做下屬擁戴的管理者

1、做下屬擁戴的管理者從事管理工作的人都有這樣的體會(huì)：當(dāng)你能夠獲得下屬擁戴的時(shí)候，你的管理有 效性會(huì)更強(qiáng)。其實(shí)，下屬擁戴的不同程度，還直接影響到管理有效性的強(qiáng)弱。這 是一種普遍的現(xiàn)象，僅就這種現(xiàn)象而言，能否獲得屬下?lián)泶?，已?jīng)成為每一個(gè)管 理者面臨的重大課題。相比西方的企業(yè)管理，中國企業(yè)管理中的倫理色彩更為濃 厚。之所以會(huì)這樣，是因?yàn)橹袊幕堑湫偷娜后w文化，在這種文化背景下，被 管理者對(duì)管理者的要求更高，因此，在中國的企業(yè)里從事管理，下屬是否擁戴上 級(jí)，對(duì)管理有效性的決定意義更為顯著。如何才能獲得部下的擁戴，以下幾個(gè)重點(diǎn)問題是需要高度關(guān)注的。正確看待命令人們不可能擁戴一個(gè)軟弱的上級(jí)，管理者在被管理

2、者眼中一定是強(qiáng)有力的， 像山一樣偉岸、堅(jiān)實(shí)。命令是管理者實(shí)施組織、指揮過程中常用的工作方式，管 理者如何看待命令，在很大程度上決定了其能否成為強(qiáng)有力的管理者。 圍繞命令, 必須樹立幾個(gè)關(guān)鍵性的理念：第一，命令貴比黃金。這個(gè)世上，越少的東西就越珍貴，黃金如此，命令也 同樣。因此，管理者所下達(dá)的命令不能太多。有的管理者太愛下命令，張口就來, 隨口就去，事實(shí)上，命令多了，也就不值錢了，你不看重，你的下屬也不會(huì)看重。 況且，下達(dá)的命令太多，你自己都記不住，后續(xù)的督導(dǎo)、檢查就不可能到位。一 旦出現(xiàn)命令流于形式而被疏忽的情況，管理者軟弱的形象也因此而樹立起來了。第二，命令重于泰山。命令不能輕易修改，輕易修

3、改命令的管理者不僅會(huì)導(dǎo) 致下屬的反感，更會(huì)給下屬留下一個(gè)軟弱、不堅(jiān)定、無主見的印象。因此，我們 每下達(dá)一項(xiàng)命令，無論命令是大是小，都要做好堅(jiān)持命令的思想準(zhǔn)備，有的時(shí)候 還要承受極大的壓力，冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。在壓力和風(fēng)險(xiǎn)面前堅(jiān)持自己的命令， 這才 是強(qiáng)有力的管理者應(yīng)有的風(fēng)范。第三，維護(hù)命令的尊嚴(yán)。命令都是有尊嚴(yán)的，當(dāng)命令被反對(duì)的時(shí)候，我們必 須給予及時(shí)的合理的應(yīng)對(duì)，不能麻木，不能遲緩。任何麻木與遲緩，都會(huì)極大地 消弱管理者作為強(qiáng)者的那種力量感。消除對(duì)立面對(duì)大多數(shù)企業(yè)管理者來說，在自己的管理范圍內(nèi)出現(xiàn)對(duì)立面是經(jīng)常發(fā)生的事 情，也是很正常的事情。對(duì)立面的出現(xiàn)，原因很復(fù)雜，對(duì)這些原因過于追究沒有 什么意義

4、。比弄清楚原因更有意義的，是把對(duì)立面消除掉。有的管理者對(duì)此不以 為然：對(duì)立面的存在既然是正常的，就存在下去吧，無所謂嘛。這種鴕鳥式的做 法很灑脫，但是未免存在兇險(xiǎn)。有病就要治療，那就是把對(duì)立面消除掉。永遠(yuǎn)不要指望一兩次談話溝通就能 擺平，也不能指望表達(dá)出善意就能擺平。 消除對(duì)立面并不容易，其難點(diǎn)在于消除 的方法，因人而異，因情況而異，需要思慮，需要謀劃，需要穩(wěn)健的行動(dòng)。面對(duì) 那些強(qiáng)悍的對(duì)立面，消除的過程，就是你同對(duì)立面之間進(jìn)行一場博弈的過程。 敢 于和善于進(jìn)行這樣的博弈，應(yīng)該是管理者的合理選擇。這種博弈需要管理者進(jìn)行 大膽而細(xì)致的探索和實(shí)踐，在這里不展開討論。樹立仁德資本實(shí)際上就是被管理者對(duì)管

5、理者的評(píng)價(jià)問題。 人的一生是一個(gè)不斷投資和收益 的過程，投資就要有資本。我們的身上都有各式各樣的資本，年齡的大小是資本，專業(yè)知識(shí)和技能是資 本，健康是資本，個(gè)人的智力、時(shí)間和精力是資本，人脈關(guān)系也是資本我們在生 活中安身立命，謀求發(fā)展、幸福和快樂，憑的就是這些資本。當(dāng)然，除了這些資 本，還有一種資本，就是別人對(duì)你的認(rèn)可。這種資本與其他資本有個(gè)很大的區(qū)別， 別的資本都存在于你自己的身上，你年輕、相貌好、勤奮、精力過人等等，但是, 別人的認(rèn)可這種資本卻不在你的身上，而存在于別人的心里。你覺得自己有多好， 那不是資本，是自我欣賞，只有別人認(rèn)為你優(yōu)秀，認(rèn)為你是個(gè)令人信服、值得擁 戴的上司，那才是資本。

6、這就叫仁德資本。在中國傳統(tǒng)文化背景下，每個(gè)人都很關(guān)注別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)，當(dāng)然也會(huì)憑著 自己對(duì)他人的評(píng)價(jià)來確定和表達(dá)自己的行為。因此，中國的企業(yè)管理者不能沒有仁德資本。一個(gè)仁德資本雄厚的管理者，甚至可以彌補(bǔ)其他方面的不足。 我們都 知道，一個(gè)成功的管理者需要具備的能力與素質(zhì)有很多， 放眼天下，樣樣具備者 能有幾人？然而隨著管理崗位的變化， 管理的領(lǐng)域和內(nèi)容，專業(yè)與對(duì)象也會(huì)發(fā)生 改變，怎樣才能以不變應(yīng)萬變？答案就是樹立仁德資本。 樹立和積累自己的仁德 資本，是管理者自我提升和管理進(jìn)步的通天大道。要樹立仁德資本，首先要研究仁德資本是如何構(gòu)成的，即下屬對(duì)管理者的關(guān) 注點(diǎn)。對(duì)這個(gè)問題，每個(gè)人都可以根據(jù)自己

7、的情況總結(jié)出自己的答案。善良、正 義、重視集體榮譽(yù)、公正、重視他人感受、處理好人情世故等，這些都是仁德資 本的構(gòu)成要素。其次，在研究并了解仁德資本構(gòu)成的基礎(chǔ)上， 我們還必須探索樹立仁德資本 的手段。或許有人會(huì)認(rèn)為：把仁德資本這么高尚的東西同手段聯(lián)系起來， 覺得別 扭。管理者的工作，是“道”和“術(shù)”高度統(tǒng)一、有機(jī)結(jié)合的工作，我們中國的 文化傳統(tǒng)向來是重論道，而輕論術(shù)，這一點(diǎn)很不適合企業(yè)管理。此外，我們樹立、 積累仁德資本，有個(gè)效率問題，路遙知馬力，日久見人心。因此，樹立和積累仁德資本的手段，是一個(gè)無窮無盡的領(lǐng)域，需要管理者不 斷進(jìn)行探索與實(shí)踐。與下屬保持適當(dāng)距離有不少管理者喜歡同自己的下屬保持很

8、密切的關(guān)系， 這本來是好事，但是需 要注意把握程度，保持適當(dāng)?shù)木嚯x。由于人與人之間的距離越近，彼此對(duì)對(duì)方的 要求就越高，一旦要求高到一定程度，你就會(huì)做不到，對(duì)方也會(huì)做不到。做不到, 就會(huì)形成傷害，這時(shí)，你反而得不到屬下的擁戴了。那么，與屬下之間的距離該怎么把握？這是無法度量、 不好把握的。我總結(jié) 了兩大底線與大家分享，只要不要突破這兩大底線，你與部下之間的距離就是合 適的。第一條底線：不占下屬一分便宜。管理者同屬下之間不可能不發(fā)生經(jīng)濟(jì)往來， 一起餐飲消費(fèi)，到員工家里坐坐，煙酒不分家，都是免不了的。需要注意的是， 在這類情況下我們不能占部下一分便宜， 員工往往希望你不分你我，但是管理者 不能這樣

9、，經(jīng)濟(jì)上不占下屬一分便宜，其他的便宜也同樣不能占。第二條底線：控制好傾訴的欲望。每個(gè)人都有傾訴的欲望，作為管理者也一 樣，有了高興的事情，有了煩惱、郁悶，也需要向人傾訴，把快樂加倍，把痛苦 減半。管理者可以向家人、朋友、上級(jí)傾訴，唯獨(dú)下屬不可以。一旦你進(jìn)行這樣 的傾訴，你同屬下之間的距離就太近了。從我們成為管理者的那一天起，我們就要有思想準(zhǔn)備。什么準(zhǔn)備？ “高處不 勝寒”，這個(gè)“寒”指的就是孤獨(dú)，管理職務(wù)越高，可傾訴的對(duì)象就越少，就越 孤獨(dú)。保持熱情與活力管理者在任何情況下都應(yīng)該是積極向上， 充滿熱情的。沒有人會(huì)擁戴一個(gè)消 極的上級(jí)。雖然管理者也會(huì)郁悶、也會(huì)煩惱，也有牢騷，但是，這些都必須埋在

10、 心里，絕不能讓下屬看到。當(dāng)然在某些有需要的情況下，也會(huì)讓下屬看到，但那 是作為一種管理的手段，是刻意為之的。善于激勵(lì)下屬如何激勵(lì)下屬是個(gè)大課題，特別是對(duì)下屬的深刻了解和對(duì)人性的深度把握， 都值得我們在實(shí)踐中不斷總結(jié)和提煉。比如，表揚(yáng)是最為普遍的激勵(lì)手段。然而，是公開表揚(yáng)好，還是私下表揚(yáng)好, 管理界至今還有爭論。我個(gè)人主張盡量少地進(jìn)行公開表揚(yáng)，因?yàn)楣_表揚(yáng)下屬有 一個(gè)極大的弊端， 無論你公開表揚(yáng)了誰， 你的一部分管理權(quán)威就轉(zhuǎn)移到了被表揚(yáng) 者的身上， 一旦他的表現(xiàn)不如從前， 乃至出現(xiàn)了不良行為， 你轉(zhuǎn)移到他身上的那 部分管理權(quán)威也就此付諸東流。 從事管理工作的人都有這樣的體會(huì)： 我們的管理 權(quán)威其實(shí)是很脆弱的，經(jīng)不起這樣的損失。我們常說：管理企業(yè)要靠制度，用制度管人，按流程辦事。然而事實(shí)卻并非 如此，當(dāng)上級(jí)賦予了你職位和職權(quán)，賦予了你指揮下屬的權(quán)力，你執(zhí)行規(guī)章，按 照流程辦事， 也許表面上你能夠?qū)嵤┲笓]， 但這也許完全是表面上的， 只有當(dāng)下 屬發(fā)自內(nèi)心擁戴你的時(shí)候， 他們才會(huì)付出全部的努力， 才會(huì)貢獻(xiàn)所有的資源， 制 度的遵守，流程的執(zhí)行，會(huì)變得輕而易舉，你也將會(huì)更輕松