出色銷售領袖的七大特性

1、出色銷售領袖的七大特性-職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì) 2001-8-23 來自神州數(shù)碼內(nèi)部網(wǎng) 網(wǎng)站小組摘選如果你不想做個平庸的銷售經(jīng)理，就必須了解并掌握這些特性。Geoffrey Brewer銷售領袖與銷售經(jīng)理有何不同？銷售領袖令銷售隊伍活力四射，激勵他們達到看似不可能的目標；銷售經(jīng)理僅是確保銷售流程運作正常。銷售領袖有很強的使命感和目的性；銷售經(jīng)理則僅確保訪問報告按時完成。銷售領袖致力于創(chuàng)新；銷售經(jīng)理僅致力于管理。“當今全球競爭異常激烈，產(chǎn)品大同小異。你的成功或失敗98%在你員工手上，”Caliper, Inc.（編者譯：卡利伯公司）的創(chuàng)始人兼行政總裁Herbert Greeberg（格林勃）說道。該公司

2、研究了172位銷售經(jīng)理的特性?！颁N售隊伍的人員素質(zhì)歸根結(jié)底在于其領導的素質(zhì)。一般銷售經(jīng)理僅確保系統(tǒng)運行正常，而領袖則能推動事態(tài)發(fā)展。他們令其周圍的人更加出色?！笨ɡ镜难芯空页隽虽N售領袖的七大關鍵特性：*你必須果敢有力卓越的銷售領袖知道何時采取何種方式表示自己強硬的態(tài)度。他們知道如何堅持自己的權利。“果敢有力是領導力的支柱，”特種化工品企業(yè)D.A. Stuart（編者譯：斯圖特公司）部門副總裁Jim Marcrum（馬克倫）說，“軟弱無力的人不會成為好領袖?！盨entrol Inc.（編者譯：森羅公司）副總裁Raymond McDermott（麥得莫）發(fā)覺其手下一位銷售經(jīng)理由于希望多陪伴家

3、人，而未能花足夠時間與其銷售代表一起在外奔波?！拔野阉埖睫k公室，很明白地告訴他，我知道家人好十分重要，”麥得莫說，“但我同時提醒他，這是他的工作。如果他需要這份薪金和威望，就必須與銷售代表一起在前線沖鋒陷陣，成功完成工作?！边@位銷售經(jīng)理并不喜歡這次談話，但他希望留住這個位子，因此他接受了?！八F(xiàn)在按我的要求在做。我們沒有爭吵，也沒有分辯?！丙湹媚f道。*你必須有內(nèi)在驅(qū)動力。銷售領袖不僅僅對說服客戶有興趣，他們還能驅(qū)動自己去激勵銷售代表采取行動。GBS Printed Products & Systems Inc.（編者譯：GBS印刷品和印刷機械公司）地區(qū)銷售副總裁Dennis Kin

4、ard（基納德）手下有名銷售員。他在過去13年里一直表現(xiàn)出色，但現(xiàn)在其銷售業(yè)績卻下滑了，主要原因是他的幾個主要客戶破產(chǎn)了。這位推銷員沒有去開發(fā)新的業(yè)務，反而一味哀嘆命運不佳，聽任業(yè)績急劇下降?；{德與他約定了時間總結(jié)業(yè)績?！拔艺埶黄鸪晕绮?。我并沒強調(diào)他的業(yè)績下降了，他可能會面臨危機，”基納德說，“相反，我對他說你有能力做得更好，”這位銷售代表對這種方式作出了“積極”反映，因為他并沒有覺得受攻擊或被貶低。這次會談取得了立竿見影的效果：兩個月后，這位銷售代表的月銷售量達到了兩年半來的最高點。 *你必須有內(nèi)在韌勁。銷售代表推銷失敗時，他必須有一種內(nèi)在韌勁，以保持樂觀態(tài)度，開始新的銷售拜訪。銷售領袖

5、還有一項任務：他不僅自己要能從失敗中解脫出來，還要保證其銷售代表也能從失敗中解脫出來。 斯圖特公司的全國銷售經(jīng)理Timm Hayes（海斯）與他的一位地區(qū)銷售經(jīng)理、一位銷售代表和一位產(chǎn)品經(jīng)理失去了一張250萬美元的單。“我們非常沮喪，簡直是傷心欲絕，”海斯說。在遭拒絕的那天，海斯及其團隊成員會見了這位潛在顧客，索求他們?yōu)槭裁磿〉姆答佉庖??！拔蚁Ｍ约旱匿N售隊伍養(yǎng)成這樣一種習慣，即問問自己為什么失敗并不可笑?！痹诤髞淼囊粋€星期里，海斯與其小組反復開會總結(jié)哪些方面他們認為做得對，哪些方面他們原本可以做得更好。海斯認為，無論情況如何，令銷售代表正確處理失敗的關鍵是幫助他們盡快正確對待失敗。他說：

6、“我告訴他們，我們必須總結(jié)業(yè)績，然后繼續(xù)前進?！?你必須敢于冒險?？ɡ镜母窳植f，在激烈的市場競爭中，勝利通常屬于那些樂于“大膽嘗試，不怕失敗”的領袖。“在銷售領域，銷售領袖總是在不斷冒險。是否該雇用這個人？是否該做這張單？在這個產(chǎn)品大同小異的市場，那些三思而行不敢冒險的領袖只能被這個世界甩掉。”有時候，發(fā)展一個新客戶也是件冒險事。Pace Analytical Services Inc.（編者譯：佩司分析服務公司）營銷和客戶服務經(jīng)理Greg Whitman（惠特曼）曾目睹某客戶公司的6位高層經(jīng)理辭職開辦了他們自己的環(huán)境咨詢公司?！耙婚_始，別的實驗室沒有一家愿意在沒有資信調(diào)查的情況下跟他

7、們做生意，”惠特曼說。但他卻在別人不敢涉足的地方看到了機遇。他與新公司的一位合伙人打過交道，因此信任這位合伙人?！靶鹿鹃_辦僅一周，憑著對他的信任我向他銷售了我們的服務，因為我知道他是守信的，”他說道?；萏芈馁€注下對了。新公司30天之內(nèi)就結(jié)了賬，并不斷要求佩司公司提供服務。*你必須有創(chuàng)新精神。冒險與創(chuàng)新精神是分不開的。出色的領袖知道“老辦法”并非總是“最佳辦法”。在一個日新月異的市場中尤其如此。斯圖特公司的海斯手下一名銷售代表叫Paul Dyne（戴恩）。他與一家大客戶建立了密切關系。該客戶表示有意與斯圖特公司遍布全球的多家分支機構(gòu)作生意。戴恩詢問海斯，他是否可以成為這家客戶的經(jīng)理，因為這家

8、客戶是他開發(fā)的。這個建議聽起來很好，但有個問題：斯圖特公司的銷售人員是按地區(qū)分工的。如果戴恩管理了該客戶在其它地區(qū)的銷售，其它地區(qū)的銷售人員會感覺自己受到侵犯。海斯的解決辦法是，戴恩負責與這家客戶的初期業(yè)務往來。隨后，他要將此業(yè)務移交當?shù)劁N售人員。公司則提高他所有業(yè)務的傭金率以示獎勵?！斑@是對他開創(chuàng)了此項業(yè)務關系的獎勵，”海斯說，“要是早幾年，我們會對戴恩說：不行，那不是你的領域，我們必須遵守地區(qū)劃分原則。但我們卻決定打破常規(guī)，因為我們看到了一個機會，可以幫助公司發(fā)展。結(jié)果，這家制造商成了我們的大客戶?！?你必須有緊迫感。銷售領袖知道“馬上”行動對留住業(yè)務非常關鍵。“緊迫感就象一道巨大鴻溝，把

9、出色的領袖與一般經(jīng)理區(qū)分開來，”斯圖特公司的馬克倫說。佩司分析服務公司贏得一項大工程，為兩家石油公司的合資公司檢測地下水。接到任務后，惠特曼即向員工傳遞緊迫感?！拔腋嬖V我的銷售代表和項目經(jīng)理：這個項目影響大，并且競爭強，”惠特曼說道。在地下水樣品送達之前，惠特曼即結(jié)束了實驗室的其它工作，并設立了一周七天雙班倒制度。這在佩司公司是不尋常的。結(jié)果，實驗室只用了5天即完成了該項目?？蛻粼詾橐?0天呢。對惠特曼來說，此舉可謂一箭雙雕：客戶又給了佩司公司新的業(yè)務，同時該項目也為實驗室設立了新的速度和效率標準。但惠特曼也警告說，不要為緊迫而緊迫?！安⒎敲考露己芫o迫，”他說道，“對客戶來說很緊急的事，對

10、我們不一定也緊急?！?*你必須善于體恤下屬。銷售領袖強硬、主動、大膽，但他們同時也有一顆心。他們的同情心不少于其競爭熱情。去年年初，Walt Disney Attractions Inc.（編者譯：迪斯尼娛樂公司）的銷售經(jīng)理Paula Gerhold（格霍德）在公司一次全國銷售會議上碰到兩位新銷售代表。這兩位銷售代表希望談談他們與一家地區(qū)性旅行社一起在一家旅游雜志上作廣告的想法。他們對這個項目很熱心，但考慮得還不周密。例如，他們連啟動這個項目的一些基本信息都沒有：雜志的出版商、制作廣告的最后期限、技術規(guī)格等?！霸愀獾匿N售經(jīng)理可能會因為他們不知道的信息，打他倆手板?！备窕舻抡f道。但她卻采取了更和緩的作法。格霍德告訴他們，她同他們一樣也很想做成這事，但他們需要搜集更多