團隊獎金激勵方案

1、團隊獎金鼓勵方案團隊獎金鼓勵方案好的方法可以增加公司的受益, 我們看看下面的團隊獎金鼓勵方 案, 一起閱讀吧！團隊獎金鼓勵方案一、鼓勵理論的研究與開展,為員工鼓勵帶給了理論根底：1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求衣 食住 行、平安需求老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)、社交需求親情友情與歸屬、 尊重需求、自我實現(xiàn)的需求成就感.不一樣人在不一樣狀況下主導需 求不一樣,強烈程度不一樣；未滿足的需求是主要鼓勵源 ,己滿足的需求 不再具有鼓勵作用；低層次需求滿足后,才會追求高層 次需求.人的行為 是由主導需求決定的.2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權力需要、親和需 要. 出色的經理,往往都有

2、較高的權力需要,成就需要和親和需要相對較低. 由于成就需要高的人只關注自我的工作業(yè)績,而不關心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績；而過分強調良好關系會干擾正常的工作程序.3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人能 夠是 木單位的,也能夠是其他組織的的所得、投入比率橫向比擬 ,或與自我 過去在同一組織或不一樣組織的所得、投入縱向比擬,投入包括-員工 認為奉獻給工作的一一教育背景、資歷、經驗、忠誠、 時光、努力、創(chuàng)造 力、業(yè)績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽、 職位等.而且往往過高1 / 9地估計自我的投入和他人的所得,低估自我的 所得和他人的投入.一旦覺 得不公平,就會改變自我的投入或產出

3、降 低努力或要求加薪、他人的 投入與產出、改變參照對象、改變知覺 甚或辭職.所以,外資企業(yè)一般都 對薪資諱莫如深,反對員工打探,減少內部橫向比擬.4、期望理論：鼓勵力二效價X期望.“效價是指某項工作或目 標對于滿足個人需要的價值,“期望是指員工決定努力到達這個目標的可能性.這一決定包才舌兩個環(huán)節(jié)：努力轉換為業(yè)績的可能性,業(yè) 績 轉換為預期報酬的可能性.所以一工程標如果對于員工具有高價值,而且實現(xiàn)目標的可能性很大,且一旦實現(xiàn)目標就能夠滿足需要,其激 勵效 果最正確.這就啟示我們：言必行,行必果,及時兌現(xiàn)獎勵；低調 承諾, 超值兌現(xiàn),使之喜出望外；抓住效價最大的鼓勵舉措；適當控 制期望值 和實際概

4、率,期望值不是越大越好,也不是越小越好；薪資 設計既要思 考外部競爭,又要內部公平.5、雙因素理論：滿意感是鼓勵員工努力工作的重要力量,而導 致 滿意和不滿意的因素是完全不一樣的.“保健因素包括 工資福利、 工作環(huán)境、勞動保護等,這些方而滿足了只能消除“不滿意,而不能令員工“滿意,只能安撫員工,而不能鼓勵員工；也就是說,員 工不 會去投訴,但也不會感謝你.“鼓勵因素主要涉及工作資料和工作木身帶來的成就感、責任感和尊重感,這些方而具備了就能夠產生“滿意,發(fā)揮鼓勵作用,反之如果不具備也不會“不滿意,只是“沒有滿意.“保健因素能夠吸引員工走進公司,“鼓勵因素 才能保證員工盡職盡責.這就解釋了為什么有

5、些企業(yè)薪資福利好,仍 然 有人抱怨,有員工外流.所以不能一味加薪,還要豐富工作資料,擴大工作范圍,委以重任,增加工作的自豪感、成就感、責任感.6、髓魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鮑魚激活一船死氣 沉 沉的沙丁魚,企業(yè)能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間,同 時規(guī) 定每年淘汰5-10%的員工,增強員工危機感.二、員工鼓勵要取得最正確效果,務必遵循以下原那么：1、物質鼓勵與精神鼓勵相結合.只有物質鼓勵是害人,只有精 神 鼓勵是愚人.金錢是短期而最有效、長期而最無效的鼓勵方法,低 金錢 價值、高名譽價值的獎勵往往更能鼓勵人.2、內激和外激相結合.內激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感,外 激 是工作之

6、外的回報、獎賞、贊揚.3、正激與負激相結合.正激指獎勵貼合組織目標的行為,使之 強 化和重復；負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為,使之消退. 正激 應持續(xù)間斷性,時光和數(shù)量盡星不固定,連續(xù)性既費時費力,也 易出現(xiàn) 效力遞減.負激那么要堅持連續(xù)性,及時予以懲罰,消除員工的僥幸心理,而且懲罰的刺激比獎勵更易見效.4、按需鼓勵.把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導需要,進行正確引導和滿足,能夠開展需求調查或制作“需求菜單讓員工 選 取.5、公開公平公正原那么.三、在鼓勵理論與鼓勵原那么的指導下,鼓勵舉措異彩紛呈,殊途 同 歸：鼓勵的原那么的固定不變的,鼓勵的形式和方法卻千變萬化,意趣 無 窮,任何

7、企業(yè)都可結合經營治理的實際需要和特點,采取獨具特色 的激 勵方法,點燃團隊激情.推薦以下幾種鼓勵方法和舉措：1、提升績效治理水平.年初定義員工工作績效目標、度量標準、 預期價值,增強其工作動機,平時帶給資源,減少障礙,年終進行評 估.一個振奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣,鼓勵員工去努力 拼 搏；一個期望值低可望不可及的目標,只會適得其反.人只有 了解 自我努力到達的目標是什么,并且真正愿意實現(xiàn)它,才有可能受到激勵.在績效考評水平提升的狀況下,能夠對關鍵的中高層治理崗位實行與企業(yè)效益局部相關的年薪制.能夠說,績效治理是綱,綱舉目張,科學公正的績效治理能夠為薪酬鼓勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗

8、位晉升、繼任方案、末位淘 汰、 獎勵等鼓勵舉措打下良好的根底,否那么很多鼓勵舉措都難以實施.所以績效考核力量要增強,徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務越多,工資也扣得越多的問題.2、薪酬鼓勵.這是企業(yè)鼓勵機制中最易采用也最重要的鼓勵手段,也較容易限制,但操作技巧很有講究,薪酬總額相同,支付方式 不 一樣,鼓勵效果也截然不一樣,并不是越多越好.收入越多,邊際 效用 越低,工作越多,邊際本錢越高.也就是說,工資水平務必隨工 作量增 加而遞增,收入越高鼓勵本錢越高幾百塊錢他不在乎；確 定的收入 和不確定的風險收入不是等價的,承當風險越大的人需要的 補償越多；就應把害怕風險的人放在薪水固定的位置,把

9、愿意承當風險的人放在收入波動大的位置,這樣能夠使平均工資水平下降.但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風險的崗位,而且企業(yè)比擬成熟,風險更小 ,銷售經理一年幾百 塊錢的利息損失根本不構成風險,這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經理有必須鼓勵作用,但對其他非相關的治理人員那么會抵消其用心性,這可能也是我們企業(yè)目前治理思想和治理水平落后的一個重要原因.薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償,也是員工對未來工作得到報酬的預期,不僅僅僅是勞動所得,也代表著員工自身價值、企業(yè)的認同,所以在薪酬設計上既要具有市場競爭力, 又要確定內部崗位 價值的相 對公平,還務必與工作績效掛鉤,同時與職位等級設計相配 套多設計一些 層次,讓

10、員工在努力工作中得到薪酬層次的提升, 體驗 到提升所帶來的自 我價值實現(xiàn)感和被尊重被認可的喜悅,從而激發(fā)創(chuàng)造性.每年根據(jù)績效評 出20%的優(yōu)秀員工給予加薪,10%的員工予以淘汰、減薪或換崗,70%的 員工在普遍加薪的狀況下給予思考.加薪和高薪要謹慎,由于人們最在乎 自我己經得到的東西,而且占有時光越 長,失去的痛苦越大,所以在加薪 時能夠使用浮開工資.推出持股方案,讓技術、經營、治理的關鍵骨干認購股票期權 ,也能 夠讓技術、治理成果入股,增強員工對企業(yè)的忠誠度,調動用心性.既能 夠長期保存和吸引優(yōu)秀人才,為他們帶給比擬優(yōu)惠的稅率積累資木,同時 也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平限制在最低水平.股

11、票的期權性質,使企業(yè)牢牢限制高級人才日益積累的龐大資產,使其在“金手銬下努力工作.反之,年薪支付現(xiàn)金越多,企業(yè)長久安 全性越受威脅,長期獎勵 占報酬比重越高,高級人才自身跳槽風險越 圖.3、 “因人設崗巧中取勝.基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點,將適宜的人放到或兼職適宜的位置,既能夠實現(xiàn)人力資源 利用的最大化,降低人力資源本錢,也利于充分發(fā)揮員工潛力,實現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴大化的鼓勵效應,也利于人力資源 的積累與發(fā) 展.當然,“因人設崗并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設計的空閑崗位,而是務必以“因事設崗為前提. 同時 在布置任務時盡量讓 某個部門或人擔任整個任務,并給予充

12、分信任和授權,這樣能夠提升效率,增強工作動機.還能夠透過內部跳槽制度,實行崗位輪換,豐富工作 資料,預防職業(yè)疲勞和怠惰,也有利于培養(yǎng) 綜合型人才.在此過程中要注 意任人唯賢,用對一人,鼓舞一片,用 錯一人,冷落一片.4、 建立企業(yè)共同愿景與個人目標.讓全體員工共同參與和提議, 全方位建立完善企業(yè)共同愿景,并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標,從而實現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一.在此根底上抓好職 業(yè)管 理,打造兩條晉升通道,讓每個員工行有方向,干有盼頭一-治理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員主管、三級經理、二級經理、一級經理、高級經理等,專業(yè)類分 7個級別：初級工程 師、助

13、理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家.每一職位等級享受相應待遇,每年年終考核后 ,根據(jù)企業(yè)總 體戰(zhàn)略和必須條件,確定晉升比例和名額.同時,幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃,每季與部屬開展一次職業(yè)開展對話,為部屬帶給指導和推薦,進行贊揚和批評,開展針對性培訓,及時有效輸送高素質人力資源.在各級治理崗位推行繼任方案,要求各級主管都要做好接班人的培訓,作為關鍵績效指標納入年度績效考核, 事實上,一個不能培養(yǎng) 接班人 而使部門永遠離不開他的經理,絕對不是一個稱職的經理而傳統(tǒng)觀點恰 恰相反,認為部門離不開的經理才是優(yōu)秀的.透過推行 繼任方案,既能 夠培養(yǎng)人才,讓員工看成長的期望,保證人

14、力資源素 質的持續(xù)提升,同時 也是增強在崗人員的危機感,并保證在關鍵崗位人員忽然離職狀況下工作不受影響.5、根據(jù)活力曲線進行末位淘汰.根據(jù)活力曲線原理,一個組織總有 20%的人是優(yōu)秀的,70%的人是 基 木稱職的,10%的人是就應淘汰的.淘汰比例是對優(yōu)秀員工的鼓勵,年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定,并透過各種載體讓所有員工清楚了解,這是為了企業(yè)生存與開展,能夠增強企業(yè)競爭力,這一做 法能夠有效 使員工明口企業(yè)不是養(yǎng)人的地方,能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職 責心不強的人員,還能夠預防因裁員而引起與員工的矛盾,由于這是制度 裁人,而且早己有言在先,為了不被裁掉,員工 們會暗暗努力,設法提升

15、自我的潛力和工作質量,最差的人努力了 ,中間那局部人就會有壓力,行 動起來,中間的人行動了,最前而的人也會有觸動,他們也不能坐以待斃.這樣一來,整個企業(yè)就會活起來.具體如何操作 一是透過績效考核結果,排出比例；二規(guī)定 20條 違規(guī)條彳違反18條以上的,自動進入辭退行列；違反 12-17條的,可有 可無.6、獎勵鼓勵.除每年底的表彰外,不定期的開展一事一獎,這 樣 保證獎勵的及時性、針對性和多樣性,根據(jù)事情大小 ,經自我申報、 部 門審核、總經理審批等程序,設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性 嘉獎 等,并給予相應物質獎勵.具體獎勵名稱能夠多樣化,如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、治理成果獎、技術成

16、果獎,最好能巧立名目,保證獎勵的新奇性,獎勵方法也要不斷創(chuàng)新,能夠制作獎勵菜 單,讓受獎 者自我點菜,獎勵時光也不要固定.同時注意：獎勵過頻, 刺激作用也 會減少.7、知識員工鼓勵.知識員工鼓勵的四個主要因素為職業(yè)開展與 個 體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享.他們期望以自我 認為 有效的方式開展工作,企業(yè)應帶給施展才華的舞臺,帶給寬松的 工作環(huán) 境,不指手劃腳,同時善于傾聽他們的心聲,一般應以長期激 勵為主.8、參與鼓勵.創(chuàng)造各種時機與員工溝通,讓員工發(fā)表意見,增 進 了解,讓員工感受到關心.平時注意情緒調節(jié),學習和運用一些心 理暗 示技巧來影響員工,如果治理者情緒低落,你的手下也將

17、受到影 響變得 缺乏動力,相反如果治理者滿腔熱情,你的手下也必然會充滿 活力.要善于支持創(chuàng)造性推薦,充分挖掘員工聰明才智,使大家都想事,想 干事,都創(chuàng)新,放手讓其大膽工作.不要輕易否認員工的推薦, 一旦受到 否認,員工可能再也不敢提意見了,而且用心性也會受到損傷.誰提出的 推薦能夠讓誰負責去落實,委以重任,如果有創(chuàng)意,有實效,還能夠用他 的姓名來命名,如海爾的“云燕鏡子、“伍雷操作法 等.9、開展?jié)M意度調查.“鼓勵從不滿意開始.只有了解員工不 滿意什么,才明白員工需要什么,鼓勵舉措才能有的放矢,同時透過 滿意度調 查也能夠證實企業(yè)關心員工需求和意見.同時治理者最好能對員工做到“小了解姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現(xiàn)