tǒng)計，編制分析報告；8.準確及時統(tǒng)計計劃物控各項數據尤其針對各機組、操作人工時效率和產品質量進行統(tǒng)計；9.提出各種分析報告，反饋統(tǒng)計信息。二、物控管理：1.物料需求計劃的制定與監(jiān)督執(zhí)行；2.配合產品開發(fā)部做好BOM、工藝路線的整理和編制；3.進行供應商交期統(tǒng)計和改善，有效進行材料跟進；4.生產過程中待料、退料、補料和借料以及訂單改制的管理；5.呆廢料定期處理；6.物料進、銷、存的核實與控制；7.公司所有生產材料采購請購的預審；8.針對銷售訂單或生產進行物料

3、使用狀況統(tǒng)計和分析，為成本控制提供數據。三、倉庫管理：1.建立、完善倉庫管理制度；2.準確統(tǒng)計庫存，做到賬物卡相符；3.做好倉庫6s及物料標志等現場管理，且執(zhí)行檢查；4.做好合理安全庫存、庫存周期、有效期和邊廢料回收；5.不定期對重要材料進行抽盤。直接考核指標生產訂單完成率、總計劃訂單完成率、完成產值、超期14天訂單量、停工待料工時、加班工時、倉庫準時備貨率、呆料金額、庫存周轉周期參考指標實際單機效率供應商準時交貨率供應商質量達標率單機實際工時管理權限1.公司產品政策的參與權和知情權；2.生產計劃及物料計劃的編制執(zhí)行和監(jiān)督權、解釋權；3.相關采購規(guī)則以及采購工作監(jiān)督跟蹤權；（進行交期、質量的有

4、效控制）4.相關信息與資源的獲取權及其他部門的協同權；特別是各生產車間或外協廠商生產進度監(jiān)督與指導權；5.違規(guī)供應、采購的否決、制止權和處罰權（要求有所有A、B類材料采購預審權）；6.物料管理的監(jiān)控權；7.其他部門支援配合權?？傮w職責負責公司產品生產計劃及物料計劃的編制、督導與落實，確保公司銷售產品足量準時供應PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。通常它分為兩個部分： PC：生產控制或生產管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。 MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制

5、和正 常進出用料控制）等。 產能分析主要針對哪幾個方面？ 產能的分析主要針對以下幾個方面： 1、 做何種機型以及此機型的制造流程。 2、 制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。 3、 產品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。 4、 材料的準備前置時間。 5、 生產線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎摵赡芰Γ?。 生產排期應注意什么原則？ 生產計劃排程的安排應注意以下原則： 1、 交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。 2、 客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有 的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應

6、受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。 3、 產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負 荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。 4、 工藝流程原則：工序越多的產品，制造時間愈長，應重點予以關注。 PMC管理做得差，容易造成什么現象？ PMC的計劃能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象： 1、 經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的 停工待料 2、 生產上的頓飽來一頓饑：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足， 只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。 3、 物料計劃

7、的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大 堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。 4、 生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節(jié)，計劃是一套，生產又是一套，生產 計劃根本不起作用，徒具形式。 5、 對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留余地，生產計劃的 機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執(zhí)行就成了泡影。 6、 計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。 7、 生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執(zhí)行，造成惡 性循環(huán). PMC部門與采購部門的關系

8、: 第一:PMC部門是采購部門的下一個工序部門,也是采購部門的上一個工序部門。之所以說是下一個工序部門，是因為PMC部門的用料需求要靠采購部門來料后PMC部的PC才可安排生產，PMC部門在料件采購過程中，要不斷的催促采購員到料，要采購員必須承諾出什么時間到料、什么時間到什么料，并且到料的數量必須是PMC部門要求的數量，不多不少，到料的規(guī)格也是PMC部門要求的規(guī)格，不能到料錯誤，到料的日期也必須是PMC部門下請購單的日期，不能早到也不到晚到，早到庫存積壓，晚到影響生產停工待料。所以PMC是下一工序部門。PMC部門也是采購部門的上一工序，因為PMC部的PC員排產是根椐主生產計劃排產的，主生產計劃中

9、的用料需求由MC分解出用料情況后，要進行料件請購，PMC部門先把料件請購單下到采購部門，采購部門才可進行料件采購，所以PMC部門也是采購部門的上一個工序部門。 第二：怎樣協調工作？ 答：PMC部門與采購部門的協調工作要想做到最好，必須把這兩個部門化規(guī)到一個大的部門管，比如：兩個部門都屬于資材中心管，是同一個副總經理這個上級，并且公司要給PMC部門影響供產銷不順暢的罰款權，PMC部門決定采購部門采購什么，采購多少，交貨日期，至于采購部門要決定的只有采購供應商的選擇和采購價格的確定，其它必須服從PMC部門的請購單要求，否則PMC部門有權罰款，只要理順了這個關系，協調工作很好做。 第三：ERP的其中

10、運用？ 答：ERP在這兩個部門之間的運用，是靠PMC部門在ERP中做好“物料需求計劃”通過跑物料需求計劃轉化為采購計劃，采購部門再把采購計劃轉化為采購訂單，從而實現EPR中PMC部與采購部之間的工作連接。 第四：PMC部門怎樣根椐生產計劃制定采購計劃？ 答：PMC部門根椐生產計劃制訂采購計劃之前，必須先理順好幾個基礎工作，除了以上回答的以外，還要做好以下幾點準備 第1：采購部給出每個料件的提前期，第2：采購部給出每個料件的經濟批量、第3：采購部給出每個料件的最低送貨量；第4、采購部給出每個料件的包裝數量。然后PMC部根椐這些指標用線性函數回歸方程的方法去控制采購時間和采購數量的換算，就會達到即

11、不停工待料也不物料積壓的目的。 PMC部工作職責明細PMC主管 生產計劃的編排、制定、跟進與實施安排。 物料計劃制定。 物料采購審核。 物料管理目標達成。 相關部門的溝通與協調。 訂單評審。 ISO9000、5S的執(zhí)行與督導。 部門人員的培訓。 溝通倉庫管理、客訴反應及客戶滿意度調查。 PMC跟單員 訂單審核和編制生產指令單。 客戶資料的建立，并負責與客戶溝通與協調。 建立每月出貨統(tǒng)計表。 出貨交運安排。 跟催物料和生產進度。 物料計劃實施與控制。 生產排程。 客人投訴的跟進。 平衡供與需之間的關系。 PMC采購 建立供應商評估資料及價格記錄。 打辦、詢價、比價、議價、訂購作業(yè)。 交料進度控制

12、與逾交跟催。 進料品質、數量異常處理。 協助配合應付款整理、審查。 供應商考核提報。 PMC文員 部門人員考勤及加班申請。 部門文件的分發(fā)、整理、分類存放。 編寫文件。（如：內部行文，會議記錄等）。 文件的簽收、分發(fā)、傳閱。 倉庫月報表整理。 部門人員所需辦公用品的申購與存放。 完成上級安排的工作。 PMC統(tǒng)計員 統(tǒng)計各個部門每天的生產效率、工時損耗。 統(tǒng)計塑膠部與裝配部的生產進度。 統(tǒng)計每月生產物料損耗與來料不良的成本率。 每周成品入庫、出貨與裝配每周流線、加工、包裝生產明細匯總。 統(tǒng)計原料進出明細。 職員工考核的統(tǒng)計。 報表、文件的整理及分類存放。 服從、完成上級的安排。 PMC倉庫主管

13、規(guī)劃倉庫物品擺放區(qū)域。 負責倉管工作之安排。 對每月庫存盤點之數據負責。 對每日進出帳負責。 保持帳、物、卡一致。 PMC成品倉管 成品繳庫之點收核對。 成品出庫交運處理。 成品保管及帳務處理。 成品庫位規(guī)劃、整理與安全維護。 提供有關成品庫存資料。 滯存品庫存提報。 每月底一次庫存盤點與帳務檢討。 PMC五金、電子、包材倉管 進廠材料點收及不合格品退回。 材料發(fā)放批號管制，余料提報。 庫位規(guī)劃、整理與安全維護。 滯料及有價值廢品之庫存提報。 提供有關庫存動態(tài)資料。 每月庫存重點盤點與帳務核對。 服從上級安排，對倉庫工作負責，指導下屬規(guī)范作業(yè)。 PMC塑膠倉管： 進倉膠件、噴油件點收及不合格品

14、退回。 貨倉依據生產指令單備料、發(fā)料、送料到車間交接。 當天的單據當天完成登入帳卡工作，并派發(fā)當天單證。 對貨倉膠件進行分區(qū)、歸類擺放以及防塵保護工作。 滯存品庫存提報。 每月庫存重點盤點與帳務核對。 必須經常帳務檢討，并保持帳、物、卡一致。 每天下班前對貨倉進行檢查，并做好安全維護工作。 服從上級安排，對倉庫工作負責，指導下屬規(guī)范作業(yè)。 PMC倉庫搬運工 負責材料的搬運工作。 負責成品出貨搬運工作。 協助倉庫規(guī)劃與管理。 推薦常用英文縮寫的工種 序號 代號 含義1 PMC 生產與物料控制2 PC 生產控制3 MC 物料控制4 R&D部 研發(fā)部/開發(fā)部5 PE部 生產工程/產品工程部6

15、 ME 制造工程師/機械工程師7 EE 電子工程師8 PE 生產工程師/產品工程師9 IE 工業(yè)工程10 PIE 制造工程師11 TE 測試工程師12 SMT 自動貼片工程師13 AI 自動插機工程師14 CNC 電腦控制加工中心15 QC 品質控制/品質檢驗16 IQC 來料檢驗17 IPQC 制程檢驗18 FQC 成品檢驗19 OQC 出貨檢驗20 QA 品質稽核21 QE 品質工程師 物控員的工作職責1，物料的分析與計算2，物料的請購3，物料進度的跟催4，存量控制。5，有關部分之間事物的溝通協調PMC工作流程簡述有朋友老是問我,你在PMC這個行業(yè),從一個小職員做到外企主管,有沒有什么秘決

16、?我現在也想從事PMC這個行業(yè),需要注意哪些事項呢? 現在我把PMC的工作流程作一下簡述,算是對朋友的交待,也希望能夠對打算從事PMC職業(yè)而不知道PMC是做什么的朋友們有所幫助.PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。通常它分為兩個部分：PC：生產控制或生產管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。 產能分析主要針對哪幾個方面？ 產能的分析主要針對以下幾個方面： 1、 做何種機型以及此機型的制造流程。 2、 制

17、程中使用的機器設備（設備負荷能力）。 3、 產品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。 4、 材料的準備前置時間。 5、 生產線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎摵赡芰Γ?。 生產排期應注意什么原則？ 生產計劃排程的安排應注意以下原則： 1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。3、產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負荷應考慮，不能產生生產瓶

18、頸，出現停線待料事件。 4、工藝流程原則：工序越多的產品，制造時間愈長，應重點予以關注。 PMC管理做得差，容易造成什么現象？ PMC的計劃能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象：1、經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的停工待料 2、生產上的一頓飽來一頓饑：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。 3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。 4、生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃

19、與實際生產脫節(jié)，計劃是一套，生產又是一套，生產計劃根本不起作用，徒具形式。 5、對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留余地，生產計劃的機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執(zhí)行就成了泡影。6、 計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。7、生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán).PMC的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手并參與到后面所有的工作中，新產品的關務的合同備案（如無外銷則無需海關備案），然后是根據需求得到MRP（物料需求計劃），指導采購下單并根據

20、料況及時調整生產，因為料況的變化是比較大的，所以工作的重點肯定是根據料況來調整生產。成品OK后還得關注是否及時入庫，然后出貨扣賬，再就是關務出貨是否會有問題.直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產生損壞（RMA），當然了，做到后面就是細節(jié)問題了.其實，快速建立一個具有可執(zhí)行性的PMS分四個環(huán)節(jié)做就可以了。第一個環(huán)節(jié)：確定公司的產品方向和產品策略這個環(huán)節(jié)是一個PMS中的基礎，也可以說是一個公司的市場基礎，盈利基礎，一個公司必然有一個非常明確產品方向和產品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是重點產品的，那些二線產品，如何做這些產品，

21、比如說一個軟件公司，其產品方向就是個人用戶，一共有四條產品線，分別是娛樂，辦公，網絡應用和系統(tǒng)安全，娛樂和辦公是一線產品，其產品策略根據公司的實際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做領頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統(tǒng)安全軟件，以OEM為主，那么這個公司即使有實力開發(fā)企業(yè)級的系統(tǒng)安全軟件，那么他也不會去做的，因為不能違反公司的產品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對于產品管理中心來說，這更是大忌，一個PMC如果連自己公司的產品方向都不清楚，你能想象他可能會和公司呼吸保持一致嗎？聯盟中有兄弟就說

22、的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMS的時候，首先要把這個明確了，形成一個文檔，每當一個PMC入職的時候，把這個文檔交給他看，這個公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產品方向的人，其實這個文檔非常簡單，我建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產品線有那些，所有產品的技術核心是什么，在技術核心上已經存在有那些產品應用，每個產品應用都處于那個階段（上升還是下降，其實就是一個簡單的產品生命周期線）等可以讓新人一幕了然的信息，這樣，新人進來后就不會每天追著你問：我們應該做什么產品；做這個產品合適

23、嗎？等這些基礎的問題，如果是一個比較有經驗的PM，他在看到這份文檔之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌?？偨Y一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC能做什么。第二個環(huán)節(jié)：確定公司的內外資源如果說第一個環(huán)節(jié)確定了PMC能做什么，那么這個環(huán)節(jié)要解決的問題就是能做到什么程度，也就是你做出來的產品能做成什么樣子。公司的內外資源主要包括技術資源，市場資源，物質資源（包括設備和可投入資金），外部資源則包括合作伙伴，公共關系（含政府），口碑，影響力等。其實起主要作用的還是內部資源，先說一下技術資源。技術資源簡單的說就是研發(fā)和生產部門能把你設計出來的產品做到那種程度，舉個不太恰當的例子，同樣是一部汽車，

24、都是四個輪子一個發(fā)動機，國產和進口車的質量卻是千差萬別，難道是我們的產品設計人員笨，設計不出好的汽車來，不是的，是因為我們的生產部門的制造工藝比不上國外的企業(yè)，這點在國內好多產品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質就不是一個檔次的了。市場資源就是要明確我們目標用戶有那些，市場范圍有多大，每個市場中我們的份額有多少，一般采用什么樣的形式進入市場等等，明確了這個資源，在你前期做一些市場調研的時候就會有針對性，而不會出現把羽絨服考慮賣到廣東的笑話，在后期的時候就會有助于PM制定合適的市場銷售策略，更好的協助銷售部門完成產品的上市。物質資源就是要明確公司現有那些設備是可用的，公司愿意為那些產品多投入

25、，那些產品少投入或者不投入，這就決定了PM在工作的時候必須有側重，不要為一個公司不重視的產品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現自己把自己折到里面的窘境。對于外部資源，就不一一說了，因為外部資源可變因素太多，不是PMC一個人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作伙伴吧。曾經在設計一款軟件的時候，有一個功能出了一些問題，其實這個功能很簡單，開發(fā)人員不是不能做，而是一旦自己去開發(fā)的話，會直接影響到產品的發(fā)布周期，這個時候就需要考慮借助外力來實現了，因此我們找到了一個做共享軟件的個人，正好他已經有一個成型的東西了，為什么要找個人呢，因為個人比公司來說，更容易談成

26、，并且價格也不會很高，記得當時只花了2000塊錢就把這個功能搞定了。舉這個例子就是說明PMC手里一定要有一些外部的資源，尤其是合作伙伴的資源，行業(yè)不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應手，不過應該注意一點的是：產品的核心一定要在自己手里，并且合作要考慮成本，還要采用合適的合作方式。一旦有足夠的合作伙伴，從某種意義上來說，是把自己產品的外延大大地延伸了，這對于自己來說，是非常有好處的?？偨Y一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC能把產品做成什么第三個環(huán)節(jié)：確定上下游部門的工作聯系這個環(huán)節(jié)是PMS中得必要手段，因為只要是體系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對于PMC和PM而言，更是重要，

27、因為PM工作的本質實際就是運用公司內外的各種資源為產品服務，缺乏了關系的產品部門是根本不可能做出任何產品來的，但是因為PMC要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的，因此確定上下游部門的工作聯系一定要明確成文，經過公司高層的認可，并且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么，同時又需要其它部門為PMC提供什么，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMS，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。其實這個環(huán)

28、節(jié)的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什么部門，相應的接口規(guī)范是什么，一旦出現問題，應該如何解決的問題。部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規(guī)范和接口規(guī)范，這對于PMC來說，就更顯的重要，因為PMC是公司內唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發(fā)，生產，甚至財務等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規(guī)范，PMC是很難開展工作的?？偨Y一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC的工作得依靠那些部門來做第四個環(huán)節(jié)：確定部門內部的規(guī)范和流程（保證）這個環(huán)節(jié)是PMS中的保證，也是整個PMS中的核心建設方向，也是唯一的可以

29、完全由PMC自己控制的環(huán)節(jié)。PMC的主要規(guī)范包括：1）部門規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明PMC的工作職責，工作特點，內外聯系，組織結構，工作方式等內容，其實就是對PMC的一個定性。2）人員規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明PMC的人員設置，人員要求，個人工作職責，個人工作范圍等內容，是對PMC人員的一個定性。3）產品規(guī)范：這個規(guī)范要說明的就是公司的產品特點，技術特點，產品級別，產品方向等內容，是明確PMC要做那些產品，現有產品都處于什么階段（這在第一個環(huán)節(jié)中就應該明確）。4）文檔規(guī)范：就目前情況來說，公司內外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對于PMC這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編

30、號規(guī)范，文檔存取規(guī)范，文檔撰寫規(guī)范，文檔級別規(guī)范等，其實文檔不在多，而在適用和使用，堅決反對從網上下載模板直接使用，文檔別看簡單，其實真正好的文檔全是經過千錘百煉的。5）流程規(guī)范：這個規(guī)范主要就是說明PMC和PM在工作中的工作流是什么樣子的，從一個產品概念提出到完全上市，這個過程中需要那些環(huán)節(jié)，需要那些部門，PM在每個環(huán)節(jié)都扮演什么角色，其中最重要的就是產品規(guī)劃流程（根據產品實現特點應該有自研，外包，合作，如果按產品應用方向應該有個人應用產品，企業(yè)應用產品），其它可能涉及到的流程還應該有個人考核流程，對外合作流程等。6）考評規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明PMC在公司內是如何被考核的，個人在部門內是如

31、何被考核的，考核的標準是什么，如何考核，如何晉升和降級等內容。PMC的主要流程包括：1）產品規(guī)劃流程：這個流程應該準確描述出產品從概念化階段一直到市場化階段所要經過的各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的負責人，應該出現的里程碑，應該出現的文檔等。如果公司產品線比較廣泛，涉及個人，企業(yè)，自研和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產品規(guī)劃流程。有時候一個主流程不能很好的說明產品規(guī)劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化，一般按照產品的5個階段細化就可以了（產品的5個階段請參看聯盟中的“產品規(guī)劃的概要說明”一文）。2）考核流程：這個流程主要說明一個PM是否稱職需要經過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的

32、主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PM進行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。對于流程來說，基本的原則就是詳細、準確、清晰?？偨Y一下：這個環(huán)節(jié)就是要明確怎么做才能實現PMC的目標這四個環(huán)節(jié)涵蓋了產品管理體系的基本范疇，也僅僅是進行一個概述性的說明，具體的操作還需要自己根據公司的實際情況進行。傾聽，歲月吹奏長笛，叮咚流韻，悠悠靡音。午夜乘鸞云游，虔念飄洋過海，癡纏駐守天籟，心靈驛站舒馨。靜看月色，錦瑟未央，嬌羞情竇初開，醉飲一闕詩經蒹葭。蝶舞翩翩，漫渡凌云，不勝凌波。踏波無浪，攜手聚集靈氣，惠風庭前守望。月光盈照，心池微醉，詩意芳華，纏繞穹空，悠然蝸居棲息。一彎柔情似水，秋水無痕。素風掠過心苑，猶如怡景，纖塵不染竹籬。 心事平靜安享，唏噓紅塵踏歌，恬淡悠遠，聽一天馬行空。信鴿滑翔，風翅逍遙，音律穿越，坐擁不老青春。芳菲西樓浣韻，絲織金色笑語，笛簫琴瑟，植于心谷漾溢，盎然靈仙之氣。風舞天涯極光，月下裊娜，醉醒守望蔓坨。心路溪谷，一簇芬芳妖嬈，跫音，捕捉千里之外。杳杳訊息，鋪展羈旅，心境駕舟，紅塵泅渡，渡口歌者，匆匆駛過天籟。盈盈月盤，金枝玉葉為媒，凌波旅途迢迢，輕搖淺階相遇。杯盞，斟下一彎月鐮，拂去憂愁煩惱，與云霧朦朧醉臥，與影對飲，翠幽。獨坐春夜，靜觀夏夜，旖旎秋夜，繾綣冬夜，夜夜