企業(yè)戰(zhàn)略管理最終版

1、選（10*2 '）名解（3*4 '）簡答（2*8 '）論（1*16 ）案例（2*18 '）一、孫子兵法和企業(yè)戰(zhàn)略全勝策一一不戰(zhàn)而屈人之兵戰(zhàn)勝策一一求戰(zhàn)而屈人之兵"詭道” "兵者，詭道也，故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近”"利而誘之，亂而取之”以正合，以奇勝任何一個戰(zhàn)略方案都必須以"詭道”為基礎(chǔ)，以"利”為核心戰(zhàn)略意義：以“知彼知己”的信息為前提；以“道”、“法”和“器”所構(gòu)成的競爭力為取勝的基礎(chǔ)，突出了“將”的作用；貫徹“先為不可勝”的慎戰(zhàn)思想；對環(huán)境采取積極的適應(yīng)、利用、創(chuàng)造的態(tài)度；用因地制

2、宜、因敵制勝、不斷學習、不斷變化的精神，貫徹戰(zhàn)略管理的全過程。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別：戰(zhàn)略：做正確的事戰(zhàn)術(shù)：正確地做事二、戰(zhàn)略（案例）戰(zhàn)術(shù)就是指導(dǎo)和進行戰(zhàn)斗的方法。戰(zhàn)略是指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和自身實力確定經(jīng)營目標、分配關(guān)鍵資源、企業(yè)活 動的方針、政策和方法。戰(zhàn)略管理的特征：1）全局性2）長遠性3）綱領(lǐng)性4）抗爭性5）風險性戰(zhàn)略管理的過程：1 ）戰(zhàn)略分析2 ）戰(zhàn)略選擇3 ）戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理層次：1）公司層戰(zhàn)略2）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略3 ）職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略四要素：1業(yè)務(wù)組合2資源配置3競爭優(yōu)勢4協(xié)同作用戰(zhàn)略的分類 總戰(zhàn)略：1）發(fā)展性戰(zhàn)略2）穩(wěn)定性戰(zhàn)略3）緊縮性戰(zhàn)略分戰(zhàn)略（職能戰(zhàn)略）：1 ）產(chǎn)品戰(zhàn)略2）營銷戰(zhàn)略3）人

3、力資源戰(zhàn)略三、環(huán)境分析一般環(huán)境分析：1 ）政治環(huán)境2 ）經(jīng)濟環(huán)境3 ）技術(shù)環(huán)境4）社會文化環(huán)境5 ）自然環(huán)境 產(chǎn)業(yè)環(huán)境（選擇）產(chǎn)業(yè)生命周期：一個行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會經(jīng)濟領(lǐng)域所經(jīng)歷的時間。產(chǎn)業(yè)生命周期可分為：導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期階段導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期市場發(fā)展緩慢迅速下降虧損市場結(jié)構(gòu)零亂競爭對手增多競爭激烈，對手成為寡頭取決于衰退的性質(zhì)，或形成寡頭或出現(xiàn)壟斷產(chǎn)品系列種類繁多，無標準化種類減少，標準化程度增加產(chǎn)品種類大幅度減少產(chǎn)品差異度少對盈利能力的影啟動成本高，高增長帶來利潤，帶來巨額利潤，價格競爭和低增響價格，返本無保但大部分利潤用再投資減少，形長可能造成損障于再投資成現(xiàn)金

4、來源失。為保持現(xiàn)金來源，需要大幅度降低成本現(xiàn)金使用或來源大量使用現(xiàn)金趨于保本重要現(xiàn)金來源現(xiàn)金來源（如果 戰(zhàn)略不適當，可 能需使用大量現(xiàn) 金）產(chǎn)品一次性或批量生經(jīng)驗曲線導(dǎo)致成強調(diào)降低成本，行業(yè)生產(chǎn)能力下產(chǎn)，未能流水生成大量生產(chǎn)本下降咼效率降研發(fā)大量用于產(chǎn)品和對產(chǎn)品的研究減很少，只有必要除非生產(chǎn)過程或生產(chǎn)過程少，繼續(xù)生產(chǎn)過時進行重整產(chǎn)品有此需程研究要，否則無支出顧客早期顧客可能會顧客成群增加大眾市場非常了解產(chǎn)品使用產(chǎn)品并接受質(zhì)量和可靠性非少量新產(chǎn)品或服基于價格的選擇某些不可靠性常重要務(wù)的實驗而不注重革新需要解釋革新特品牌轉(zhuǎn)移征競爭者非常關(guān)注新產(chǎn)品市場進入競爭基本上集中競爭主要在價格嘗試生產(chǎn)新產(chǎn)品試

5、圖創(chuàng)新及投資在廣告和質(zhì)量方方面面一些企業(yè)可能會低產(chǎn)品差異退出該行業(yè)低產(chǎn)品變化本企業(yè)戰(zhàn)略尋求主導(dǎo)市場戰(zhàn)以大量營銷開支如果不是市場領(lǐng)成本控制尤其重略和財力來獲得競導(dǎo)，那么增加份要為保證產(chǎn)品質(zhì)爭優(yōu)勢額的費用可能很量，研發(fā)和生產(chǎn)曰車 昂貴尤其重要尋求降低成本產(chǎn)業(yè)生命周期分析法：1）定性法（根據(jù)類似產(chǎn)品的發(fā)展情況作對比分析）2）定量法（銷量增量/時間增量>10%時，成長期在1%-10%之間，成熟期<0.1%或者負值，衰退期）五力模型：五因素分析法五因素：1同業(yè)企業(yè)：1）現(xiàn)有競爭強度分析2）確定主要競爭對手2替代品生產(chǎn)者3賣方（供應(yīng)方）：1 ）供應(yīng)商的供應(yīng)能力分析2）供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)價值占有力分析4

6、潛在加入者：1 ）進入障礙分析2 ）典型的潛在進入者分析5買方（顧客）：1 ）需求分析2 ）買方價值占有能力分析圖53四、影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭強烈程度的因素1 行業(yè)發(fā)展速度（行業(yè)發(fā)展速度越慢，競爭相對激烈）2 競爭對手數(shù)量3 .與競爭對手的力量對比4 轉(zhuǎn)換成本（企業(yè)退出成本）轉(zhuǎn)換成本高，競爭激烈5 產(chǎn)品的差異化程度6 .感情障礙7 .政府限制潛在競爭的障礙1）規(guī)模經(jīng)濟2）產(chǎn)品差異化3）資金需求4）轉(zhuǎn)換成本5 ）銷售渠道6 ）政府政策7 ）產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的共同抵制8）其他來源 價值鏈分析1 確定企業(yè)的價值鏈構(gòu)成2 確定每一項功能活動對企業(yè)整體價值的貢獻3 決定對零價值或負價值活動的處理4 完成新價值鏈構(gòu)造

7、價值鏈 ：企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起， 便構(gòu)成了創(chuàng)造價值 的一個動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈的用處 ： 1 行政管理活動 2 人力資源活動 3 技術(shù)管理活動 4 采購活動5 生產(chǎn)前準備活動 6 生產(chǎn)活動 7 生產(chǎn)后準備活動 8 營銷和促銷活動9 服務(wù)活動五、遠景（名詞解釋）企業(yè)遠景 是企業(yè)未來希望達到的狀態(tài)， 概括了企業(yè)的未來目標， 使命及核心價值， 是企業(yè)為 之奮斗的愿景和遠景。具有清晰、持久、獨特和服務(wù)精神的特點。企業(yè)使命 是對企業(yè)存在原因的表述，是企業(yè)最基本的、使自己區(qū)別于其他企業(yè)的經(jīng)營目的， 是企業(yè)一段時間內(nèi)最基本的發(fā)展方向，反映了企業(yè)管理人員對企業(yè)性質(zhì)和活動

8、特征的認識， 是企業(yè)制定和實施戰(zhàn)略的依據(jù)。企業(yè)目標 是一個企業(yè)在未來一段時間內(nèi)所要達到的預(yù)期狀態(tài)， 它由一系列的定性和定量指標 來描述。六、基本戰(zhàn)略類型1 發(fā)展型1）集中型發(fā)展 優(yōu)點：目標集中，管理方便，有利于集中使用資源，通過專業(yè)化生產(chǎn)實現(xiàn)規(guī)模效益 缺點：對環(huán)境的適應(yīng)能力較差，經(jīng)營風險大。市場滲透戰(zhàn)略： 企業(yè)通過更大的市場營銷努力， 提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的銷售收 入。市場滲透戰(zhàn)略實施措施： 1 把產(chǎn)品賣給從來沒有使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶 2 把競爭者的顧客吸引過來3 促使使用者更加頻繁地使用既成本領(lǐng)先又差別化戰(zhàn)略必須要有強大的技術(shù)后盾和管理能力。市場滲透戰(zhàn)略的適用性：企業(yè)特定產(chǎn)品與服

9、務(wù)在當前市場中還未達到飽和 現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高 在整個產(chǎn)業(yè)的銷售增長時主要競爭者的市場份額在下降 在歷史上銷售額與營銷費用曾高度相關(guān) 規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢實施措施：把產(chǎn)品賣給從來沒有使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶 把競爭者的顧客吸引過來 促使使用者更加頻繁的使用市場開發(fā)戰(zhàn)略： 是指將現(xiàn)有產(chǎn)品進行某些改變后， 經(jīng)過其它類型的分銷渠道、 不同的廣告或 其它媒介，銷售給相關(guān)市場用戶的過程，即在新市場上銷售現(xiàn)有產(chǎn)品。市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用性：可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道 企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功 存在未開發(fā)或未飽和的市場 企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需要的資金和人力資源 企業(yè)存在

10、過剩的生產(chǎn)能力 企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)實施措施：將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進入過的新市場 要在新市場尋找潛在用戶，激發(fā)其購買欲望，擴大新市場的占有率 企業(yè)也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場注意：市場開發(fā)戰(zhàn)略比市場滲透具有更廣闊的成長空間，但風險也可能增大。2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略 ：指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。前向一體化利用現(xiàn)有產(chǎn)品來生產(chǎn)信產(chǎn)品或自己銷售產(chǎn)品優(yōu)勢：降低產(chǎn)品成本；提高產(chǎn)品的差別化能力；增加生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性；提高進入障礙 后向一體化把企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)生產(chǎn)所需要的原材料和零部件由外供改為

11、自己生產(chǎn)提高進入優(yōu)勢： 降低產(chǎn)品成本；可產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢；排除供應(yīng)商不穩(wěn)定性； 障礙縱向優(yōu)點： a 實現(xiàn)對產(chǎn)品增值服務(wù)過程的有效控制，降低成本，較少風險b 更好地掌握市場，增加產(chǎn)品的市場適應(yīng)性c 獲得規(guī)模經(jīng)濟效益缺點： a 提高公司在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大風險b 成本有可能更高，同時降低公司的靈活性c 有一個保持在價值鏈的各階段生產(chǎn)能力的平衡問題d 一體化戰(zhàn)略的實施需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力e 降低生產(chǎn)的靈活性f 需要較多資金橫向一體化優(yōu)點 a 能夠吞并和減少競爭對手b 形成更大的競爭力量c 能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，并活動現(xiàn)成的技術(shù)和管理經(jīng)驗缺點： a 企業(yè)要承擔更大的風險b 企業(yè)

12、由于過于龐大而出現(xiàn)機構(gòu)臃腫，效率低下。多元化發(fā)展戰(zhàn)略（生產(chǎn)不同的商品或者提供不同的服務(wù)）2 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 無增戰(zhàn)略、微增戰(zhàn)略 （了解）利：避免過多投入和激烈的競爭。減少資源重組引起的浪費和時間損失。 保持人員的穩(wěn)定，防止過快過急導(dǎo)致更大損失。 弊： 企業(yè)是為了避免現(xiàn)實威脅，但可能放棄未來發(fā)展。 小企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略時，選擇不當會帶來重大危機。使企業(yè)風險意識減弱。3 緊縮型戰(zhàn)略 - 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略依附戰(zhàn)略破產(chǎn)或清算戰(zhàn)略 （案例，論述）1.利：及時清理放棄虧損和不盈利的領(lǐng)域。更有效地組合資源。避免競爭，防止兩敗俱傷。2.弊：削弱企業(yè)能力，影響長遠發(fā)展。員工士氣低落，限制企業(yè)效率。導(dǎo)致總體需求關(guān)系改

13、變，抑制全行業(yè)發(fā)展。七、競爭戰(zhàn)略（概念熟記）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)努力發(fā)掘所有的資源優(yōu)勢， 特別強調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和標準化的產(chǎn)品， 在行業(yè)內(nèi)保持整體成本 領(lǐng)先地位，從而以行業(yè)最低價為產(chǎn)品定價的競爭戰(zhàn)略。a使企業(yè)獲得高于行業(yè)平均水平的利潤b. 能有效地防御競爭對手的抗爭c. 企業(yè)的低成本地位能對抗強有力的買家d. 企業(yè)能有效地對付來自替代品的競爭措施：a規(guī)模經(jīng)濟b .充分利用生產(chǎn)能力c. 產(chǎn)品的再設(shè)計d. 降低輸入成本e. 技術(shù)開發(fā)差異化戰(zhàn)略：企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨具特色， 這種特色可以為產(chǎn)品帶來額外的加價， 從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。包括：產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)特性產(chǎn)品品牌產(chǎn)品形象服務(wù)方式銷售方式

14、促銷手段方法：a.產(chǎn)品內(nèi)在因素差異化 在產(chǎn)品性能、設(shè)計、質(zhì)量及附加功能等方面與競爭對手相區(qū)別。b.產(chǎn)品外在因素差異化 營銷組合方面的差異化。集中戰(zhàn)略建立獨特的競爭優(yōu)勢。將目標集中在特定的顧客或某一特定地理區(qū)域， 在很小的競爭范圍內(nèi)， 優(yōu)點：目標集中，管理簡單方便，可集中使用資源 易取得產(chǎn)品及市場優(yōu)勢由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，可達到規(guī)模效益缺點：對環(huán)境適應(yīng)性差，經(jīng)營風險大八、波士頓矩陣分析（案例）波士矩陣圖1明址業(yè)務(wù)1 © 1O間越叩務(wù)(c)© 一髙I曲低相對市場占有率（1）明星產(chǎn)品（stars ）。它是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品 可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品

15、，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。（2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cashcow ），又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限 內(nèi)的產(chǎn)品群，已進入成熟期。由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支 持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。（3）問號產(chǎn)品（questionmarks ）。它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。對問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。（4）瘦狗產(chǎn)品（dogs ），也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn) 品群。對這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略。波士頓矩陣意義：波士頓矩陣，使企業(yè)管理人員了解自己企業(yè)的業(yè)務(wù)組合及各項業(yè)務(wù)所處的戰(zhàn)略地位，從而決定是否需要改善目前的業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)以及如何改善，為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供科學依據(jù)。缺陷：（1 ）僅根據(jù)相對市場份額和市場發(fā)展率這兩個變量把企業(yè)的所有業(yè)務(wù)分為四類的做 法過于簡單，粗糙。（2 ）僅用市場發(fā)展率和相對市場份額兩因素來決定