戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理性透視

1、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理性透視    中國(guó)經(jīng)濟(jì)是否“整體過(guò)熱”莫衷一是. 但中國(guó)企業(yè)正在“集體驚蟄”卻是真的。     如何成功實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？     過(guò)去一年. 我們看到. 眾多耳熟能詳?shù)拿衿缶揞^活躍在冶金、汽車、煤礦、公路、電網(wǎng)、油氣加工、金融等曾是政府嚴(yán)格管制的命脈產(chǎn)業(yè). 動(dòng)輒投入幾十億資金或鎖定幾個(gè)城市；我們也看到. 中遠(yuǎn)、中糧、中石油、首創(chuàng)這樣的重量級(jí)中央國(guó)企也正利用資源優(yōu)勢(shì). 攻城掠地；我們還看到. 在許多兵家必爭(zhēng)的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè). 也都能見到外資的身影。   

2、  可見. 無(wú)論是國(guó)企、外企還是民企. 都在抓緊時(shí)機(jī). 進(jìn)行著戰(zhàn)略的調(diào)整和轉(zhuǎn)型。     顯然. 中國(guó)現(xiàn)在面臨著全球最大的企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)。原因有三：第一. 改革開放20年. 中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展. 基礎(chǔ)制造業(yè)崛起. 人力資本和技術(shù)水平都有很大提高. 一些企業(yè)已經(jīng)遇到了原有產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的瓶頸；第二是十六大以后新的制度保障. 國(guó)有經(jīng)濟(jì)開始部分退出. 民營(yíng)機(jī)遇千載難逢；第三是中國(guó)每年新增市場(chǎng)相當(dāng)于一個(gè)澳大利亞。     大量事實(shí)也說(shuō)明：企業(yè)必須不斷選擇新的有生命力的產(chǎn)業(yè). 以保證業(yè)務(wù)發(fā)展的連續(xù)性。只有這樣.

3、才可使企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)衰退的情況下. 仍然保持增長(zhǎng)的動(dòng)力。所以. 企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型. 涉足第二、第三甚至更多的產(chǎn)業(yè)是企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。正如和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司董事長(zhǎng)王明夫所說(shuō)：“中國(guó)凡是志存高遠(yuǎn)的企業(yè)家. 至高無(wú)上的選擇都是產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略”。     但企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決非一件一蹴而就的事情. 而是一項(xiàng)艱巨的系統(tǒng)工程. 同時(shí)還是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)、高投入的工程。特別是轉(zhuǎn)型涉足與自己主業(yè)完全不同的產(chǎn)業(yè)。而企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一旦失敗. 其后果將是災(zāi)難性的。     因此. 在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中. 到底該做怎樣的戰(zhàn)略考慮？戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向和目標(biāo)

4、是什么？到底應(yīng)該選擇什么樣的產(chǎn)業(yè)？時(shí)機(jī)如何把握？當(dāng)你已經(jīng)選定了自己的產(chǎn)業(yè)方向以后. 應(yīng)當(dāng)如何操作？是一定要成為這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)袖嗎？如果不能成為領(lǐng)袖怎么辦？這一系列的問(wèn)題都是轉(zhuǎn)型中的中國(guó)企業(yè)必須認(rèn)真考慮的。企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功與否. 在很大程度上取決于企業(yè)上述能力的具備程度。     解讀戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型     對(duì)企業(yè)而言. 沒有戰(zhàn)略. 一切都無(wú)從談起。     什么是企業(yè)戰(zhàn)略？“經(jīng)典”的企業(yè)戰(zhàn)略分三個(gè)層次：事業(yè)戰(zhàn)略. 就是究竟選擇什么作為公司的主業(yè). 這是企業(yè)首要的、第一層次的戰(zhàn)略；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)

5、略. 既然我選定了主業(yè). 那我用什么樣的競(jìng)爭(zhēng)手段來(lái)打敗我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；功能戰(zhàn)略. 為了打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手達(dá)到我的目標(biāo). 我公司的財(cái)務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)流程及公司治理應(yīng)該怎么管。     那么. 企業(yè)至高無(wú)上的戰(zhàn)略就應(yīng)該是選擇主業(yè). 影響企業(yè)成功與否最非常重要的因素就是對(duì)產(chǎn)業(yè)的選擇。     產(chǎn)業(yè)梯隊(duì)的3層次     大量事實(shí)也說(shuō)明. 企業(yè)必須同時(shí)建立三個(gè)層面的產(chǎn)業(yè)：在第一層面發(fā)展和保有核心業(yè)務(wù). 在第二層面建立新業(yè)務(wù). 在第三層面選擇企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的新生業(yè)務(wù)。這三個(gè)層面的產(chǎn)業(yè)就好比新的水

6、流持續(xù)替代舊的水流來(lái)保持河流永不干涸. 才可能使企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)衰退的情況下. 仍然保持增長(zhǎng)的動(dòng)力。一旦核心產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期或出現(xiàn)衰退勢(shì)頭便不失時(shí)機(jī)地以新替舊. 這是企業(yè)對(duì)付產(chǎn)業(yè)衰退的基本方法。     吉列公司是全球公認(rèn)的最具競(jìng)爭(zhēng)力和活力的公司。從它的核心業(yè)務(wù)剃須刀片和化妝用品起步. 目前在全世界男用剃須刀架和刀片市場(chǎng)上獨(dú)占60%的市場(chǎng)份額。1955年跨入了文具業(yè). 1967年闖進(jìn)小家電業(yè). 1984年進(jìn)入醫(yī)療保健業(yè). 1996年經(jīng)營(yíng)電池業(yè)。繁育出一個(gè)不斷演進(jìn)的產(chǎn)業(yè)群. 使吉列公司成為世界少有的基業(yè)長(zhǎng)青公司。     

7、;企業(yè)就如生命體一樣. 經(jīng)受不住一項(xiàng)業(yè)務(wù)衰落和另一項(xiàng)業(yè)務(wù)興起之間有一個(gè)時(shí)間間隔。它們?cè)诤诵漠a(chǎn)業(yè)衰退之前必須毫不遲延地創(chuàng)造新業(yè)務(wù)。而中國(guó)眾多企業(yè). 如：比亞迪、鄂爾多斯等. 在持續(xù)發(fā)展了一二十年之后. 原有主業(yè)已經(jīng)做到相當(dāng)規(guī)模. 邊際利潤(rùn)下降成為一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。如何才能在核心業(yè)務(wù)不衰退之前. 找到自己第二、第三甚至第四層面的業(yè)務(wù). 已成為它們的當(dāng)務(wù)之急。     企業(yè)轉(zhuǎn)型的3階段     概括來(lái)說(shuō). 中國(guó)企業(yè)這些年的轉(zhuǎn)型重組可分為以下三個(gè)時(shí)期：     一是從上世紀(jì)80年代中后

8、期開始的起步期. 這個(gè)時(shí)期企業(yè)轉(zhuǎn)型走的是一種半行政化的路子. 在這一時(shí)期. 一些像長(zhǎng)虹這樣的國(guó)有企業(yè)利用其特有的政策和資源等優(yōu)勢(shì). 從原來(lái)的軍工企業(yè)轉(zhuǎn)型到家電產(chǎn)業(yè)而發(fā)展起來(lái)。     第二個(gè)時(shí)期是從90年代初中期開始. 是半市場(chǎng)化的整合階段。那時(shí)中國(guó)經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出新一輪的經(jīng)濟(jì)過(guò)熱. 資本市場(chǎng)活躍. 相應(yīng)帶來(lái)了許多機(jī)會(huì). 一些企業(yè)開始了金融投資性質(zhì)的整合和轉(zhuǎn)型. 比如：上市公司的轉(zhuǎn)型。但那時(shí)的轉(zhuǎn)型都具有概念性. 比如：進(jìn)軍藥業(yè)、網(wǎng)絡(luò)和高科技行業(yè). 都是一哄而起. 所以這一時(shí)期轉(zhuǎn)型并不成功. 大量資本是浪費(fèi)的。     第

9、三個(gè)時(shí)期是90年代末特別是進(jìn)入21世紀(jì)后. 中國(guó)企業(yè)到了全球市場(chǎng)化的重組整合期。這時(shí)由于資本市場(chǎng)的巨大變化. 投機(jī)及違法性炒概念受到限制. 所以大量的過(guò)剩資本在選擇真正有價(jià)值的產(chǎn)業(yè). 選擇真正有潛力的企業(yè)。而此時(shí)又恰逢國(guó)退民進(jìn)的大好時(shí)機(jī). 導(dǎo)致金融資本、原有的產(chǎn)業(yè)資本、跨國(guó)公司資本、私人資本都在關(guān)注這次產(chǎn)業(yè)重組的機(jī)會(huì)。誰(shuí)能在這一次機(jī)會(huì)中準(zhǔn)確分析形勢(shì). 找到企業(yè)真正的產(chǎn)業(yè)立腳點(diǎn). 誰(shuí)就可能打造真正的百年老店。     企業(yè)轉(zhuǎn)型的3大模式     根據(jù)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司的研究. 現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型的第三階段. 在

10、這個(gè)階段. 中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型不外乎以下三種模式。     第一種模式：產(chǎn)業(yè)-產(chǎn)業(yè)     這種轉(zhuǎn)型模式的特點(diǎn)是：當(dāng)企業(yè)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)做到一定規(guī)模之后. 由于原有產(chǎn)業(yè)的局限. 沒有太多的發(fā)展機(jī)會(huì). 于是在保留原有產(chǎn)業(yè)地位和規(guī)模的基礎(chǔ)上. 開辟另外的產(chǎn)業(yè)；或者完全放棄原來(lái)的產(chǎn)業(yè). 轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)業(yè)。     深圳比亞迪、鄂爾多斯、東方希望集團(tuán)、華源集團(tuán)、浙江華立等都是這一類企業(yè)轉(zhuǎn)型的典范. 他們的共同特點(diǎn)是第一主業(yè)都非常成功. 但已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要. 經(jīng)過(guò)幾年的探索. 正轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)業(yè)

11、。     科爾尼管理顧問(wèn)公司資深專家丁海英認(rèn)為：企業(yè)選擇并購(gòu). 目的往往都是為了迅速成為行業(yè)領(lǐng)先者。進(jìn)行并購(gòu)時(shí). 首先要了解企業(yè)自身或并購(gòu)對(duì)象是否具有在這一行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素和核心競(jìng)爭(zhēng)力. 如果目前不具備. 是否有辦法獲??；如果選擇初創(chuàng)或規(guī)?；A段的行業(yè). 因?yàn)樾袠I(yè)整合剛剛開始. 今天的領(lǐng)先者不等于明天一定領(lǐng)先. 非常重要是發(fā)現(xiàn)有發(fā)展?jié)摿Φ牟①?gòu)對(duì)象；最后. 對(duì)于行業(yè)的定義不能太窄. 不能滿足于在一個(gè)狹小的細(xì)分行業(yè)中做領(lǐng)袖. 這樣反而容易忽視潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。     著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮教授認(rèn)為：在這一類型的企業(yè)轉(zhuǎn)

12、型中. 企業(yè)在戰(zhàn)略上首先要考慮盡可能與企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)相關(guān). 就近轉(zhuǎn)型和相關(guān)轉(zhuǎn)型. 這樣市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、品牌、技術(shù)和關(guān)系等很多資源都可以利用。     其次. 還可以采用局部轉(zhuǎn)型的方法. 比如：選擇了某一個(gè)產(chǎn)業(yè). 可以先銷售不生產(chǎn)或先生產(chǎn)不銷售；可以先當(dāng)股東再當(dāng)董事. 最終成為董事長(zhǎng)；或者先從零部件做起. 再到集成. 最后再到整車等. 而不是一開始就包打天下。在不具備完全轉(zhuǎn)型能力的時(shí)候. 局部轉(zhuǎn)型不失為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一種較為可行的方法。  第二種模式：資本-產(chǎn)業(yè)     這種模式指的并不是從工廠和產(chǎn)業(yè)起家的. 而是從

13、先有資本開始的. 從資本投向產(chǎn)業(yè)發(fā)展。德隆就是這樣的一家企業(yè). 它是私人金融資本進(jìn)入產(chǎn)業(yè)整合的典型：從股市起家. 有了第一桶金之后. 開始關(guān)注產(chǎn)業(yè). 然后大規(guī)模進(jìn)入一些行業(yè)從事調(diào)整和整合。     北京首創(chuàng)集團(tuán)也是這一模式的典型代表. 只不過(guò)它是國(guó)有金融資本進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的典范。     對(duì)于這一模式的企業(yè)轉(zhuǎn)型. 鐘朋榮認(rèn)為：最非常重要的是要先考慮“是上增量. 還是整合存量”。他說(shuō)：“其實(shí)中國(guó)許多行業(yè)的重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象很嚴(yán)重. 所以我建議用存量的并購(gòu)方式. 而沒有必要再上增量。”現(xiàn)在德隆和格林柯爾走的都是擁有資本之后. 轉(zhuǎn)向

14、產(chǎn)業(yè)的路子. 而且走的都是整合存量之路。因此他告誡那些靠資本起家的人：多一點(diǎn)產(chǎn)業(yè)意識(shí). 多一點(diǎn)企業(yè)意識(shí). 立足長(zhǎng)遠(yuǎn). 而不是投機(jī)。     第三種模式：產(chǎn)業(yè)-資本-產(chǎn)業(yè)     這種模式是指做產(chǎn)業(yè)的企業(yè)發(fā)展到一定階段以后. 成為一家多元化投資公司. 然后再投向新的產(chǎn)業(yè)。復(fù)星、新希望以及四通. 都屬于這一類型。     丁海英認(rèn)為：如何選擇進(jìn)入的行業(yè)在于企業(yè)的投資理念。如果選擇處于初創(chuàng)階段的行業(yè). 將是高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)；如果選較成熟的行業(yè). 風(fēng)險(xiǎn)較低. 回報(bào)也較低。另外. 在考慮進(jìn)

15、入的同時(shí)應(yīng)考慮如何退出. 退出的時(shí)機(jī)選擇也非常非常重要。     鐘朋榮做了一個(gè)形象的比喻：企業(yè)家是一匹馬. 他需要自己跑. 自己來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)；而資本家是騎馬的人. 他需要找到馬. 而且必須找對(duì)馬. 如果找的馬駕馭不了. 就會(huì)很危險(xiǎn). 還可能摔死。     復(fù)星集團(tuán)郭廣昌的投資模式就是這樣的：“如果對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)感興趣. 我走兩條路：一條是我培養(yǎng)出自己的團(tuán)隊(duì). 然后由這個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)整合該產(chǎn)業(yè)；另外一條路是. 我會(huì)看這個(gè)產(chǎn)業(yè)里誰(shuí)做得最好. 我就投資他們. 讓他們?nèi)フ? 比如我們對(duì)鋼鐵業(yè)的投資。以前我從來(lái)沒想到會(huì)投資鋼鐵. 只

16、是因?yàn)槲遗龅搅艘蝗轰撹F行業(yè)最優(yōu)秀的人才. 以至于我按捺不住要投資。”所以對(duì)于這類從產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為投資公司的企業(yè)來(lái)說(shuō). 最主要、最關(guān)鍵的任務(wù)就是“找馬”. 而不是一切都由自己來(lái)打理。        轉(zhuǎn)型成功的3條原則     丁海英認(rèn)為：無(wú)論是以上哪種形式的轉(zhuǎn)型. 首先. 必須確定公司未來(lái)的愿景. 即將來(lái)成為怎樣的公司。     其次. 發(fā)展戰(zhàn)略的改變. 需要一個(gè)新的清晰的戰(zhàn)略方向。因?yàn)槠髽I(yè)轉(zhuǎn)型一般都會(huì)涉及進(jìn)入新的業(yè)務(wù). 在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功也就決定了企業(yè)轉(zhuǎn)型是否成功. 所以新業(yè)務(wù)的選擇是至關(guān)非常重要的。清晰的發(fā)展戰(zhàn)略在現(xiàn)今的中國(guó)尤為非常重要。因?yàn)槠髽I(yè)周圍充滿了機(jī)會(huì). 如果沒有戰(zhàn)略作為指導(dǎo). 難免造成資源分散. 從長(zhǎng)遠(yuǎn)而言. 不利