第一章案例分析

1、第一章案例分析 萬(wàn)科的戰(zhàn)略人力資源管理體系 作為房地產(chǎn)的標(biāo)桿企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，萬(wàn)科已經(jīng)構(gòu)建了戰(zhàn)略性人力資源管理體系，在萬(wàn)科集團(tuán)的12個(gè)部門中，人力資源已屬于三大強(qiáng)勢(shì)部門之一。該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)如下： 戰(zhàn)略目標(biāo)一：建立行業(yè)內(nèi)第一的組織能力 戰(zhàn)略目標(biāo)二：建立一支適應(yīng)集團(tuán)持續(xù)高速發(fā)展的專業(yè)團(tuán)隊(duì) 戰(zhàn)略目標(biāo)三：營(yíng)造和維護(hù)尊重、開(kāi)放、公正的團(tuán)隊(duì)氛圍，讓員工擁有共同理想和價(jià)值觀，充滿激情 戰(zhàn)略目標(biāo)四：提高HR體系的工作能力，成為公司內(nèi)各部門的最佳合作伙伴，與內(nèi)外部合作伙伴共同成長(zhǎng) 所以，為了配合戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其HR角色隨著人力資源管理的發(fā)展也發(fā)生了相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。 萬(wàn)科HR角色演變 1984-1997行

2、政管理到人事管理1998-2000人事管理到人力資源管理2001-人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理 現(xiàn)在萬(wàn)科人力資源部的宗旨是改善個(gè)人和組織的效能,加速員工和公司的發(fā)展。其定位是管理層戰(zhàn)略合作伙伴、變革的推動(dòng)者，HR職能專家，方法論專家，文化的總結(jié)和推廣不可或缺的支持值得信賴部門，所以企業(yè)非常需要人力資源管理部門提供適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的政策、制度，并維持合理的人力成本，建立有效的管理架構(gòu)和流程，職員的需求發(fā)展空間和公平的機(jī)會(huì)，健康豐盛的工作環(huán)境（溝通的渠道，透明的制度，和諧氛圍，開(kāi)放的企業(yè)文化），具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，潛在收入，包括聲譽(yù)、職業(yè)技能、職業(yè)資歷等。 萬(wàn)科的戰(zhàn)略人力資源管理體系可以概括為如下圖

3、所示的內(nèi)容：思考：萬(wàn)科的戰(zhàn)略人力資源管理與其他企業(yè)普通的人力資源管理之間最主要的區(qū)別在哪？萬(wàn)科是怎樣構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理體系的？第二章案例分析 五金制品公司的人力資源規(guī)劃馮如生幾天前才調(diào)到五金制品公司的人力資源部當(dāng)助理，就接受了一項(xiàng)緊迫的任務(wù)，要求他在10天內(nèi)提交一份本公司5年的人力資源規(guī)劃。雖然老馮從事人力資源管理工作已經(jīng)多年，但面對(duì)桌上那一大堆文件、報(bào)表，不免一籌莫展。經(jīng)過(guò)幾天的整理和苦思，他覺(jué)得要編制好這個(gè)規(guī)劃，必須考慮下列各項(xiàng)關(guān)鍵因素：首先是本公司現(xiàn)狀。它共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工作技術(shù)人員38人，銷售員23人。其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，

4、近五年來(lái)職工的平均離職率為4%，沒(méi)理由預(yù)計(jì)會(huì)有什么改變。不過(guò)，不同類別的職工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)人員和管理干部則只有3%。再者，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%-15%，工程技術(shù)人員要增5%-6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒布了一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新職工時(shí)，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意排斥婦女或下崗職工，只要他們來(lái)申請(qǐng)，就會(huì)按同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無(wú)歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實(shí)卻是，銷售員除一人是女的外全是男的；中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男

5、的；工程師里只有三個(gè)是婦女；藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動(dòng)崗位上。馮如生還有5天就得交出計(jì)劃，其中包括各類干部和職工的人數(shù)、從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計(jì)劃。此外，五金制品公司剛開(kāi)發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計(jì)公司銷售額五年內(nèi)會(huì)翻一番，馮如生還得提出一項(xiàng)應(yīng)變計(jì)劃以備應(yīng)付這類快速增長(zhǎng)。思考：1、 老馮在編制人力資源規(guī)劃時(shí)要考慮哪些情況和因素？2、 他該制訂一項(xiàng)什么樣的招工方案？ 3、 在預(yù)測(cè)公司人力資源需求時(shí)，他能采用哪些技術(shù)？第三章案例分析 HI信息服務(wù)公司的工作分析 趙珍大學(xué)剛畢業(yè)就順利進(jìn)入了HI信息服務(wù)公司（以下

6、簡(jiǎn)稱HI）。趙珍學(xué)的是國(guó)際企業(yè)管理專業(yè)，因此公司將她安排在人力資源部工作。在應(yīng)聘和面談過(guò)程中，她了解到這是一家中外合資企業(yè)，主要的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是為企業(yè)和個(gè)人提供軟件和硬件。公司自1994年創(chuàng)辦以來(lái)，發(fā)展迅速，通過(guò)靈活的經(jīng)營(yíng)手段、高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)良的售后服務(wù)，在信息激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持了領(lǐng)先地位。HI管理層深知，作為一個(gè)知識(shí)密集型的企業(yè)，公司的發(fā)展將主要依賴于它所擁有的人力資源，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)是對(duì)于高質(zhì)量人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。因此，HI非常注重通過(guò)提高員工的工作滿意度來(lái)留住他們。至今為止，它的人員流動(dòng)率接近于行業(yè)的平均水平。趙珍為自己能進(jìn)入這樣一個(gè)充滿活力的公司暗自高興。 但是在聽(tīng)了人力資源部張經(jīng)理的一番談

7、話后，趙珍原來(lái)樂(lè)觀的想法改變了。張經(jīng)理告訴她，盡管從表面上看，HI有驕人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和良好的發(fā)展勢(shì)頭，但是事實(shí)上公司內(nèi)部的管理制度有很多不完善的地方，這些方面將嚴(yán)重障礙HI的進(jìn)一步發(fā)展。張經(jīng)理舉例說(shuō)，作為人力資源管理基礎(chǔ)工作之一的工作分析，在HI就沒(méi)有得到很好的貫徹落實(shí)，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，新的工作不斷增加，但是相應(yīng)的工作描述和工作說(shuō)明書(shū)卻沒(méi)有制定，原有的一些工作描述和工作說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容也與實(shí)際情況不完全匹配了。造成這種狀況的原因在于，初創(chuàng)時(shí)期HI的員工較少，公司內(nèi)部的局域網(wǎng)可以使上下級(jí)之間和同事之間非常伸暢地溝通，相對(duì)平坦的組織結(jié)構(gòu)也使公司各個(gè)層次的員工很容易接近。同部門的工作經(jīng)常由員工們共同協(xié)

8、力完成，職位在HI被定義成是員工之間關(guān)于特定技術(shù)、專業(yè)能力和興趣的競(jìng)賽。有超常能力和成就的員工常被錄用，接著很快獲得晉升。正因?yàn)槿绱?，HI并不注重為每個(gè)工作制定工作描述和工作說(shuō)明書(shū)，因?yàn)閺哪撤N意義上來(lái)說(shuō)，這只是一紙空文。 但是這種忽視工作分析的做法，隨著HI的規(guī)模日益擴(kuò)大，顯示出越來(lái)越多的對(duì)人力資源管理工作的負(fù)面影響。張經(jīng)理坦率地告訴趙珍，在HI，人力資源部被認(rèn)為是一個(gè)低效率的團(tuán)隊(duì)。比如說(shuō)本來(lái)通過(guò)績(jī)效評(píng)估，來(lái)發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效不符合標(biāo)準(zhǔn)的原因，并安排各種培訓(xùn)和鍛煉機(jī)會(huì)以提高這部分員工的技能，增強(qiáng)他們的信心，這應(yīng)該是人力資源部門的職責(zé)。但是由于缺乏準(zhǔn)確的工作描述和工作說(shuō)明書(shū)，人力資源部門就沒(méi)有確切的標(biāo)

9、準(zhǔn)來(lái)衡量員工的工作績(jī)效，因而也無(wú)從發(fā)現(xiàn)員工究竟哪些地方需要改進(jìn)和提高，更別提為員工制定適宜的培訓(xùn)計(jì)劃了。因此在HI，沒(méi)有部門認(rèn)為人力資源部的員工有這方面的能力和經(jīng)驗(yàn)。另外，公司主要的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)也似乎和人力資源部沒(méi)有太大關(guān)系。甚至公司的年度職工表彰會(huì)也被認(rèn)為是來(lái)自外方總經(jīng)理的激賞而與人力資源部無(wú)關(guān)。而按慣例，員工的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃應(yīng)該是由人力資源部根據(jù)工作描述和工作說(shuō)明書(shū)，判斷每個(gè)工作崗位的相對(duì)價(jià)值以后，再以此為依據(jù)制定的。正是由于缺乏細(xì)致的工作分析，HI的人力資源部在開(kāi)展工作時(shí)顯得力不從心。近期，HI又將大規(guī)模招聘新員工，張經(jīng)理決定先從工作分析這一環(huán)節(jié)抓起，徹底改變?nèi)肆Y源部以往在人們心中的形象。他

10、將此重任交給趙珍，要求她在6個(gè)月的時(shí)間內(nèi)修正所有的職位說(shuō)明書(shū)。思考： 1.如果你是趙珍，你如何看待工作分析在人力資源管理職能中的作用？ 2.為了修改舊的工作說(shuō)明書(shū)，制訂新的工作說(shuō)明書(shū)，你將通過(guò)哪些具體步驟開(kāi)展這一工作？ 3.你將采用哪些方法收集必要的工作分析信息？第四章案例分析：神通公司的員工招聘和選拔計(jì)劃一、背景神通公司是一個(gè)業(yè)務(wù)蒸蒸日上的投資咨詢公司，該公司依靠政府背景和五位高素質(zhì)核心員工的努力，年業(yè)務(wù)量以200的速度增長(zhǎng)?，F(xiàn)今，該投資公司已經(jīng)一躍成為投資咨詢業(yè)的一顆閃亮的新星。該公司的總裁杜克先生因?yàn)槟贻p有為而成為眾多商學(xué)院畢業(yè)生的偶像和楷模。但是，杜克先生作為一名工商管理碩士畢業(yè)生，仍

11、然沒(méi)有忘記早先在課堂上學(xué)習(xí)人力資源管理時(shí)，老師所提醒過(guò)的，在公司高速發(fā)展時(shí)期，加快人力資源開(kāi)發(fā)的重要性。因此，杜克先生決定委派一位得力干將比爾先生，一名人力資源管理碩士，專門負(fù)責(zé)神通公司的人事管理。比爾先生是一個(gè)精明，學(xué)識(shí)淵博的年輕人，得知被任命為神通公司人力資源部的總經(jīng)理時(shí)，比爾先生立即就投入到人力資源部的籌建活動(dòng)中去了。杜克先生答應(yīng)每年將公司營(yíng)業(yè)額的1作為人力資源部的運(yùn)行經(jīng)費(fèi)，并認(rèn)為選擇一般的公司內(nèi)部職員擔(dān)當(dāng)人力資源部的員工即可，不必花費(fèi)太多的時(shí)間選擇。而比爾則認(rèn)為人力資源部相對(duì)于一個(gè)投資咨詢公司而言，是一個(gè)極其重要的核心部門，糟糕的人力資源部門會(huì)毀掉公司的前程。如果現(xiàn)在公司招聘了一批低素

12、質(zhì)的人，過(guò)一段時(shí)間他們會(huì)滲透到公司的各個(gè)部門，再過(guò)一段時(shí)間他們又要為公司招進(jìn)素質(zhì)更低的人。所以，人力資源部門必須要著力加強(qiáng)。因此，比爾建議杜克總裁將人力資源部門的運(yùn)行費(fèi)用從1提高到5；同時(shí)，比爾還認(rèn)為公司必須改變目前在招聘工作中的隨意性和主觀性，比爾運(yùn)用在學(xué)校所學(xué)的關(guān)于人力資源管理的相關(guān)知識(shí)，還專門請(qǐng)教了以前的幾位恩師，最后設(shè)計(jì)出了一整套頗為復(fù)雜的選拔和面試新員工的方案。財(cái)務(wù)主管凱爾文極力反對(duì)這套方案，認(rèn)為這將大大提高目前公司的招聘成本。而比爾則堅(jiān)持認(rèn)為執(zhí)行這套方案，將給公司帶來(lái)無(wú)法估量的收益。杜克先生則處于矛盾之中，于是決定在下周召開(kāi)高層管理會(huì)議，討論比爾先生的方案以及將來(lái)人力資源部門在公司

13、中的地位等諸多問(wèn)題。二、方案首先，比爾認(rèn)為，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展很快，提升內(nèi)部員工應(yīng)該是填補(bǔ)空缺職務(wù)的首選，這種策略的吸引力在于：（1）為事業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了機(jī)遇；（2）如執(zhí)行嚴(yán)格，可掌握候選人的可靠資料；（3）節(jié)省新雇員適應(yīng)的時(shí)間；（4）節(jié)省外招的費(fèi)用；當(dāng)然，提升內(nèi)部員工也有不足之處，那些幾乎完全依靠?jī)?nèi)部提升的公司容易自滿而檢查不到漏洞，過(guò)分注重“誰(shuí)正確”，而不是“什么正確”，那些循規(guī)蹈矩，沒(méi)有犯過(guò)錯(cuò)的員工受到重用，而那些有識(shí)之輩則因不適應(yīng)而被輕視或開(kāi)除。因此，比爾認(rèn)為60的晉升機(jī)會(huì)從內(nèi)部提升，而40的職位從外部招聘，則可能達(dá)到令人滿意的效果。比爾決定從以下途徑尋找潛在人力資源：（1）大學(xué)招聘委員會(huì)；（

14、2）學(xué)校；（3）專業(yè)團(tuán)體；（4）政府機(jī)構(gòu)；（5）人力資源中介機(jī)構(gòu)；其次，關(guān)于發(fā)布招聘信息。比爾認(rèn)為神通公司信譽(yù)很高，盡管無(wú)需做招聘廣告便不斷有人找上門來(lái)，但為了吸引最具才華的人才加入，比爾決定定期發(fā)布招聘廣告，并且精心設(shè)計(jì)了求職登記表，希望借此建立公司自己的備選人才庫(kù)。在人員選拔方面，比爾決定采用四輪面試法。第一輪是人力資源部的初步篩選，備有結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試兩種方式；第二輪是在初步篩選后，再由人力資源部門組織進(jìn)行能力傾向和心理測(cè)試；第三輪是由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的考察和專業(yè)知識(shí)技能測(cè)試；第四輪是由招聘職位的最高層經(jīng)理和人事招聘專員參與，選出個(gè)人需求與公司需求最配合的人選。1. 初步面試

15、。通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進(jìn)行，通過(guò)雙向溝通，使公司方面獲得有關(guān)應(yīng)聘者學(xué)業(yè)成績(jī)，相關(guān)培訓(xùn)，相關(guān)工作經(jīng)歷，興趣愛(ài)好，對(duì)有關(guān)職責(zé)的期望等直觀信息；同時(shí)，也使應(yīng)聘人員對(duì)公司目前情況及公司對(duì)應(yīng)聘者的未來(lái)希望有個(gè)大致的了解。比爾設(shè)計(jì)出以下幾種常見(jiàn)的問(wèn)題：（1）你離開(kāi)大學(xué)后主要從事過(guò)什么工作；（2） 你認(rèn)為你在工作中的主要成就是什么；（3） 哪些事你認(rèn)為做的不太好，而這些事可能是阻礙你進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)；（4） 你在你自己的工作中學(xué)到了什么；（5） 你認(rèn)為工作上的哪些方面最有刺激性，最令人滿意；（6） 你在工作中期待的是哪些東西；（7） 你對(duì)將來(lái)是怎么想的，從現(xiàn)在起510年里你想干什么崗位；

16、面試結(jié)束后，人力資源部要對(duì)每位應(yīng)聘人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定下一輪應(yīng)試人員的名單。比爾羅列的具體操作是；（1） 就應(yīng)聘者的外表，明顯的興趣，經(jīng)驗(yàn)/背景，合理的期望，職務(wù)能力，教育/培訓(xùn)，是否馬上能上任，過(guò)去雇傭的穩(wěn)定性等項(xiàng)目從低（1分）到高（10分）打分；（2） 就職務(wù)應(yīng)考慮的優(yōu)缺點(diǎn)，如以前職務(wù)的態(tài)度，對(duì)前任上級(jí)的態(tài)度，對(duì)有關(guān)職責(zé)的期望，對(duì)生涯或職業(yè)期望等作具體評(píng)議。所有應(yīng)聘者提供的書(shū)面材料也供評(píng)價(jià)參考。2. 能力傾向和心理測(cè)試。比爾從公司外聘3名心理專家從事這項(xiàng)工作，通過(guò)該項(xiàng)測(cè)試，可以進(jìn)一步了解應(yīng)聘人員的基本能力素質(zhì)和個(gè)性特征，包括人的基本智力、認(rèn)識(shí)思維方式、內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力等，也包括管理意識(shí)、管理技能

17、技巧，針對(duì)性很強(qiáng)。比爾認(rèn)為能力傾向和心理測(cè)試，能夠較全面、客觀地反映被測(cè)評(píng)者是否具有勝任管理崗位的基本素質(zhì)傾向。這3名心理學(xué)家提供了一系列標(biāo)準(zhǔn)化的測(cè)試方法，如16種人格因素問(wèn)卷（16PF），明蘇達(dá)多項(xiàng)人格測(cè)驗(yàn)（MMPI），管理者行為風(fēng)險(xiǎn)測(cè)驗(yàn)，寇德職業(yè)與興趣表，適應(yīng)能力測(cè)驗(yàn)，溫得立人事測(cè)驗(yàn)，魏斯曼人事分類測(cè)驗(yàn)，羅夏克測(cè)驗(yàn)等等，比爾認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)行至少兩項(xiàng)的管理能力和心理測(cè)試，然后按其加權(quán)平均計(jì)值。3專業(yè)技能測(cè)試。比爾認(rèn)為在專業(yè)技能測(cè)試過(guò)程中，進(jìn)行“模擬測(cè)驗(yàn)”是行之有效的一個(gè)辦法。其具體做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常常碰到的問(wèn)題，由小組成員輪流擔(dān)任不同角色以測(cè)試其處理實(shí)際問(wèn)題的能力。整個(gè)過(guò)程

18、由專家和公司內(nèi)部的高級(jí)主管組成專家團(tuán)監(jiān)督進(jìn)行，一般歷時(shí)2天左右，最后對(duì)每一個(gè)應(yīng)試者作出綜合評(píng)價(jià)，提出錄用意見(jiàn)?！澳M測(cè)試”的最大特點(diǎn)是應(yīng)聘者的“智商”和“情商”都集中表現(xiàn)出來(lái)，它能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力，使企業(yè)避免在選擇管理人員時(shí)“感情用事”?！澳M測(cè)驗(yàn)”基本上由三個(gè)環(huán)節(jié)組成：一是文件處理練習(xí)。秘書(shū)給每一個(gè)應(yīng)聘人員一個(gè)在每個(gè)經(jīng)理人員或高級(jí)管理人員那里都能見(jiàn)到的文件筐，文件筐里有典型的難題，一般例行問(wèn)題和經(jīng)理們從休假回來(lái)工作時(shí)常見(jiàn)的指示，應(yīng)聘人員必須在規(guī)定的時(shí)間里處理這些問(wèn)題以表現(xiàn)他們?cè)趯?shí)際工作中處理類似問(wèn)題的能力；二是無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論。應(yīng)聘人員被分成一個(gè)小組一起討論幾個(gè)業(yè)務(wù)上的具體問(wèn)題，在會(huì)議

19、進(jìn)行過(guò)程中，評(píng)價(jià)人員仔細(xì)觀察每一個(gè)參加者和其他人員是如何表現(xiàn)的，以考評(píng)被測(cè)試者的能力和態(tài)度，包括說(shuō)服人的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織決策能力、時(shí)間應(yīng)用能力、創(chuàng)造力和容忍力及敏感度、誠(chéng)實(shí)、自信等品性；三是緊張演習(xí)，主要是測(cè)試應(yīng)聘人員應(yīng)付壓力的素質(zhì)和能力。它由一系列苛刻的問(wèn)題組成，以火燒眉毛的進(jìn)程，不友好的方式推出，其緊張情景通常是應(yīng)聘職務(wù)可能涉及的場(chǎng)景這里刪除的內(nèi)容放到了上面，按照面試的遞進(jìn)調(diào)整了一下順序。4. 最高層參與決定人選。最后一輪面試實(shí)際上是以上三輪面試結(jié)果的最后確定。比爾認(rèn)為最高主管的參與至關(guān)重要。最高主管將就各個(gè)崗位和職業(yè)發(fā)展方向作出進(jìn)一步的說(shuō)明，與求職者進(jìn)一步進(jìn)行雙向溝通，以確保員工能夠

20、在指定的時(shí)間投入工作。上述四輪面試計(jì)劃，將耗費(fèi)一個(gè)半月左右的時(shí)間，再加上前期的準(zhǔn)備工作，整個(gè)一輪選拔人才的時(shí)間有可能是3個(gè)月，按照比爾的估計(jì)，一年將舉行23次的招聘面試，那么，僅招聘和選拔將耗用大半年的時(shí)間，再加上日常的工作分析，績(jī)效評(píng)估等等工作，若要進(jìn)行全面的人力資源管理，比爾迫切地需要人手和經(jīng)費(fèi)的支持。杜克先生也開(kāi)始有些困惑：公司對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)如此巨大的投入，是否會(huì)帶來(lái)想像中的巨大回報(bào)？建立以人力資源管理為中心的管理體系，是否會(huì)使公司迷失方向？思考：1你認(rèn)為神通公司在業(yè)務(wù)蒸蒸日上之際，在人力資源開(kāi)發(fā)方面投入巨資是否有必要？談?wù)勗颉?.請(qǐng)你評(píng)價(jià)比爾先生的選拔面試方案。3.針對(duì)神通公司這樣一

21、家投資咨詢公司，請(qǐng)您談?wù)劯鞣N選拔工具的有效性及應(yīng)用策略。第五章案例分析：海爾培訓(xùn)海爾集團(tuán)從開(kāi)始至今一直貫徹“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個(gè)能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，以最大限度地激發(fā)每個(gè)人的活力，充分開(kāi)發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過(guò)員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來(lái)詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識(shí)。"下級(jí)素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級(jí)的素質(zhì)就是你的責(zé)任！”對(duì)于集團(tuán)內(nèi)各級(jí)管理人員，培訓(xùn)下級(jí)是其職責(zé)范圍內(nèi)必需的項(xiàng)目，這就要求每

22、位領(lǐng)導(dǎo),亦即上到集團(tuán)總裁、下到班組長(zhǎng)都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺(tái)、提供培訓(xùn)資源，并按期對(duì)部下進(jìn)行培訓(xùn)。特別是集團(tuán)中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排，如果不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進(jìn)行的各級(jí)人員的動(dòng)態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)，部下的升遷，反映出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。為調(diào)動(dòng)各級(jí)人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵(lì)緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對(duì)各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，劃分等級(jí)，等級(jí)升遷與單位負(fù)責(zé)人的個(gè)人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)：技

23、能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)主要是通過(guò)案例、到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行“即時(shí)培訓(xùn)模式來(lái)進(jìn)行。具體說(shuō)，是抓住實(shí)際工作中隨時(shí)出現(xiàn)的案例（最優(yōu)秀或最劣事跡），當(dāng)日利用下班后的時(shí)間立即（不再是原來(lái)那種停下來(lái)集中式的培訓(xùn)）在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行案例剖析，針對(duì)案例中反映出的問(wèn)題或模式，來(lái)統(tǒng)一人員的動(dòng)作、觀念、技能，然后通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)看板的使用在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，精簡(jiǎn)提煉后在集團(tuán)內(nèi)部的報(bào)紙海爾人上進(jìn)行公開(kāi)發(fā)表、討論，形成共識(shí)。員工能從案例中學(xué)到分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施。對(duì)于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8日

24、的例會(huì)、每日的日清會(huì)、專業(yè)例會(huì)等各種形式進(jìn)行培訓(xùn)。海爾的個(gè)人生涯培訓(xùn)：海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個(gè)人制定了個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，搭建了個(gè)性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并將行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。在海爾集團(tuán)發(fā)展的第一個(gè)戰(zhàn)略階段（19841992年），海爾集團(tuán)只生產(chǎn)冰箱，且只有一到兩種型號(hào)，產(chǎn)量也控制在一定的范圍內(nèi)，目的就是通過(guò)抓質(zhì)量、抓基礎(chǔ)管理、強(qiáng)化人員培訓(xùn)，從而提高了員工素質(zhì)。海爾的人力資源開(kāi)發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實(shí)施上給員工提供了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是針對(duì)管理人員的，一種是針

25、對(duì)專業(yè)人員的，一種是針對(duì)工人的。每一種都有一個(gè)升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫(kù)，參加下一輪的競(jìng)爭(zhēng)。跟隨職業(yè)生涯設(shè)計(jì)而至的就是相應(yīng)的個(gè)性化培訓(xùn)。1“海豚式升遷”海豚式升遷是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動(dòng)物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個(gè)員工進(jìn)廠以后工作比較好，但他是從班組長(zhǎng)到分廠廠長(zhǎng)干起來(lái)的，主要是在生產(chǎn)系統(tǒng)中任職；如果現(xiàn)在讓他干一個(gè)事業(yè)部的部長(zhǎng)，那么他對(duì)市場(chǎng)系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)可能就非常缺乏，就需要到市場(chǎng)上去。到市場(chǎng)去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個(gè)最基層崗位再一步步干上來(lái)。如果能干上來(lái)，就上崗，如果干不上來(lái)，則就地免職。有的經(jīng)理已經(jīng)到達(dá)很高的職位，

26、但如果缺乏某方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來(lái)鍛煉。這樣對(duì)一個(gè)干部來(lái)說(shuō)壓力可能較大，但也培養(yǎng)鍛煉了干部。 2海爾的培訓(xùn)環(huán)境：海爾為充分實(shí)施全員的培訓(xùn)工作，建立了完善的培訓(xùn)軟環(huán)境（培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)）。在內(nèi)部，建立了內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)。首先對(duì)所有可以授課的人員進(jìn)行教師資格認(rèn)定，持證上崗。同時(shí)建立了內(nèi)部培訓(xùn)管理員網(wǎng)絡(luò)，以市場(chǎng)鏈SST流程建立起市場(chǎng)鏈索酬索賠機(jī)制及培訓(xùn)工作考核機(jī)制，每月對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行考評(píng)，并與部門負(fù)責(zé)人及培訓(xùn)管理員工資掛鉤，通過(guò)激勵(lì)調(diào)動(dòng)培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)的靈活性和能動(dòng)勝來(lái)提高培訓(xùn)效果。在外部，建立起了可隨時(shí)調(diào)用的師資隊(duì)伍。目前海爾以青島海洋大

27、學(xué)海爾經(jīng)貿(mào)學(xué)院的師資隊(duì)伍為基本依托，同時(shí)與瑞士IMD國(guó)際工商管理學(xué)院、上海中歐管理學(xué)院、清華大學(xué)、北京大學(xué)、中國(guó)科技大學(xué)、法國(guó)企顧司管理顧問(wèn)公司、德國(guó)萊茵公司、美國(guó)MTI管理咨詢公司等國(guó)內(nèi)外20余家大專院校、咨詢機(jī)構(gòu)及國(guó)際知名企業(yè)的近百名專家教授建立起了外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，利用國(guó)際知名企業(yè)豐富的案例進(jìn)行內(nèi)部員工培訓(xùn)，在引入了國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的教學(xué)和管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，又借用此力量、利用這些網(wǎng)絡(luò)將海爾先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)編寫成案例庫(kù)，成為MBA教學(xué)的案例，也成為海爾內(nèi)部員工培訓(xùn)的案例，達(dá)到了資源共享。海爾集團(tuán)除重視“即時(shí)”培訓(xùn)外，更重視對(duì)員工的“脫產(chǎn)”培訓(xùn)。在海爾的每個(gè)單位，幾乎都有一個(gè)小型的培訓(xùn)實(shí)踐中心，員工可以在

28、此完成諸多在生產(chǎn)線上的動(dòng)作，從而為合格上崗進(jìn)行充分的鍛煉。為培養(yǎng)出國(guó)際水平的管理人才，海爾還專門籌資建立了用于內(nèi)部員工培訓(xùn)的基地海爾大學(xué)。海爾大學(xué)目前擁有各類教室12間，可同時(shí)容納500人學(xué)習(xí)及使用，有多媒體語(yǔ)音室、可供遠(yuǎn)程培訓(xùn)的計(jì)算機(jī)室、國(guó)際學(xué)術(shù)交流室等。為進(jìn)一步加大集團(tuán)培訓(xùn)的力度，使年輕的管理人員能夠及時(shí)得到新知識(shí)，2000年12月24日海爾國(guó)際培訓(xùn)中心第一期工程在國(guó)家風(fēng)景旅游度假區(qū)嶗山仰口投入使用，該中心建成后可同時(shí)容納600人的脫產(chǎn)培訓(xùn)，且完全是按照現(xiàn)代化的教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)建設(shè)，并擬與國(guó)際知名的教育管理機(jī)構(gòu)合作，舉辦系統(tǒng)的綜合素質(zhì)培訓(xùn)及國(guó)際學(xué)術(shù)交流，辦成一個(gè)名副其實(shí)的海爾國(guó)際化人才培訓(xùn)基地，

29、同時(shí)向社會(huì)開(kāi)放，為提高整個(gè)民族工業(yè)的素質(zhì)做出海爾應(yīng)有的貢獻(xiàn)。海爾作為國(guó)內(nèi)名企之一，在培訓(xùn)方面有著獨(dú)到之處。在企業(yè)培訓(xùn)中，海爾綜合運(yùn)用了案例分析法、課堂教授法、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)等多種培訓(xùn)方法，這些培訓(xùn)方法的應(yīng)用很好地挖掘了海爾員工的潛力，從而為公司發(fā)展提供了源源不斷的動(dòng)力。思考：1. 海爾采用了哪些個(gè)性化的培訓(xùn)方法？針對(duì)不同層次的員工采取的培訓(xùn)方法有什么不同？2. 海爾怎樣保證它的培訓(xùn)質(zhì)量？3. 海爾是怎樣建立培訓(xùn)軟環(huán)境的？培訓(xùn)軟環(huán)境的建立對(duì)培訓(xùn)有什么意義？第六章案例分析：嘉興M評(píng)估公司績(jī)效考核案例討論一、公司簡(jiǎn)介 嘉興M評(píng)估公司始創(chuàng)于1994年，是一家能夠獨(dú)立從事測(cè)繪、工程造價(jià)、房產(chǎn)評(píng)估、拆遷審計(jì)業(yè)務(wù)

30、以及各類相關(guān)評(píng)估的指定專業(yè)機(jī)構(gòu)。公司自成立以來(lái)，秉承著誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的理念，不斷在專業(yè)化服務(wù)的道路上努力進(jìn)取，公司規(guī)模也由最初的4人壯大至125人。組織結(jié)構(gòu)圖如下：董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理利潤(rùn)中心職能中心測(cè)繪工程造價(jià)房產(chǎn)評(píng)估拆遷審計(jì)人力資源部綜合辦公室財(cái)務(wù)部營(yíng)銷部 員工崗位設(shè)置說(shuō)明：董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理是公司最高管理者，組織討論和決定公司各項(xiàng)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方針。公司測(cè)繪、工程造價(jià)、房產(chǎn)評(píng)估和拆遷審計(jì)四個(gè)業(yè)務(wù)部門分別由四名副總經(jīng)理掌管，其下還設(shè)有項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目主管、項(xiàng)目小組長(zhǎng)、技術(shù)員工。營(yíng)銷部、人力資源部、綜合辦公室及財(cái)務(wù)部各設(shè)有一名部門經(jīng)理及相應(yīng)員工。二、M公司在績(jī)效管理中存在的若干問(wèn)題問(wèn)題一：公司沒(méi)有一套系統(tǒng)的績(jī)

31、效評(píng)價(jià)體系；問(wèn)題二：因M公司的業(yè)務(wù)員很多時(shí)候薪資比管理人員還高，造成管理人員對(duì)下屬控制力不夠的局面；問(wèn)題三：因公司缺乏一套科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，公司呈現(xiàn)唯利是圖的現(xiàn)象，員工們只顧自己的利益，以自我為中心，缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；問(wèn)題四：估價(jià)師因過(guò)度逐利而引致信用缺失，違反職業(yè)道德的現(xiàn)象層出不窮，公司存在道德風(fēng)險(xiǎn)。三、問(wèn)題分析第一、公司尚未建立一套系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。目前多數(shù)企業(yè)都已建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系，將薪酬與績(jī)效相掛鉤來(lái)支付報(bào)酬，通過(guò)績(jī)效薪酬傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將個(gè)人績(jī)效與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相掛鉤，以績(jī)效薪酬來(lái)激勵(lì)員工達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣有助于員工個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一。M公司正因?yàn)槿狈@種績(jī)

32、效薪酬模式，業(yè)務(wù)員們才會(huì)唯利是圖，只顧自己利益，而不顧及公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，例如誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、企業(yè)形象、客戶滿意度等。加之，評(píng)估公司不同于普通的生產(chǎn)型企業(yè)，員工的績(jī)效不能簡(jiǎn)單套用業(yè)績(jī)、效率等基本指標(biāo)進(jìn)行直觀評(píng)價(jià)，因而，沒(méi)有一套完備的績(jī)效考核體系是萬(wàn)萬(wàn)不行的。第二、公司缺乏一套科學(xué)的考核指標(biāo)體系。具體體現(xiàn)如下：(1)指標(biāo)體系設(shè)置不合理：目前所有的業(yè)務(wù)部門不論工作性質(zhì)，不論職位等級(jí)，均以項(xiàng)目評(píng)估值論成敗。很多時(shí)候，項(xiàng)目直接參與者業(yè)務(wù)員的薪資比管理人員還高，造成管理人員對(duì)下屬的控制力就大大下降。事實(shí)上，因管理人員與普通業(yè)務(wù)員的工作職責(zé)不盡相同，應(yīng)將考核指標(biāo)或相應(yīng)權(quán)重相區(qū)分；因測(cè)繪、工程造價(jià)、房產(chǎn)評(píng)估、拆遷審

33、計(jì)、營(yíng)銷五個(gè)業(yè)務(wù)部門的工作職責(zé)不同，也應(yīng)將各部門的考核指標(biāo)相區(qū)分，各類人員應(yīng)根據(jù)各自的考核指標(biāo)來(lái)確定績(jī)效工資及獎(jiǎng)金。(2)指標(biāo)體系設(shè)置不全面：評(píng)估公司的特殊性在于它的核心競(jìng)爭(zhēng)力并不僅僅體現(xiàn)在凈資產(chǎn)收益率這樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)上，還體現(xiàn)在評(píng)估報(bào)告的質(zhì)量、對(duì)客戶的服務(wù)水平等，除了業(yè)績(jī)，還應(yīng)多考慮員工的素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、客戶滿意度及執(zhí)業(yè)道德等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。顯然，公司目前沒(méi)有設(shè)計(jì)這類指標(biāo)，才會(huì)存在道德風(fēng)險(xiǎn)，出現(xiàn)評(píng)估師因過(guò)度逐利違反職業(yè)道德的現(xiàn)象。出現(xiàn)上述問(wèn)題，歸根結(jié)底是由于M公司尚未建立一套系統(tǒng)的績(jī)效考核體系及科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系。四、對(duì)策根據(jù)上述分析，我們認(rèn)為該企業(yè)亟需建立一套系統(tǒng)的績(jī)效考核體系，擁有一套科學(xué)

34、全面的績(jī)效考核指標(biāo)?？蓮囊韵路矫嬷郑海ㄒ唬┟鞔_公司的戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)建“一站式”地產(chǎn)服務(wù)鏈，業(yè)務(wù)范圍涵蓋了從土地儲(chǔ)備前最初的拆遷評(píng)估，到策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程測(cè)量、面積測(cè)繪，以及代理銷售、抵押評(píng)估等房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的全過(guò)程。捍衛(wèi)在地產(chǎn)服務(wù)業(yè)的領(lǐng)先地位及專業(yè)的技術(shù)，以至精至誠(chéng)的執(zhí)業(yè)精神，為客戶發(fā)現(xiàn)價(jià)值、公證價(jià)值、實(shí)現(xiàn)價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。（二）創(chuàng)建績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系1. 利潤(rùn)中心針對(duì)公司現(xiàn)狀，業(yè)務(wù)部門可采用群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效相結(jié)合的模式分配獎(jiǎng)金，具體如下：a：公司提取利潤(rùn)的一定比例作為獎(jiǎng)金總基數(shù)，依據(jù)各業(yè)務(wù)部的部門績(jī)效水平確定該部門的獎(jiǎng)金基數(shù)；b：各業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的員工根據(jù)個(gè)人貢獻(xiàn)及績(jī)效，依據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果，

35、從自己部門獎(jiǎng)金基數(shù)中獲得相應(yīng)金額。(1)部門績(jī)效評(píng)估辦法：各業(yè)務(wù)部門的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)為部門的工作業(yè)績(jī)和客戶滿意度，其中工作業(yè)績(jī)占70%,客戶滿意度占30%。工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分衡量的要素包含：效益指標(biāo)完成情況(50分)、項(xiàng)目的品質(zhì)(20分)、項(xiàng)目的數(shù)量(10分)、團(tuán)隊(duì)合作(10分)、項(xiàng)目時(shí)效性(5分)、內(nèi)部客戶(5分)。各部門按照各要素完成情況，評(píng)分具體標(biāo)準(zhǔn)如下：1) 完成情況優(yōu)秀的，按照滿分的90%100%之間評(píng)分；2) 完成情況良好的，按照滿分的80%90%之間評(píng)分；3) 完成情況較好的，按照滿分的70%80%之間評(píng)分；4) 完成情況一般的，按照滿分的60%70%之間評(píng)分；5) 完成情況比較差的，按

36、照滿分的40%60%之間評(píng)分；6) 完成情況差的，按照滿分的0%40%之間評(píng)分?？蛻魸M意度的評(píng)分衡量的要素包含：項(xiàng)目質(zhì)量、專業(yè)勝任力、職業(yè)規(guī)范、服務(wù)態(tài)度。具體表樣如下：客戶評(píng)價(jià)表項(xiàng)目名稱：項(xiàng)目日期：評(píng)定結(jié)果評(píng)定項(xiàng)目滿意基本滿意一般不滿意項(xiàng)目質(zhì)量 專業(yè)勝任力職業(yè)規(guī)范服務(wù)態(tài)度 總體滿意度 客戶簽名：考評(píng)日期：總體滿意度統(tǒng)計(jì)表評(píng)定結(jié)果評(píng)定項(xiàng)目滿意50%基本滿意40%一般25%不滿意0%項(xiàng)目質(zhì)量（50分）專業(yè)勝任力（20分）職業(yè)規(guī)范（20分）服務(wù)態(tài)度（10分）總體滿意度 (100分)滿意度總分工作業(yè)績(jī)(效益指標(biāo)完成情況項(xiàng)目的品質(zhì)項(xiàng)目的數(shù)量團(tuán)隊(duì)合作時(shí)效性內(nèi)部客戶) ×70%；客戶滿意度(各個(gè)客

37、戶滿意度總分/客戶數(shù))×30%。部門績(jī)效總分工作業(yè)績(jī)客戶滿意度 (2)個(gè)人績(jī)效評(píng)估辦法：a：對(duì)各業(yè)務(wù)部門主管級(jí)以下人員的績(jī)效評(píng)估內(nèi)容主要為個(gè)人業(yè)績(jī)和工作表現(xiàn)，由負(fù)責(zé)該部門的副總經(jīng)理及人力資源部門共同配合對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)；b：對(duì)各業(yè)務(wù)部門主管級(jí)以上人員的績(jī)效評(píng)估內(nèi)容主要包括：個(gè)人業(yè)績(jī)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)兩個(gè)方面，采用360度考評(píng)方法進(jìn)行考評(píng)。工作業(yè)績(jī)的評(píng)分衡量要素為：工作的時(shí)效性、工作的品質(zhì)、工作的數(shù)量等。部門主管以下人員的個(gè)人業(yè)績(jī)滿分為70分，部門主管及以上人員的個(gè)人業(yè)績(jī)滿分為60分。個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分具體標(biāo)準(zhǔn)如下：1) 完成情況優(yōu)秀的，按照滿分的90%100%之間評(píng)分；2) 完成情況良好的，按照滿分

38、的80%90%之間評(píng)分；3) 完成情況較好的，按照滿分的70%80%之間評(píng)分；4) 完成情況一般的，按照滿分的60%70%之間評(píng)分；5) 完成情況比較差的，按照滿分的40%60%之間評(píng)分；6) 完成情況差的，按照滿分的0%40%之間評(píng)分。2. 職能中心(1)人力資源部門績(jī)效考核指標(biāo)體系：a：經(jīng)理關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)KPI考核目的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)人力資源部工作的計(jì)劃性提高人力資源部工作開(kāi)展的有序性有無(wú)年度、季度工作計(jì)劃，上級(jí)審核發(fā)現(xiàn)所制定計(jì)劃中缺失的重要內(nèi)容不超過(guò) 處人力資源部工作計(jì)劃的完成率確保人力資源部各項(xiàng)工作計(jì)劃制定的成效逐條核實(shí)計(jì)劃是否按時(shí)完成。已完成的工作項(xiàng)數(shù)/計(jì)劃的工作總項(xiàng)數(shù)比例不小于 %制定的

39、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量保證人才發(fā)展戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略的匹配提交的人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃不符合公司總體戰(zhàn)略的條數(shù)不超過(guò) 條提出組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)方案和崗位職責(zé)設(shè)計(jì)方案的有效性確保提出組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)方案和崗位職責(zé)設(shè)計(jì)方案符合公司發(fā)展規(guī)劃提出的組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)方案和崗位職責(zé)設(shè)計(jì)各項(xiàng)人力資源管理制度的全面性與可行性保證人力資源部各項(xiàng)管理制度的順利實(shí)施各項(xiàng)管理制度條款出現(xiàn)遺漏或失誤的條數(shù)不超過(guò) 條工作分析、職位評(píng)估與定崗定編工作的科學(xué)性、合理性用科學(xué)的方法，結(jié)合公司的實(shí)際情況，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性員工對(duì)工作分析、職位評(píng)估與定崗定編工作滿意度不低于 %，出現(xiàn)不合理之處不超過(guò) 處員工招聘、選拔與錄用工作的客觀公正性保證科學(xué)選

40、人，正確用人在招聘、選拔與錄用中受到合理投訴次數(shù)不超過(guò) 次工資、福利計(jì)劃及員工薪資調(diào)整方案的合理性保證員工所得報(bào)酬基本反映員工業(yè)績(jī)員工對(duì)工資、福利計(jì)劃及薪資調(diào)整方案的不滿意率不超過(guò) %人力資源有關(guān)報(bào)告、信息的質(zhì)量為公司重大人事決策提供信息支持公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)所提交的報(bào)告提出意見(jiàn)的條數(shù)不超過(guò) 條，被公司采納的信息條數(shù)不少于 條（兩者權(quán)重各占50%）績(jī)效考核的有效性保證績(jī)效考核能充分反映員工業(yè)績(jī)員工對(duì)績(jī)效考核不滿意率不超過(guò) %對(duì)公司重大人事問(wèn)題決策的參與程度促進(jìn)公司重大人事問(wèn)題的科學(xué)決策對(duì)公司重大人事問(wèn)題決策提出的建議被采納的條數(shù)不低于 條處理員工投訴、爭(zhēng)議的及時(shí)性保證員工的投訴、爭(zhēng)議得到及時(shí)處理未及時(shí)

41、對(duì)員工投訴及有關(guān)人事?tīng)?zhēng)議作出答復(fù)的次數(shù)不超過(guò) 次/季b：績(jī)效管理關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)KPI考核目的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)了解員工對(duì)公司考核體系運(yùn)行的意見(jiàn)和建議的程度為進(jìn)一步改進(jìn)考核體系提供支持收集員工對(duì)公司考核體系運(yùn)行的意見(jiàn)和建議的條數(shù)不少于 條提出的公司考核體系改進(jìn)方案的質(zhì)量保證考核體系改進(jìn)方案合理有效改進(jìn)方案中重要條款被采納率不低于 %年度考核指標(biāo)建議報(bào)告的質(zhì)量提高建議報(bào)告中考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理程度被采納的考核指標(biāo)數(shù)占提出的指標(biāo)總數(shù)的比例不低于 %指導(dǎo)部門指標(biāo)分解的及時(shí)性保證部門指標(biāo)公正、合理地分配到各個(gè)崗位未能及時(shí)指導(dǎo)部門進(jìn)行指標(biāo)分解的次數(shù)不超過(guò) 次崗位績(jī)效綜合考核表設(shè)計(jì)的完善性提高崗位績(jī)效綜合考核表的完善

42、程度主要考核項(xiàng)在崗位績(jī)效綜合考核表中的缺失率不超過(guò) %崗位綜合考核表填寫的有效性確保各部門完整、公正地填寫崗位綜合考核表各部門填寫的崗位綜合考核表的差錯(cuò)率不超過(guò) %員工績(jī)效考核工作的及時(shí)性保證員工的績(jī)效考核工作如期完成員工定期績(jī)效考核工作未能按時(shí)完成的次數(shù)不超過(guò) 次考核兌現(xiàn)結(jié)果計(jì)算的準(zhǔn)確性準(zhǔn)確計(jì)算各部門及每個(gè)員工的考核兌現(xiàn)結(jié)果各部門及每個(gè)員工的考核兌現(xiàn)結(jié)果計(jì)算差錯(cuò)率不超過(guò) %考核分析報(bào)告的全面性提高考核分析報(bào)告的完善程度考核分析報(bào)告中出現(xiàn)遺漏的條數(shù)不超過(guò) 條c：薪酬管理關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)KPI考核目的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金、福利發(fā)放辦法與公司激勵(lì)目標(biāo)的一致性實(shí)現(xiàn)公司對(duì)擬激勵(lì)重點(diǎn)進(jìn)行有效激勵(lì)部門副經(jīng)理對(duì)獎(jiǎng)金

43、發(fā)放辦法及福利發(fā)放辦法提出意見(jiàn)的條數(shù)不超過(guò) 條員工工資表編制的準(zhǔn)確度保證準(zhǔn)確地發(fā)放員工薪酬所編制的工資表出現(xiàn)錯(cuò)誤的次數(shù)不超過(guò) 次，或?yàn)榉駴Q性指標(biāo)核定各項(xiàng)保險(xiǎn)基數(shù)的準(zhǔn)確性避免各項(xiàng)保險(xiǎn)基數(shù)出現(xiàn)錯(cuò)誤核定各項(xiàng)保險(xiǎn)基數(shù)后又被社保中心發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的次數(shù)不超過(guò) 次辦理各項(xiàng)保險(xiǎn)手續(xù)的及時(shí)性保證及時(shí)為員工提供社會(huì)保障拖延上交各項(xiàng)保險(xiǎn)費(fèi)用及辦理相關(guān)手續(xù)的次數(shù)不超過(guò) 次，或?yàn)榉駴Q性指標(biāo)審核員工出勤及各種休假情況的有效性準(zhǔn)確記錄員工的出勤及各種休假情況審核員工出勤及各種休假記錄出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù)不超過(guò) 次d;培訓(xùn)管理關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)KPI考核目的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性確保對(duì)最大限度地滿足培訓(xùn)需求培訓(xùn)需求預(yù)測(cè)與實(shí)際培訓(xùn)差

44、別不高于 %培訓(xùn)工作計(jì)劃的完成率確保公司年度或短期培訓(xùn)工作計(jì)劃制定的成效逐條核實(shí)計(jì)劃是否按時(shí)完成。已完成的工作項(xiàng)數(shù)/計(jì)劃的工作總項(xiàng)數(shù)比例不小于 %崗位培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)的合理性提升崗位培訓(xùn)的質(zhì)量崗位培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)與崗位對(duì)員工實(shí)際要求差距過(guò)大的條款數(shù)不超過(guò) 條崗前、崗位、應(yīng)知應(yīng)會(huì)培訓(xùn)的有效性確保各項(xiàng)培訓(xùn)工作達(dá)到預(yù)期效果培訓(xùn)結(jié)果不合格的員工數(shù)量不超過(guò) 位培訓(xùn)評(píng)估工作的及時(shí)性提高培訓(xùn)管理水平培訓(xùn)結(jié)束后未及時(shí)組織培訓(xùn)評(píng)估調(diào)查并提交培訓(xùn)總結(jié)的次數(shù)不超過(guò) 次配合培訓(xùn)工作的力度保證培訓(xùn)工作按計(jì)劃完成因配合不力而遭到培訓(xùn)老師投訴的次數(shù)不超過(guò) 次，或?yàn)榉駴Q性指標(biāo)計(jì)劃、總結(jié)等材料起草的及時(shí)性保證計(jì)劃、總結(jié)、交流材料等重要文字材料

45、及時(shí)報(bào)送計(jì)劃、總結(jié)、交流材料等重要文字材料未及時(shí)起草、報(bào)送的次數(shù)不超過(guò) 次職業(yè)生涯方案設(shè)計(jì)的實(shí)用性保證人才梯隊(duì)的建立，促進(jìn)員工個(gè)人的發(fā)展員工職業(yè)生涯計(jì)劃未付諸實(shí)施的次數(shù)不超過(guò) 次e: 人事管理關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)KPI考核目的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)各種人事管理制度的完善程度確保有關(guān)人力資源各個(gè)環(huán)節(jié)工作的順利開(kāi)展人事管理制度出現(xiàn)遺漏或失誤的次數(shù)不超過(guò) 次年度用人計(jì)劃的合理性保證公司的用人需求部門經(jīng)理對(duì)年度用人計(jì)劃提出意見(jiàn)的條數(shù)不超過(guò) 條人事手續(xù)辦理的準(zhǔn)確性確保準(zhǔn)確無(wú)誤地辦理有關(guān)人事手續(xù)辦理有關(guān)人事手續(xù)的差錯(cuò)率不超過(guò) %內(nèi)部競(jìng)聘工作開(kāi)展的規(guī)范性確保內(nèi)部競(jìng)聘工作按公司有關(guān)規(guī)定及程序順利完成未能按照有關(guān)規(guī)定和

46、程序完成內(nèi)部競(jìng)聘工作的次數(shù)不超過(guò) 次外部招聘前期準(zhǔn)備工作的有效性保證外部招聘工作順利進(jìn)行因準(zhǔn)備不充分而影響外部招聘工作正常進(jìn)行的次數(shù)不超過(guò) 次參加各類招聘會(huì)的力度提升公司外部招聘人才的質(zhì)量參加年度高校招聘會(huì)等招聘會(huì)的次數(shù)不少于 次職稱管理工作的準(zhǔn)確性充分保證職稱評(píng)定的客觀公正性因職稱評(píng)定而出現(xiàn)的員工投訴次數(shù)不超過(guò) 次員工對(duì)勞資合同管理工作的滿意度避免出現(xiàn)不必要的勞資合同糾紛出現(xiàn)不必要?jiǎng)谫Y合同糾紛的次數(shù)不超過(guò) 次，或?yàn)榉駴Q性指標(biāo)管理人事檔案規(guī)范性避免人事檔案出現(xiàn)遺漏、丟失等現(xiàn)象人事檔案工作出現(xiàn)遺漏、丟失等現(xiàn)象的次數(shù)不超過(guò) 次，或?yàn)榉駴Q性指標(biāo)管理部門印章的力度保證部門印章的合規(guī)使用出現(xiàn)部門印章濫用

47、的次數(shù)不超過(guò) 次，或?yàn)榉駴Q性指標(biāo)處理員工投訴、爭(zhēng)議的及時(shí)性保證員工的投訴、爭(zhēng)議得到及時(shí)處理未及時(shí)對(duì)員工投訴及有關(guān)人事?tīng)?zhēng)議作出答復(fù)的次數(shù)不超過(guò) 次(2)辦公室績(jī)效考核指標(biāo)體系：a：檔案管理關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)KPI考核目的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)檔案管理工作的計(jì)劃性加強(qiáng)檔案管理，提高檔案管理的水平有無(wú)檔案管理工作計(jì)劃，上級(jí)審核發(fā)現(xiàn)所制定計(jì)劃中缺失的重要內(nèi)容不超過(guò) 處起草公司檔案管理制度的準(zhǔn)確性、合理性使檔案管理制度化、經(jīng)?；鸩莸闹贫仍趯徍藭r(shí)發(fā)現(xiàn)的明顯問(wèn)題不超過(guò) 處，檔案管理制度在實(shí)際操作中發(fā)現(xiàn)不合理之處不超過(guò) 處檔案歸檔分類的科學(xué)化、合理化提高檔案管理的水平，科學(xué)進(jìn)行檔案分類，提高查閱速度上級(jí)檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn)檔案分類

48、存在不合理之處不超過(guò) 處公司文件、資料檔案管理的及時(shí)性、穩(wěn)妥性提高公司的管理水平，做到有章可循、有據(jù)可查未有及時(shí)對(duì)文件資料進(jìn)行歸檔的次數(shù)不超過(guò) 次，漏歸、錯(cuò)歸的次數(shù)不超過(guò) 次，發(fā)生文件資料丟失的次數(shù)不超過(guò) 次，關(guān)鍵需保密檔案泄密次數(shù)不超過(guò) 次，或?yàn)榉駴Q性指標(biāo)合同歸檔的及時(shí)性及時(shí)了解公司動(dòng)態(tài)，準(zhǔn)確掌握將要或正在簽定的合同，做到及時(shí)歸檔對(duì)簽定完的合同未能及時(shí)歸檔的次數(shù)不超過(guò) 次合同管理的穩(wěn)妥性提高合同管理的水平發(fā)生合同丟失的次數(shù)不超過(guò) 次，或?yàn)榉駴Q性指標(biāo)提供檔案查閱的及時(shí)性、準(zhǔn)確性發(fā)揮資料庫(kù)的作用，為公司的各項(xiàng)活動(dòng)提供檔案支持對(duì)公司其他部門合理的閱檔申請(qǐng)未能給予及時(shí)配合的次數(shù)不超過(guò) 次，提供的檔案

49、的準(zhǔn)確率不低于 %b：后勤管理關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)KPI考核目的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)辦公用品采購(gòu)的及時(shí)性、合理性確保公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需辦公用品未能及時(shí)供應(yīng)的次數(shù)不超過(guò) 次，采購(gòu)價(jià)格高于正常合理價(jià)格不超過(guò) %辦公用品發(fā)放的準(zhǔn)確性和有序性確保辦公用品準(zhǔn)確及時(shí)地發(fā)放辦公用品發(fā)放登記漏記次數(shù)不超過(guò) 次，錯(cuò)誤發(fā)放次數(shù)不超過(guò) 次水、電、氣、電話、等日常管理的及時(shí)性和準(zhǔn)確性保證公用設(shè)施的正常運(yùn)轉(zhuǎn)因管理不善而造成使用中斷次數(shù)不超過(guò) 次，使用中斷后未能及時(shí)修繕的次數(shù)不超過(guò) 次，遲交各種費(fèi)用次數(shù)不超過(guò) 次，誤交費(fèi)用次數(shù)不超過(guò) 次，臺(tái)帳登記的準(zhǔn)確率不低于 %日常福利工作的合理性和計(jì)劃性提高員工的工作積極性，體現(xiàn)公司對(duì)員工的關(guān)懷是否

50、有日常福利發(fā)放的計(jì)劃，應(yīng)發(fā)而未發(fā)的次數(shù)不超過(guò) 次，因福利發(fā)放不當(dāng)而遭員工投訴的次數(shù)不超過(guò) 次（三）績(jī)效評(píng)估程序1. 績(jī)效考評(píng)準(zhǔn)備（1）每年年初由人力資源部統(tǒng)一發(fā)放績(jī)效評(píng)估手冊(cè)，由部門、員工本人負(fù)責(zé)按時(shí)填報(bào)并保管，在年度評(píng)估結(jié)束后，統(tǒng)一交由人力資源部存檔。（2）各部門負(fù)責(zé)人及員工須在每季度首月的15日前，按規(guī)定填報(bào)本季度的部門、本人工作計(jì)劃并交予人力資源部報(bào)批。績(jī)效評(píng)估原則上每半年進(jìn)行一次，上半年績(jī)效評(píng)估在7月15日前完成，下半年績(jī)效評(píng)估及全年績(jī)效評(píng)估匯總在次年1月15日前完成。2. 績(jī)效考評(píng)實(shí)施績(jī)效評(píng)估首先由員工本人進(jìn)行自評(píng)和填報(bào)績(jī)效評(píng)估手冊(cè)，各部門由部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)自評(píng)，并及時(shí)向上級(jí)評(píng)估人報(bào)送

51、績(jī)效評(píng)估手冊(cè)，其中：l 部門的績(jī)效評(píng)估手冊(cè)應(yīng)報(bào)送副總經(jīng)理處進(jìn)行評(píng)價(jià)和評(píng)分，由公司評(píng)估小組審核后，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理最終審定。l 部門主管以下人員，應(yīng)將績(jī)效評(píng)估手冊(cè)報(bào)送部門主管處進(jìn)行評(píng)價(jià)和評(píng)分，并由副總最終審定。l 部門主管及以上人員的績(jī)效評(píng)估手冊(cè)由公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理最終審定。3. 績(jī)效溝通及反饋：部門主管及以上人員在完成對(duì)部屬的評(píng)估后，應(yīng)根據(jù)具體情況及時(shí)與被評(píng)估人進(jìn)行必要的面談，肯定成績(jī)、指出不足，并對(duì)被評(píng)估人進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)，幫助其改進(jìn)工作。4. 績(jī)效薪酬核算各部門和部門主管及以上人員的績(jī)效評(píng)估經(jīng)審定后，由人力資源部負(fù)責(zé)匯總評(píng)估成績(jī)用以計(jì)算績(jī)效獎(jiǎng)金。部門負(fù)責(zé)人以下員工的績(jī)效評(píng)估經(jīng)審定后，由各部門負(fù)

52、責(zé)人在本部門的績(jī)效評(píng)估手冊(cè)中進(jìn)行匯總，并復(fù)制匯總表報(bào)送人力資源部門用以計(jì)算績(jī)效獎(jiǎng)金。5. 考評(píng)資料保管在上半年績(jī)效評(píng)估結(jié)束后，所有績(jī)效評(píng)估手冊(cè)應(yīng)返還部門負(fù)責(zé)人及員工本人確認(rèn)和保管。在下半年度績(jī)效評(píng)估結(jié)束后，所有績(jī)效評(píng)估手冊(cè)應(yīng)遞交人力資源管理部門，由人力資源管理部門統(tǒng)一歸入個(gè)人檔案。思考：1. 嘉興M評(píng)估公司的績(jī)效評(píng)估原來(lái)存在哪些問(wèn)題？給公司帶來(lái)了哪些負(fù)面影響？2.嘉興M評(píng)估公司構(gòu)建其績(jī)效評(píng)估體系的？從哪里可以看出該公司想要進(jìn)行戰(zhàn)略性績(jī)效管理？第七章案例分析：華為的戰(zhàn)略薪酬管理和其他許多快速成長(zhǎng)的企業(yè)一樣，最先挑戰(zhàn)華為的人力資源管理問(wèn)題，是薪酬和考核。1. 如何分配銷售人員獎(jiǎng)金。1994年，華為

53、進(jìn)入了一個(gè)快速增長(zhǎng)的時(shí)期，但到年底碰到了一個(gè)獎(jiǎng)金分配的難題。起因是這樣的：兩名分別被派往上海和烏魯木齊的銷售員得到的獎(jiǎng)金差異很大，被派到烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬(wàn)元的獎(jiǎng)金，而去上海的銷售員只能獲得幾千元獎(jiǎng)金。公平嗎？顯然不，因?yàn)閮扇嗣媾R的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力截然不同。這種現(xiàn)象將嚴(yán)重打擊銷售人員的積極性。華為認(rèn)識(shí)到，銷售業(yè)績(jī)只是對(duì)銷售人員考核的一個(gè)方面，而市場(chǎng)開(kāi)拓難易度、客戶滿意度、人員努力程度、渠道建設(shè)等應(yīng)該都是考核的重要指標(biāo)。因此，在1995年，公司邀請(qǐng)外部咨詢公司做了績(jī)效考核的解決方案，建立了一套以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績(jī)考核納入到日常管理工作中。具體包括： （1）把考核作為一個(gè)管理

54、過(guò)程，循環(huán)不斷的“PDCA”過(guò)程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合起來(lái)。在這句話后面，把pdca解釋下。PDCA是英語(yǔ)單詞Plan(計(jì)劃)、Do執(zhí)行)、Check(檢查)和Act(處理)的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。P (plan) 計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定，以及活動(dòng)規(guī)劃的制定。D (Design) 設(shè)計(jì)。根據(jù)已知的信息，設(shè)計(jì)具體的方法、方案和進(jìn)行布局；再根據(jù)設(shè)計(jì)和布局，進(jìn)行具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容。C (check) 檢查?？偨Y(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問(wèn)題。A (action) 處理。對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對(duì)

55、成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視。對(duì)于沒(méi)有解決的問(wèn)題，應(yīng)提交給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。（2）工作績(jī)效的考評(píng)側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上，工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上。 （3）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績(jī)效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標(biāo)，在對(duì)顧客滿意度節(jié)節(jié)展開(kāi)的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo)。 （4）績(jī)效改進(jìn)考核目標(biāo)必須是可度量且重點(diǎn)突出的。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn)且具有挑戰(zhàn)性的。有了這套考核機(jī)制，獎(jiǎng)金的分配自然有了公平的依據(jù)。華為的薪酬考核部，也就以二位一體的形式運(yùn)作起來(lái)。2. 如何調(diào)整員工工資。1996年，公司人員規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)張，這又出現(xiàn)了新的問(wèn)題：?jiǎn)T工工資如何調(diào)整？由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時(shí)的幾十個(gè)人，老板不可能對(duì)每一個(gè)人的績(jī)效都熟悉，沒(méi)法在薪資單上簽字。因此，制定一套科學(xué)合理的薪酬方案勢(shì)在必行。此時(shí)，公司專門成立了由高層管理者組成的工資效率小組3個(gè)月開(kāi)了十幾次會(huì)，每次都吵架，