品質(zhì)管理工具簡介(下)

1、 散點圖：用來分析一個變量同另一個變量之間的相關(guān)性。散點圖(Scatter Diagram)散點圖用來研究兩個變量之間可能的因果關(guān)系。散點圖并不能證明一個變量是另一個變量產(chǎn)生的原因，但它可以證明兩個變量是否相關(guān)聯(lián)以與相關(guān)的強弱。散點圖的橫坐標(biāo)代表第一個變量，縱坐標(biāo)代表第二個變量。一個典型的散點圖如下：散點圖中的點形成一個集群的形式，集群點的方向和密度表明變量1和變量2的相關(guān)性強弱。這個集群越是像一條直線，這兩個變量的相關(guān)性就越強。如果它是一條直線的話，每一次一個變量變化，另一個變量也會發(fā)生同樣的變化。1） 選擇50到100對你認(rèn)為相關(guān)的數(shù)據(jù)樣本，并做成一個表格，如下：人員體重身高1160 lb

2、s70 inches2180 61 3220 75 .5010561 2) 畫出圖形的橫軸和縱軸，從左到右從下到上數(shù)值逐漸增大。通常表示變化原因的變量用橫軸表示，表示結(jié)果的變量用縱軸表示；3）在圖上標(biāo)點，如果有重復(fù)的點，在第一點上畫圈表示第二點，在第一個圈上再畫圈表示第三點，以此類推，最終的散點圖如下：下面是常見的散點圖的類型與其意義：Scatter DiagramMfg. ExampleActive Ingredient StabilityScatter DiagramAdmin./Service ExampleOvertime/# Of Billing Errors散點圖理解/繪制要點：一

3、個負(fù)相關(guān)（當(dāng)x減小時y增大）同正相關(guān)（當(dāng)x增大時，y增大）同樣重要；只能說x和y相關(guān)，但不能說一個變量產(chǎn)生了另一個；這部分的例子都是基于線性相關(guān)的：y = a + bx。然而，日常遇到的并不僅僅這一種相關(guān)性，還有其他的例如,等相關(guān)類型。另外還有精確的測試相關(guān)性的統(tǒng)計方法，但不在本書的圍之?？刂茍D：用來識別一個流程的可變性有多大程度是決定于一些隨機的變化，有多大程度是決定于某一獨立的事件，以了解一個流程是否在控制之內(nèi)?？刂茍D（Control Chart）當(dāng)我們在趨勢圖上加多一條在均值線上邊的由統(tǒng)計數(shù)值決定的上限線（Upper Control Limit）和一條下限線（Lower Control

4、Limit）時，這個趨勢圖就變成了控制圖。AverageTimeMeasurement,Defective,Etc.Upper Control Limit (UCL)Lower Control Limit (LCL)這些控制線是先通過對一個沒有異常變化的過程進行取樣，對樣本進行統(tǒng)計分析而得出。將樣本控制線畫到圖上來判斷每個點是否在控制線之外或是有不正常的情況。如果有上述情況發(fā)生，就稱過程為“失控”。在控制線之的點的周期波動，來自系統(tǒng)的正常因素（系統(tǒng)設(shè)計、設(shè)備選擇、預(yù)防性維護等），只能通過改變系統(tǒng)來影響；控制線之外的點來自偶然因素（人為失誤、突發(fā)事件等），是過程正常運行是不應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)的。在應(yīng)用控制

5、圖作為監(jiān)測工具時，必須先消除掉偶然因素。消除掉偶然因素以后，過程就是受控的，就可以在固定的間隔時間取樣來保證過程沒有根本性的變化。記?。骸翱刂啤辈⒉灰欢ㄒ馕吨a(chǎn)品或服務(wù)滿足要求，它只是說明過程處于穩(wěn)定狀態(tài)（也許差的穩(wěn)定狀態(tài)）。例如：在這個例子中，過程是受控的，但是它并沒有達(dá)到規(guī)。控制圖左邊的曲線顯示規(guī)的界限比控制圖的界限更狹窄。不管是改進過程還是降低規(guī)，只要記住規(guī)是理想的需要，控制界限是過程穩(wěn)定狀態(tài)的實際能力。制作控制圖的方法與主要公式：1） 計量值的控制圖所謂計量值控制圖，是指控制圖所依據(jù)的數(shù)據(jù)均屬于由量具實際測量出來的，如長度、重量、時間等，具有連續(xù)性。首先計算每個子樣本的平均值()和全距

6、(R)： R- n為子樣本的觀察值數(shù)量.計算流程的平均全距()以與總平均數(shù)(): k為子樣本個數(shù).計算控制界限:Table of Factors for & R ChartsNumber of observations in subgroup (n)Factors for X ChartFactors for R ChartA2Lower D3Upper D421.8803.26831.02302.57440.72902.28250.57702.11460.48302.00470.4190.0761.92480.3730.1361.86490.3370.1841.816100.3080.223

7、1.7772)計數(shù)值控制圖所謂計數(shù)值控制圖是指控制圖依據(jù)的數(shù)據(jù)均屬于以單位個數(shù)或次數(shù)統(tǒng)計出來的，如不良品、不良率、疵點數(shù)、疵點率等，主要有以下4種：（a） 不良品控制圖（P-Chart）:重點考慮次品率P=（b） 不良數(shù)控制圖（NP-Chart）:重點考慮次品數(shù)（c） 疵點數(shù)控制圖（C-Chart）:樣本大小不變的情況下觀察不符合項（d） 單位疵點數(shù)控制圖（U-Chart）:樣本大小變化的情況下觀察不符合項這個公式會造成控制界限不斷變化,可以用平均樣本大小來代替那些小于平均樣本數(shù)20%的樣本,并針對這樣的樣本計算單獨的控制界限.控制圖的說明:如果出現(xiàn)下面的情況則過程失控:1) 一個或多個點落在

8、控制界限之外;或：2) 根據(jù)下面的控制圖劃分區(qū)域:Zone CZone BZone AZone CZone BZone AUpper Control Limit (UCL)Lower Control Limit (LCL)Centerline/Average如果發(fā)生了以下情況,你就應(yīng)當(dāng)注意并檢測過程有哪些改變,可能需要做些什么樣的調(diào)整:a) 有三個連續(xù)的點中有兩點且在中心線的同側(cè)的A區(qū)或A區(qū)之外;b) 有五個連續(xù)的點中有四點在中心線的同側(cè)的B區(qū)或B區(qū)之外;c) 有九個或九個以上的點在中心線的同一側(cè)；d) 有六個或六個以上點連續(xù)的升或者降;e) 有十四個或十四個以上點連續(xù)的呈線形的交互升降;f)

9、 有十五個或十五個以上連續(xù)的點在區(qū)域C中。通常，可以通過詢問下列問題來研究一個失控的過程：1. 所用的測量設(shè)備的精度是否不同?2. 不同的操作者用的操作方法是否有差異?3. 周邊環(huán)境(溫度,濕度等)是否會影響過程?4. 環(huán)境是否有顯著的變化?5. 工具的磨損是否影響過程?6. 是否有不熟練的工人參與操作?7. 原材料的來源是否有變化?8. 操作者的疲勞是否會影響過程?9. 維修程序是否有變化?10. 設(shè)備是否被頻繁的調(diào)整?11. 樣本中的數(shù)據(jù)是否來自不同的機器?不同的班次?不同操作者?12. 操作者是否因害怕匯報失誤而隱瞞實情?Control ChartMfg. Example & R Cha

10、rtTime8:008:309:009:3010:0010:3011:0011:3012:0012:30Sample Measurements1-2 1 3 2 -4 0 -3 -3 -6 2 2-2 0 1 3 -3 0 2 2 2 -1 30 -1 -3 5 0 -1 -2 -2 0 0 40 -1 1 2 1 1 1 1 4 1 5-2 1 0 2 3 3 1 1 4 1 SUM-6 0 2 14 -3 3 -1 -1 4 3 AVERAGE,-1.200.42.8-0.60.6-0.2-0.20.80.6RANGE, R22637545103NOTESControl ChartAdmi

11、n./service Ex.Np Chart Operating Room Delays/DayControl ChartDaily ExampleCommuting Times (min.) A.M STEP 1Week1234567891055901007055751206570100759575110658511065858565607565956565906065806065607065859065608055656070657060758071727673717190747178R=25403550402055302540STEP 2=74.636.0n=5k=10STEP 3 =7

12、4.6+0.58*36.0 =74.6+20.88 =95.48 =74.6-20.88 =53.72 =2.11*36.0 =75.96控制圖理解/制作要點：在計算控制界限前通常采集20-25組數(shù)據(jù)樣本；控制圖的上下限必須是用統(tǒng)計方法計算出來的，不要將他們同基于產(chǎn)品要求的規(guī)界限相混淆；管理層可以通過一些工作來降低控制線之的正常變化；針對不同的數(shù)據(jù)類型選擇相應(yīng)的控制圖類型；必須按數(shù)據(jù)產(chǎn)生的實際數(shù)據(jù)進行畫圖，否則就完全沒有意義；數(shù)據(jù)必須反映實際情況，不要故意剔除特殊的數(shù)據(jù)。工序能力：用來衡量流程在正常情況下能否滿足規(guī)范和顧客的要求。工序能力(Process Capability)僅僅控制流程是不

13、夠的，一個受控的流程也同樣能生產(chǎn)出次品。一個流程真正的改進在于反復(fù)評估流程滿足規(guī)和客戶要求的穩(wěn)定性，也就是所說的工序能力（也有的資料稱為工序能力）。為了衡量工序能力滿足規(guī)和客戶要求的程度，我們用能力指數(shù)以圖形的形式來描繪這種衡量，工序能力指數(shù)（工序能力指數(shù)）就是表示工序能力滿足有關(guān)要求的程度的評價指標(biāo)。計算工序能力指數(shù)的公式工序能力指數(shù)是指有關(guān)規(guī)要求允許的圍（規(guī)允許圍的上限用USL表示，下限用LSL表示）與正常情況下流程實際能達(dá)到的圍（6，是流程的標(biāo)準(zhǔn)差的估計值）的比值，一般用符號表示：如果該流程在受控狀態(tài)，則可以從控制圖中計算出來：為所有子樣本全距的平均值；是與子樣本觀察值數(shù)量n有關(guān)的參數(shù)，

14、可從下表查得：nn21.12872.70431.69382.84742.05992.97052.326103.02862.534113.173工序能力不充足，會產(chǎn)出較多的次品。工序能力基本滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，次品量為最小值0.3。工序能力較高，次品少。雖然是工序能力圍與相關(guān)規(guī)允許圍緊密的比值，但從中并不能看出工序能力均值同目標(biāo)值的接近程度，通常被看作衡量流程潛能的指標(biāo)。工序能力指數(shù)、（只有單邊有限制線）和（兩邊均有限制線）不僅僅用來衡量工序能力圍相對于相關(guān)規(guī)允許圍的關(guān)系，而且用來作為衡量工序能力均值的參考。通常取和中較小的值。=min,如果流程接近正常而且處于受控狀態(tài)，可以用來估算流程的次品率。

15、Process CapabilityMfg. ExampleDie Cutting Process從控制圖中可以得到以下數(shù)據(jù)：212.5 Spec.21031.2 USL=213 n=5 LSL=207=1.2/2.326=0.51=min,=0.327因1，所以將會產(chǎn)出較多的次品。工序能力理解/制作要點：的大小與有關(guān)規(guī)與顧客要求的上下限有關(guān)；當(dāng)我們使用工序能力指數(shù)時，需要與顧客確認(rèn)規(guī)以與他們的要求；當(dāng)?shù)扔跁r，工序能力的均值正好位于規(guī)圍的中值；其他有用的工具：頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)是為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的壓力的一種相對簡單的方法。

16、它利用一種思想產(chǎn)生過程，鼓勵在短時間提出盡可能多的方案設(shè)計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。頭腦風(fēng)暴法可以有以下兩種形式：1） 有組織的這種方式中，每一個會議成員在輪到他時都必須給出自己的觀點。這樣就強迫非常向的人也要參與，但也能夠給他們一定的壓力。2） 無組織的每個成員都是在有了新的觀點時才發(fā)言。這樣趨向于創(chuàng)造一個松弛的氣氛，但同時也有可能被部分嗓門大的成員控制會議。這兩種方法的應(yīng)用原則基本是一樣的，通常的可接受的準(zhǔn)則如下：不要批評任何觀點；將所有的觀點都寫下來，保證每個人都可以看到，避免產(chǎn)生誤解，同時可以激發(fā)別人產(chǎn)生新的觀點；所有人都對要討論的問題達(dá)成一致，同時也要寫下來；將發(fā)言人的原話

17、一字不漏的寫下來，不要進行改動； 時間盡可能短，5-15分鐘就可以了。名義群體技術(shù)（Nominal Group Technique）當(dāng)一個群體在制定決策是，通常會出現(xiàn)誰最有權(quán)威或誰的聲音最大就采用誰的意見的現(xiàn)象，這樣會導(dǎo)致對所討論的問題意見不夠充足或選擇了錯誤的問題等現(xiàn)象。而名義群體法是一種最大可能給予群體中每一位成員平等的發(fā)表自己意見的機會的方法。其步驟如下：第一步驟：產(chǎn)生意見這一步驟是鼓勵群體成員提出重要意見。由每名參與者獨立寫出他/她認(rèn)為最重要的問題，要讓所有的參與者都寫出問題。寫完之后收集所有問題。該辦法的優(yōu)點是可以避免由于身份差別或者成員之間的競爭性，而對群體決策產(chǎn)生直接的壓力。第二

18、個步驟：記錄意見。這個步驟是把第一步驟所提出的全部意見記錄在顯而易見的報告板上，然后輪流詢問每個成員，記下他們的意見，如此繼續(xù)下去，直到成員們對全部記錄感到滿意。這個過程是強調(diào)參與者的平等機會，避免損失個體成員認(rèn)為有意義的意見。公開列出非個人化的意見使?jié)撛诘拿軠p少，群體成員們很高興見到自己提出的意見被排列出來，這就提供了把過程繼續(xù)下去的積極性。第三步驟：把意見弄清楚。檢查每個成員所提出的意見，確認(rèn)沒有重復(fù)的意見，如有，則將這兩個一樣的意見合在一起。第四步驟：讓每一位成員在紙上寫出對應(yīng)每一個問題的字母，例如最終有5個問題，則每個人都寫出從A到E5個字母。第五步驟： 保證每一個問題前面都有相應(yīng)的

19、字母，接著讓每一位成員進行投票。對于最重要的問題，在相應(yīng)的字母后面寫5，其次是4， 依此類推。例如：A. 空間B. 安全C. 廠務(wù)管理D. 質(zhì)量下降E. 沒有預(yù)防性的維護每一個成員都應(yīng)當(dāng)這樣寫： A._ B._ C._ D._ E._如果有人認(rèn)為質(zhì)量下降是最重要的問題，他就應(yīng)該這樣寫： A._ B._ C._ D 5 E._ 每個人都必須對所有的問題進行投票，區(qū)分其重要性。 A.2，5，2，4，1 B.1，4，5，5，5 C.4，1，3，3，4 D.5，2，1，1，2 E. 3，3，4，2，3第六步驟：把同一個字母后面的數(shù)字加起來，總和最大的字母所對應(yīng)的問題就是最重要的問題，所有的問題的重要性

20、可以根據(jù)其和的大小依次排列。這個例子中，我們應(yīng)當(dāng)先考慮問題B,然后依次考慮其他問題。力場分析(Force Field Analysis)：組織或個人怎樣發(fā)生變化？這是一個動態(tài)的過程。可以把它看作是一種移動，這種移動或者從時間A到時間B，或者從條件A到條件B。但是這種移動的能量從哪里來的呢？有一種方法是把變化看作是力與力之間相互作用的結(jié)果。這種方法是有Kurt Lewin發(fā)明的，稱為力場分析。在這種方法中，Lewin假設(shè)動力要移動一種物體，而阻力阻止這種移動，當(dāng)物體沒有移動時，說明阻力等于或大于動力?？紤]下面這個關(guān)于“減肥”的實際例子：動力阻力健康威脅缺乏時間以瘦為美的文化困擾遺傳特征大量的苗條的榜樣朋友或家庭不支持太胖的窘困沒有錢用來鍛煉消極的自我欣賞沒有鍛煉的興趣想要鍛煉身體的積極態(tài)度得到壞的建議厭食壞的飲食習(xí)慣衣服太小要吃的食物中含大量的糖如果阻力大于動力，則期望的改變不會發(fā)生。顯而易見，當(dāng)動力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于阻力時，一些改變（減肥）就會發(fā)生。為什么力場分析有助于變化發(fā)生？1） 它強迫人們?nèi)ネ瑫r考慮所期望的改變的各個方面；2） 它鼓勵人們對平衡表中的兩邊的關(guān)聯(lián)因素形成一致意見。一個團隊可以應(yīng)用