基層管理者班組長人群的培養(yǎng)

1、鍛造卓越的“兵頭將尾” 基層管理者、班組長人群的培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升不應(yīng)只聚焦于高層領(lǐng)導(dǎo)力，基層管理者、班組長人群的培養(yǎng)也是卓越經(jīng)營的重要法寶。 隨著現(xiàn)代企業(yè)的進(jìn)步發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力越來越被人們所重視，但大多數(shù)企業(yè)所看重的領(lǐng)導(dǎo)力往往是聚焦于高層領(lǐng)導(dǎo)力，高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)是所有人眼中的重中之重。然而，豐田、索尼、松下等國際一流企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)都在向我們揭示一個(gè)道理：班組建設(shè)是卓越經(jīng)營的另一個(gè)重要法寶。班組建設(shè)是提升企業(yè)競爭力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀要求和前提。班組建設(shè)的缺失會直接導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略無法實(shí)施、企業(yè)執(zhí)行力不足、組織行為不健全、制度形同虛設(shè)、員工士氣低落等問題。 基層班組的建設(shè)是一個(gè)綜合工程，需要制

2、度、文化、激勵(lì)、培養(yǎng)各個(gè)方面的互相配合。制度層面上，需要形成一套集成的管理方法、規(guī)范與制度，將管理在實(shí)際工作中予以具體化；文化與激勵(lì)層面上，需要開展各類豐富多彩的文化活動(dòng)，從組織上給予班組激勵(lì)，提升班組管理的積極性；培養(yǎng)層面上，需要形成班組內(nèi)部人人愛學(xué)習(xí)，人人要學(xué)習(xí)的良好氛圍。 然而，這樣一個(gè)重要的管理者隊(duì)伍，所得到的培養(yǎng)卻非常不足。由于層級不高，班組長往往無法得到足夠的培養(yǎng)資源，在管理方面的培養(yǎng)不成體系，通常情況下是趕上什么課程就上什么課程，無法真正幫助班組長應(yīng)對繁忙而復(fù)雜的管理工作。班組長的管理能力更多是依靠于自己長期工作的經(jīng)驗(yàn)積累，而不是系統(tǒng)的學(xué)習(xí)與培養(yǎng)，這就導(dǎo)致班組長管理能力參差不齊，

3、各行其是，沒有通用的管理語言。 發(fā)展的需要與現(xiàn)實(shí)的不足形成了一對矛盾，那么，該如何改變這柙矛盾的現(xiàn)狀，培養(yǎng)一支強(qiáng)而有力的班組長隊(duì)伍呢?作為組織學(xué)習(xí)與發(fā)展先行者的Keylogic（凱洛格 ）公司經(jīng)過深入的研究，形成了一套行之有效的解決方案。 基層班組長“兵頭將尾” 班組的領(lǐng)頭人班組長，位處“兵頭將尾”，是管理者和業(yè)務(wù)帶頭人，也是員工培訓(xùn)的教練。然而，受制于自身角色所決定的困境，班組長經(jīng)常被多方向的人際管理和多任務(wù)的事件管理所累，對上，班組長既要充分支持和配合中高層管理者的決策，又要充分了解這些決策并具體落實(shí)到班組工作上；對下，班組長是整個(gè)班組的指揮官，既要合理計(jì)劃、安排、分配班組工作，又要做好班

4、組成員的溝通、交流工作，建設(shè)班組；與此同時(shí)，在日常工作中，班組長還不可避免地要和公司內(nèi)部的其他部門與團(tuán)隊(duì)合作。這樣的工作狀況就不可避免地導(dǎo)致了班組長工作的瑣碎性、復(fù)雜性，使得班組長每天疲于奔命，所需要解決的問題更是應(yīng)接不暇。 多任務(wù)管理是長期困擾班組長群體的又一大問題。班組長不僅要計(jì)劃安排長期的工作任務(wù)，也要妥善管理班組短期的工作任務(wù)，更是經(jīng)常面臨著公司內(nèi)、外部各項(xiàng)突如其來的任務(wù)。如何合理分配資源，高效地進(jìn)行多任務(wù)的管理成了廣大班組長群體的最大困惑之一。 從班組長所面臨的這些困難與存在的典型問題入手，同時(shí)考慮到班組長人員多、覆蓋面廣的特點(diǎn)，筆者認(rèn)為有必要對班組長的群體特性進(jìn)行深入分析，根據(jù)工作

5、職責(zé)的不同、層級的不同、所屬業(yè)務(wù)線條的不同進(jìn)行必要的人群劃分與歸類。在此基礎(chǔ)上，再從能力重要程度和能力關(guān)注度兩個(gè)維度對班組長的關(guān)鍵素質(zhì)能力進(jìn)行分析，明確班組長在管理能力方面的主要缺口（如圖1）。 接著，選取本企業(yè)內(nèi)數(shù)名具有代表性的優(yōu)秀班組長進(jìn)行對標(biāo)研究，解讀其所具備的能力；在這個(gè)基礎(chǔ)上，結(jié)合Keylogic自有的通用能力素質(zhì)庫，最終形成班組長關(guān)鍵素質(zhì)能力體系。能力體系根據(jù)班組長所屬類別的不同而不同。 根據(jù)班組長的自身角色和工作共性，結(jié)合通用素質(zhì)分類慣例，兼顧學(xué)員的學(xué)習(xí)接受便利性，Keylogic將班組長所需的關(guān)鍵素質(zhì)能力劃分為支持上級、管理關(guān)系、管理團(tuán)隊(duì)、管理績效、管理資源及自我管理六個(gè)大類。

6、這也是后續(xù)設(shè)計(jì)班組管理面授課程的主要依據(jù)（如表1）。 基層班組長體系化混合式培養(yǎng)方案 在了解基層班組長工作特點(diǎn)和所需關(guān)鍵能力的基礎(chǔ)上，Keylogic提出了基層班組長體系化培養(yǎng)思路。設(shè)計(jì)了將在線學(xué)習(xí)、集中面授、各項(xiàng)專項(xiàng)活動(dòng)融為一體的基層班組長混合式培養(yǎng)方案。 分段實(shí)施，循序漸進(jìn) 以某移動(dòng)公司為例，其基層班組長的體系化培養(yǎng)方案共分為三個(gè)階段（如圖2）。 第一階段主要是通過電子課程與面授課程的學(xué)習(xí)，提升基層班組長群體迫切需要提升的能力，使他們成為一名“合格”的班組長。 在集中面授課程的研發(fā)過程中，該公司首次嘗試按照班組長群體的“多角色”來安排學(xué)習(xí)內(nèi)容模塊，使班組長能夠在學(xué)習(xí)的過程中，快速進(jìn)入角色，

7、第一時(shí)間將學(xué)習(xí)的知識與技能與自己的工作實(shí)際相結(jié)合，融會貫通，有效幫助班組長解決在工作中的實(shí)際問題，提高其工作效率。電子課程的設(shè)計(jì)則以班組長日常工作的多個(gè)真實(shí)情境為主題，生動(dòng)活潑，且打破了地理位置的限制，使班組長在工作之余可以反復(fù)學(xué)習(xí)。 為了鞏固學(xué)習(xí)效果，更好地解決班組長在實(shí)際工作中碰到的問題，還要設(shè)計(jì)以班組管理分享論壇為主的專項(xiàng)活動(dòng)，把內(nèi)部專家請到講臺上，以論壇的形式和大家討論、講解、分享所儲備的內(nèi)部知識，并輔之以各個(gè)成員的激烈討論，從而形成具有“群策群力”特征的管理方法，最后，將現(xiàn)場的知識講授制作成電子課件，供其他班組長學(xué)習(xí)。內(nèi)部講師的集中輔導(dǎo)，則促進(jìn)了班組管理知識與技能在組織內(nèi)部的傳承，也

8、解決了基層班組長分布廣、基數(shù)大，無法全體經(jīng)常性地進(jìn)行集中培訓(xùn)的問題。 第二階段的學(xué)習(xí)以第一期的培訓(xùn)效果為依據(jù)，提供可選課程，班組長根據(jù)自身需求，在直屬上級的許可下，自行選擇課程學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的形式仍然是在線學(xué)習(xí)和集中面授的結(jié)合。在修完所有自選課程之后，公司將對班組長學(xué)員進(jìn)行一次統(tǒng)一的能力測評，測評的結(jié)果將作為設(shè)計(jì)第二階段班組長綜合課程的依據(jù)。這主要是為了避免班組長由于工作或者個(gè)人原因無法參加自選課程的學(xué)習(xí)。和第一階段一樣，這個(gè)階段也會設(shè)計(jì)相應(yīng)的專項(xiàng)活動(dòng)，幫助班組長鞏固所學(xué)知識，進(jìn)行知識的總結(jié)與沉淀。第二階段的目的是有針對性地提升班組長的綜合管理能力，幫助其從“合格”走向“優(yōu)秀”。 第三階段在流程與

9、形式上與第二階段沒有區(qū)別，目的在于將前兩個(gè)階段所需的知識與技能進(jìn)行固化的同時(shí)，進(jìn)一步提升基礎(chǔ)良好的基層班組長的能力，使其從“優(yōu)秀”走向“卓越”。 行動(dòng)學(xué)習(xí)與教練式跟蹤輔導(dǎo)將所學(xué)用于實(shí)踐 學(xué)習(xí)的最終目的是應(yīng)用于實(shí)踐。無論是管理理論的學(xué)習(xí)還是管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的借鑒，只有應(yīng)用于實(shí)踐，指導(dǎo)實(shí)際工作，才能發(fā)揮學(xué)習(xí)的作用。為了真正實(shí)現(xiàn)管理提升落地，實(shí)現(xiàn)外化于形，還需要依據(jù)企業(yè)班組長人群較多，素質(zhì)參差不齊的特點(diǎn)，分別設(shè)計(jì)方案，比如可為能力素質(zhì)較高的班組長設(shè)計(jì)基于行動(dòng)學(xué)習(xí)的能力優(yōu)化培養(yǎng)方式，為服務(wù)能力素質(zhì)一般或者比較差的班組長設(shè)計(jì)跟蹤輔導(dǎo)培養(yǎng)模式。 1行動(dòng)學(xué)習(xí) 經(jīng)過系統(tǒng)培養(yǎng)之后的基層班組長，其能力素質(zhì)有了一定的提

10、高，但在實(shí)際工作中仍會存在各種各樣的管理問題，還需通過行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式進(jìn)行能力優(yōu)化培養(yǎng)?？蛇x擇其中最為關(guān)鍵，最為迫切的問題或難題，與公司中高層管理部門進(jìn)行協(xié)商，確定相應(yīng)的行動(dòng)學(xué)習(xí)主題。這些主題原則上應(yīng)滿足以下條件： a問題應(yīng)該來自于班組管理的實(shí)際。緊迫性高，且確實(shí)能幫助個(gè)人提升和改善班組績效： b問題要有一定的復(fù)雜度與挑戰(zhàn)性，同時(shí)有一定的可控性； c解決問題所能達(dá)到的效果應(yīng)具有一定的可衡量性； d所設(shè)定的目標(biāo)要確實(shí)有助于業(yè)績的改善，而不僅僅是計(jì)劃、培訓(xùn)、措施或文件的改善； e短期內(nèi)（如12月內(nèi)）可收到一定效果。 由于行動(dòng)學(xué)習(xí)對于學(xué)員的基本素質(zhì)要求較高，在實(shí)際操作過程中，可將優(yōu)秀的基層班組長作為主

11、要候選人。這些基層班組長的直屬上級則會依據(jù)情況被聘為行動(dòng)學(xué)習(xí)小組的內(nèi)部專家導(dǎo)師，同時(shí)公司還要對這些內(nèi)部導(dǎo)師進(jìn)行相應(yīng)的教練式輔導(dǎo)的培訓(xùn)，幫助他們更好地輔導(dǎo)自己所帶的行動(dòng)學(xué)習(xí)小組，推動(dòng)小組成員形成計(jì)劃，實(shí)施方案，贏得成果。 某移動(dòng)公司班組長行動(dòng)學(xué)習(xí)方案的流程（如圖3）。在該公司的第一次行動(dòng)學(xué)習(xí)研討會上，外部培訓(xùn)顧問帶領(lǐng)這批優(yōu)秀的班組長學(xué)員們運(yùn)用科學(xué)的分析工具與方法對相應(yīng)的選題進(jìn)行研討，制定出團(tuán)隊(duì)?wèi)椪乱约搬槍栴}的調(diào)研方案及計(jì)劃。之后，各行動(dòng)學(xué)習(xí)小組依據(jù)在第一次研討會上確定的分工，分頭進(jìn)行資料收集、實(shí)地調(diào)研，在這個(gè)過程中，外部顧問及時(shí)跟進(jìn)，內(nèi)部導(dǎo)師及時(shí)輔導(dǎo)。得出的調(diào)研報(bào)告要在第二次研討會一開始進(jìn)行展

12、示，專家將給出針對性的評價(jià)與建議，并促動(dòng)各個(gè)小組形成行動(dòng)學(xué)習(xí)方案及實(shí)施計(jì)劃。第二次研討會結(jié)束之后，班組長用了相對較長的時(shí)間實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。具體實(shí)施過程中，外部顧問根據(jù)班組長學(xué)員的需要提供即時(shí)幫助，并安排內(nèi)部導(dǎo)師對各自所帶小組進(jìn)行正式與非正式的溝通。在第三次行動(dòng)學(xué)習(xí)研討會上，各小組各自匯報(bào)自己的行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐總結(jié)作為成果展示，對這個(gè)過程中發(fā)現(xiàn)的問題，領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部導(dǎo)師以及外部專家則及時(shí)給予專業(yè)的意見，幫助其完善與優(yōu)化方案，并鼓勵(lì)其繼續(xù)實(shí)施這一優(yōu)化方案。 這樣，通過不斷的“學(xué)習(xí)反思行動(dòng)再反思再行動(dòng)”，班組長就會及時(shí)將行動(dòng)體驗(yàn)上升到認(rèn)識水平，并將新認(rèn)識及時(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，繼而在行動(dòng)中檢驗(yàn)認(rèn)識，產(chǎn)生新的學(xué)習(xí)體驗(yàn)。

13、這一過程能真正豐富班組長的管理與專業(yè)知識，幫助班組長更加全面地認(rèn)識自我，全面提升班組長的綜合管理能力，鍛造出一批可以在企業(yè)班組內(nèi)部充當(dāng)“促動(dòng)師”角色的“卓越”班組長。 2教練式跟蹤輔導(dǎo) 經(jīng)過系統(tǒng)的管理類通用類課程培訓(xùn)之后，盡管有各類專項(xiàng)活動(dòng)的輔助，也不可避免地會存在一部分班組長由于自身素質(zhì)偏低，跟不上進(jìn)度，綜合管理能力仍舊處于整體平均水平之下。對于這些人員，則需要進(jìn)一步實(shí)施教練式跟蹤輔導(dǎo)。即由外部專業(yè)顧問或班組長管理課程內(nèi)部認(rèn)證講師擔(dān)任教練，旁觀現(xiàn)場管理工作，在實(shí)踐中提出管理改進(jìn)意見，寓教于實(shí)踐，邊實(shí)踐邊學(xué)習(xí)；與此同時(shí)，設(shè)立解疑熱線、指導(dǎo)這一部分基層班組長擬寫個(gè)人管理日記，并定期與他們一起進(jìn)行

14、分享與回顧，幫助他們總結(jié)實(shí)踐中獲得的經(jīng)驗(yàn)。這種“做中學(xué)，學(xué)中做”的方式能有效幫助知識在實(shí)踐工作中的運(yùn)用，從而真正實(shí)現(xiàn)提升班組長綜合管理能力的目的。 基層班組長的進(jìn)階式培養(yǎng) 班組長的培養(yǎng)不是一蹴而就的，這需要一個(gè)周期性的過程。如果沒有計(jì)劃性，班組長培養(yǎng)只能是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。隨著人員的變化和運(yùn)營環(huán)境的改變，知識往往很難自然沉淀下來作為一種管理文化延續(xù)下去。要改變這種局面，就應(yīng)該形成針對基層班組長群體的階梯式培訓(xùn)規(guī)劃，這也是基層班組長培養(yǎng)最終希望達(dá)成的目標(biāo)。 圖4是Kevloqic為某移動(dòng)公司所設(shè)計(jì)的基層班組長進(jìn)階式培養(yǎng)方案。根據(jù)這個(gè)方案，在班組長正式任職前就應(yīng)當(dāng)提前做好培養(yǎng)規(guī)劃，有意識地幫助他們實(shí)現(xiàn)從沖鋒陷陣的骨干員工到基層團(tuán)隊(duì)管理者的轉(zhuǎn)變，并對其進(jìn)行最為基本的團(tuán)隊(duì)管理能力的培訓(xùn)。 在正式成為一名基層團(tuán)隊(duì)管理者之后，班組長的發(fā)展周期將進(jìn)一步劃分為三個(gè)主要的階段：成長期、發(fā)展期和成熟期。這一劃分也同樣適用于其他企業(yè)的基層班組長。在不同的成長階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己本身的行業(yè)特點(diǎn)從意識、業(yè)務(wù)、管理等不同層面來制定培訓(xùn)計(jì)劃，對班組長在各階段需要重點(diǎn)培養(yǎng)的能力，運(yùn)用混合式學(xué)習(xí)鏈條，予以培訓(xùn)與輔導(dǎo)，幫助班組長一步一個(gè)腳印地實(shí)現(xiàn)從“合格”到“卓越”的蛻