第二篇 工程項目組織

1、第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃第二篇第二篇工程項目組織工程項目組織工程項目管理第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織 第二篇第二篇 工程項目組織工程項目組織本篇主要內容：本篇主要內容： （一）工程項目組織策劃（一）工程項目組織策劃 （二）工程項目組織結構（二）工程項目組織結構 （三）項目管理組織（三）項目管理組織第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃本篇重點：本篇重點： 1.1.工程項目承發(fā)包模式和管理模式工程項目承發(fā)包模式和管理模式 2.2.工程項目組織結構工程項目組織結構 3.3.項目管理組織項目管理組織本篇難點：本篇難點

2、： 1.1.工程項目承發(fā)包模式和管理模式工程項目承發(fā)包模式和管理模式 2.2.工程項目組織結構工程項目組織結構 第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織 第二篇第二篇 工程項目組織工程項目組織第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃1.1.概述概述2.2.工程項目組織的基本原則工程項目組織的基本原則3.3.工程項目組織策劃工程項目組織策劃4.4.工程項目的資本結構工程項目的資本結構5.5.工程項目承發(fā)包模式工程項目承發(fā)包模式6.6.工程項目管理模式工程項目管理模式第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織（一）（一） 工程項目組織策劃工程項目組織策劃第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃1

3、）組織的基本概念）組織的基本概念項目組織的概念：從事項目具體工作的組織，項目組織的概念：從事項目具體工作的組織，是由項目的行為主體構成的，為完成特定項目是由項目的行為主體構成的，為完成特定項目任務而成立的一次性的臨時組織。任務而成立的一次性的臨時組織。第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織 1.概述概述第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃（1）組織的概念）組織的概念 組織是人們?yōu)榱艘欢繕说膶崿F(xiàn)而進行合理的組織是人們?yōu)榱艘欢繕说膶崿F(xiàn)而進行合理的組合子和協(xié)調，并具有一定邊界的社會實體。包組合子和協(xié)調，并具有一定邊界的社會實體。包括五層意思：括五層意思： 組織是由人們組成的。組織是由人們

4、組成的。 組織是有一定目標的；組織是有一定目標的； 組織是一個社會實體；組織是一個社會實體； 進行合理的組織和協(xié)調是指管理；進行合理的組織和協(xié)調是指管理； 一定的邊界是指它與別的組織是有所不同的。一定的邊界是指它與別的組織是有所不同的。 第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織 1.概述概述第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃 工程項目組織的基本形式工程項目組織的基本形式為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作任務為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作任務管理工作管理工作 戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略決策層 戰(zhàn)略管理層戰(zhàn)略管理層 項目管理層項目管理層 實施層的項目管理實施層的項目管理第二篇工程項目組織第二篇工程項目

5、組織 1.概述概述第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃2）工程項目組織的特殊性）工程項目組織的特殊性具有目的性具有目的性項目分解結構對項目組織結構影響很大項目分解結構對項目組織結構影響很大項目組織是一次性的、臨時的項目組織是一次性的、臨時的項目組織與企業(yè)組織之間有復雜的關系項目組織與企業(yè)組織之間有復雜的關系工程項目內部存在各種形式的組織關系工程項目內部存在各種形式的組織關系項目組織是柔性組織，具有高度的彈性、可變項目組織是柔性組織，具有高度的彈性、可變性、不穩(wěn)定性性、不穩(wěn)定性項目的一次性和組織的可變性使項目難以形成項目的一次性和組織的可變性使項目難以形成統(tǒng)一的、共同的行為方式、信仰和

6、價值觀統(tǒng)一的、共同的行為方式、信仰和價值觀第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織 1.概述概述第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃 項目組織與企業(yè)組織之間復雜的關系項目組織與企業(yè)組織之間復雜的關系企業(yè)組織是長期的穩(wěn)定的組織，項目組織成員企業(yè)組織是長期的穩(wěn)定的組織，項目組織成員依附于企業(yè)組織依附于企業(yè)組織項目和企業(yè)之間有一定的責權利關系項目和企業(yè)之間有一定的責權利關系企業(yè)和項目之間及企業(yè)的多項目之間存在復雜企業(yè)和項目之間及企業(yè)的多項目之間存在復雜的資源優(yōu)化分配問題的資源優(yōu)化分配問題企業(yè)管理系統(tǒng)和項目管理系統(tǒng)之間存在復雜的企業(yè)管理系統(tǒng)和項目管理系統(tǒng)之間存在復雜的信息交往信息交往項目參加者和

7、部門通常具有項目和原部門的雙項目參加者和部門通常具有項目和原部門的雙重任務重任務第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織 1.概述概述第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃 工程項目內部存在多種形式的組織關系工程項目內部存在多種形式的組織關系專業(yè)和行政方面的關系專業(yè)和行政方面的關系合同關系或由合同定義的管理關系合同關系或由合同定義的管理關系第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織 1.概述概述第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃 項目組織是柔性組織組織成員隨著項目任務的承接、實施和完成進組織成員隨著項目任務的承接、實施和完成進入和退出組織，或扮演不同角色入和退出組織，或扮演不同角色采

8、用不同的項目組織戰(zhàn)略、承發(fā)包模式和管理采用不同的項目組織戰(zhàn)略、承發(fā)包模式和管理模式，則有不同的項目組織形式模式，則有不同的項目組織形式在項目的不同階段，不同層次的項目組織成員在項目的不同階段，不同層次的項目組織成員承擔的任務不同承擔的任務不同第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織 1.概述概述第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃 目標統(tǒng)一原則目標統(tǒng)一原則 責權利平衡原則責權利平衡原則 適用性和靈活性原則適用性和靈活性原則 組織制衡原則組織制衡原則 保證組織成員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性保證組織成員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 減少管理層次，組織扁平化減少管理層次，組織扁平化 合理授權和分權合理授

9、權和分權 第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織 2.工程項目組織的基本原則工程項目組織的基本原則第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃1 1）目標統(tǒng)一原則）目標統(tǒng)一原則項目參加者應就總目標達成一致，形成共識項目參加者應就總目標達成一致，形成共識在項目的設計、合同、計劃和組織規(guī)則等文件在項目的設計、合同、計劃和組織規(guī)則等文件中必須貫徹總目標中必須貫徹總目標在項目的全過程中必須承認并顧及各方面的利在項目的全過程中必須承認并顧及各方面的利益益 ，是項目相關者各方滿意，是項目相關者各方滿意為實現(xiàn)總目標，在項目的實施過程中必須有統(tǒng)為實現(xiàn)總目標，在項目的實施過程中必須有統(tǒng)一的指揮、統(tǒng)一的方針和政策

10、、統(tǒng)一的管理規(guī)一的指揮、統(tǒng)一的方針和政策、統(tǒng)一的管理規(guī)則則第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織 2.工程項目組織的基本原則工程項目組織的基本原則第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃 2)2)責權利原則責權利原則任何組織單元都應有相應的目標責任任何組織單元都應有相應的目標責任權責對等權責對等權力的制約權力的制約組織成員各方責任和權力的制約關系復雜，責任和權組織成員各方責任和權力的制約關系復雜，責任和權益時互為前提條件的益時互為前提條件的應通過合同、組織規(guī)則、保險、保函和獎勵政策加強應通過合同、組織規(guī)則、保險、保函和獎勵政策加強組織各方的利益保護組織各方的利益保護按照責任、工作量、工作難

11、度、風險程度和最終工作按照責任、工作量、工作難度、風險程度和最終工作成果給予相應的報酬，或給予相應的獎勵成果給予相應的報酬，或給予相應的獎勵公平地分配風險公平地分配風險第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織 2.工程項目組織的基本原則工程項目組織的基本原則第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃 3)3)適用性和靈活性原則適用性和靈活性原則應確保項目組織結構適合項目的范圍、組織規(guī)應確保項目組織結構適合項目的范圍、組織規(guī)模、環(huán)境條件及業(yè)主的項目策略模、環(huán)境條件及業(yè)主的項目策略項目組織應考慮原組織的特點，并與其適應項目組織應考慮原組織的特點，并與其適應充分利用業(yè)主和項目管理者過去的項目管理經充

12、分利用業(yè)主和項目管理者過去的項目管理經驗，選擇最合適的組織結構驗，選擇最合適的組織結構項目組織要保持最小規(guī)模項目組織要保持最小規(guī)模第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織 2.工程項目組織的基本原則工程項目組織的基本原則第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃 4)組織制衡原則組織制衡原則權責分明權責分明設置責任制衡和工作過程制衡設置責任制衡和工作過程制衡通過組織結構、責任矩陣、合同、管理規(guī)程、通過組織結構、責任矩陣、合同、管理規(guī)程、管理信息系統(tǒng)保持組織界面的清晰管理信息系統(tǒng)保持組織界面的清晰通過其他手段達到制衡通過其他手段達到制衡第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織 2.工程項目組織的基本

13、原則工程項目組織的基本原則第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃5)5)保證組織成員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性原保證組織成員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性原則則許多項目管理工作最好由一個單位或部門全過許多項目管理工作最好由一個單位或部門全過程、全面負責程、全面負責項目的主要承擔者對工程的最終結果負責，使項目的主要承擔者對工程的最終結果負責，使他的工作于項目的最終效益掛鉤他的工作于項目的最終效益掛鉤防止責任的盲區(qū)防止責任的盲區(qū)減少責任連環(huán)減少責任連環(huán)盡量保證項目組織結構、人員、方針政策、組盡量保證項目組織結構、人員、方針政策、組織規(guī)則和程序的穩(wěn)定性織規(guī)則和程序的穩(wěn)定性第二篇工程項目組織第二篇工程項目

14、組織 2.工程項目組織的基本原則工程項目組織的基本原則第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃 6)6)減少管理層次、組織扁平化減少管理層次、組織扁平化采用多層次組織結構的問題采用多層次組織結構的問題現(xiàn)代項目組織的現(xiàn)代信息技術的應用能夠減少現(xiàn)代項目組織的現(xiàn)代信息技術的應用能夠減少組織層次，使組織扁平化組織層次，使組織扁平化第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織 2.工程項目組織的基本原則工程項目組織的基本原則第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織 2.工程項目組織的基本原則工程項目組織的基本原則第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃 7)

15、7)合理授權和分權合理授權和分權項目任何組織單元必須擁有相應的權力、手段項目任何組織單元必須擁有相應的權力、手段和資源完成任務和資源完成任務項目組織在權力的分配方面應體現(xiàn)授權管理和項目組織在權力的分配方面應體現(xiàn)授權管理和分權管理分權管理授權和分權的原則授權和分權的原則第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織 2.工程項目組織的基本原則工程項目組織的基本原則第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃 授權和分權的原則授權和分權的原則根據(jù)完成的任務和預期成果進行授權根據(jù)完成的任務和預期成果進行授權根據(jù)要完成的工作任務選擇人員，分配職位和根據(jù)要完成的工作任務選擇人員，分配職位和職務職務采用適當?shù)目刂?/p>

16、手段，確保恰當使用權力采用適當?shù)目刂剖侄?，確保恰當使用權力在組織中保持信息渠道的開放和暢通在組織中保持信息渠道的開放和暢通鼓勵多樣性和創(chuàng)新鼓勵多樣性和創(chuàng)新謹慎地進行授權謹慎地進行授權第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織 2.工程項目組織的基本原則工程項目組織的基本原則第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃 1 1）工程項目組織策劃過程）工程項目組織策劃過程進行項目目標分析，環(huán)境調查和制約條件分析，完成進行項目目標分析，環(huán)境調查和制約條件分析，完成技術設計、項目范圍確定和結構分解工作技術設計、項目范圍確定和結構分解工作確定項目的實施組織策略，即確定項目實施組織和項確定項目的實施組織策略，

17、即確定項目實施組織和項目管理面試總的指導思想目管理面試總的指導思想涉及項目實施者任務的委托及相關的組織工作涉及項目實施者任務的委托及相關的組織工作涉及項目管理任務的組織工作涉及項目管理任務的組織工作組織策劃的結果：招標文件、合同文件和項目手冊中組織策劃的結果：招標文件、合同文件和項目手冊中的項目組織結構圖、項目管理規(guī)程和組織責任矩陣等的項目組織結構圖、項目管理規(guī)程和組織責任矩陣等第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織3.工程項目組織的策劃工程項目組織的策劃第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃項目組織策劃過程第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織3.工程項目組織的策劃工程項目組織的策劃第四

18、章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃 2 2）工程項目組織策劃的依據(jù)）工程項目組織策劃的依據(jù)業(yè)主方面業(yè)主方面承包商方面承包商方面工程方面工程方面環(huán)境方面環(huán)境方面第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織3.工程項目組織的策劃工程項目組織的策劃第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃3 3）決定工程項目組織的主要因素）決定工程項目組織的主要因素工程項目的資本結構工程項目的資本結構承發(fā)包模式承發(fā)包模式項目管理模式項目管理模式第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織3.工程項目組織的策劃工程項目組織的策劃第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃1.1.工程項目資本結構的重要性工程項目資本結構

19、的重要性 決定了項目的法律形式決定了項目的法律形式 決定了項目法人的形式和結構決定了項目法人的形式和結構 決定了項目投資各方在組織中的法律地位決定了項目投資各方在組織中的法律地位 在很大程度上決定了項目的組織形式和項目管理在很大程度上決定了項目的組織形式和項目管理模式模式 決定了工程建成后的經營管理權利和利益的分配決定了工程建成后的經營管理權利和利益的分配第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織4.工程項目的資本結構工程項目的資本結構第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃2 2）工程項目資本結構的主要形式）工程項目資本結構的主要形式 獨資獨資 合資合資 項目融資項目融資項目融資至少有項目發(fā)

20、起人、項目公司、貸款項目融資至少有項目發(fā)起人、項目公司、貸款方三方參加方三方參加項目融資的特點項目融資的特點BOTBOT融資模式融資模式第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織4.工程項目的資本結構工程項目的資本結構第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃3 3）項目資本結構多元化傾向）項目資本結構多元化傾向 優(yōu)勢：優(yōu)勢：完成一個企業(yè)難以獨立承擔的大型工程建設完成一個企業(yè)難以獨立承擔的大型工程建設降低和共擔風險降低和共擔風險適宜商業(yè)化經營，提高運營效益適宜商業(yè)化經營，提高運營效益相互制衡，防止腐敗相互制衡，防止腐敗 PFIPFI（Private-Finance-InitiativePriva

21、te-Finance-Initiative）模式）模式 PPPPPP（Private-Public-PartnershipPrivate-Public-Partnership）模式）模式第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織4.工程項目的資本結構工程項目的資本結構第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃1）概述）概述必須反映項目戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略，反映業(yè)主的經必須反映項目戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略，反映業(yè)主的經營指導方針和根本利益營指導方針和根本利益承發(fā)包模式決定與業(yè)主簽約的承包商數(shù)量，決承發(fā)包模式決定與業(yè)主簽約的承包商數(shù)量，決定項目組織結構的基本形式和管理模式，從根定項目組織結構的基本形式和管理模式，從

22、根本上決定工程項目的組織關系本上決定工程項目的組織關系工程承發(fā)包是實施項目的手段工程承發(fā)包是實施項目的手段承發(fā)包模式屬于工程承包的市場方式，需要市承發(fā)包模式屬于工程承包的市場方式，需要市場的培育和逐步完善場的培育和逐步完善第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織5.工程項目承發(fā)包模式工程項目承發(fā)包模式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃工程項目中主要的承發(fā)包模式工程項目中主要的承發(fā)包模式 平行承發(fā)包平行承發(fā)包 EPCEPC模式模式 介于上述兩者之間的形式介于上述兩者之間的形式 非代理型的非代理型的CMCM承包方式承包方式 風險型項目管理總承包風險型項目管理總承包5.工程項目承發(fā)包模式工程

23、項目承發(fā)包模式第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃 （1 1）要有利于投資控制；）要有利于投資控制； （5 5）有利于整個工程的組織和協(xié)調。）有利于整個工程的組織和協(xié)調。 （2 2）有利于進度控制）有利于進度控制； （4 4）有利于合同管理；）有利于合同管理；承發(fā)包模式的選用原則承發(fā)包模式的選用原則（3 3）有利于質量控制；）有利于質量控制；第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織5.工程項目承發(fā)包模式工程項目承發(fā)包模式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃承承發(fā)發(fā)包包模模式式的的類類型型 平行承發(fā)包平行承發(fā)包 施工總承包施工總承包 施工總承包

24、管理施工總承包管理 項目總承包項目總承包 項目總承包管理項目總承包管理 CM模式模式 Program Management Partnering2)2)建建設設項項目目承承發(fā)發(fā)包包的的基基本本模模式式第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織5.工程項目承發(fā)包模式工程項目承發(fā)包模式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃業(yè)業(yè) 主主承包商1承包商2承包商m供貨商1供貨商2供貨商n設計單位又稱分別發(fā)包又稱分別發(fā)包平行承發(fā)包模式平行承發(fā)包模式第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織5.工程項目承發(fā)包模式工程項目承發(fā)包模式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃平行承發(fā)包模式的特點平行承發(fā)包模式的特

25、點 業(yè)主有大量的管理工作，管理太細業(yè)主有大量的管理工作，管理太細 業(yè)主必須負責各承包商的協(xié)調業(yè)主必須負責各承包商的協(xié)調 業(yè)主可以分階段進行招標業(yè)主可以分階段進行招標 設計和施工分離，優(yōu)化積極性不高設計和施工分離，優(yōu)化積極性不高 大型工程項目中，業(yè)主面對很多承包商，管理跨大型工程項目中，業(yè)主面對很多承包商，管理跨度太大，容易造成協(xié)調困難度太大，容易造成協(xié)調困難第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織5.工程項目承發(fā)包模式工程項目承發(fā)包模式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃EPC（Engineering-Procurement-Construction） EngineeringEngine

26、ering不僅包括具體的設計工作不僅包括具體的設計工作（DesignDesign），而且可能包括整個建設工程內容的），而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。和具體工作。 BuildBuild與與ConstructionConstruction的區(qū)別的區(qū)別 ProcurementProcurement材料與工程設備的采購完全由總材料與工程設備的采購完全由總承包單位負責承包單位負責。第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織5.工程項目承發(fā)包模式工程項目承發(fā)包模式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃EPCE

27、PC模式的特征模式的特征 業(yè)主較為方便，事務性管理工作少業(yè)主較為方便，事務性管理工作少 承包商能將項目的實施和管理形成一個統(tǒng)一的系承包商能將項目的實施和管理形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)統(tǒng) 項目責任體系完備項目責任體系完備 業(yè)主僅提出總體要求，調動承包商的積極性和創(chuàng)業(yè)主僅提出總體要求，調動承包商的積極性和創(chuàng)造性造性 承包商的資信風險很大承包商的資信風險很大第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織5.工程項目承發(fā)包模式工程項目承發(fā)包模式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃介于兩者之間的形式 分別委托幾個主要承包商分別委托幾個主要承包商 設計設計施工總承包施工總承包 設計設計管理總承包管理總承包第二篇工

28、程項目組織第二篇工程項目組織5.工程項目承發(fā)包模式工程項目承發(fā)包模式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃設計設計管理總承包管理總承包 業(yè)主簽訂設計加管理合同，由一個單位負責工程業(yè)主簽訂設計加管理合同，由一個單位負責工程設計和項目管理。設計和項目管理。 施工合同有兩種形式：施工合同有兩種形式：施工承包商、供應商直接和業(yè)主簽訂合同（咨施工承包商、供應商直接和業(yè)主簽訂合同（咨詢合同）詢合同）施工承包商、供應商直接和施工承包商、供應商直接和“設計設計管理管理”承包商簽訂合同（工程承包合同）承包商簽訂合同（工程承包合同）第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織5.工程項目承發(fā)包模式工程項目承發(fā)包模

29、式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃非代理型的非代理型的CMCM承包方式承包方式 CMCM承包商直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個工程施承包商直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個工程施工的委托，再與分包商、供應商簽訂合同。工的委托，再與分包商、供應商簽訂合同。第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織5.工程項目承發(fā)包模式工程項目承發(fā)包模式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃CMCM承包模式承包模式第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織5.工程項目承發(fā)包模式工程項目承發(fā)包模式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃風險型風險型“項目管理總承包項目管理總承包” 項目管理公司直接與業(yè)主簽訂合

30、同，接受整個工項目管理公司直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個工程施工的委托，再與分包商、供應商簽訂合同。程施工的委托，再與分包商、供應商簽訂合同。 項目管理公司承擔工程承包的風險。項目管理公司承擔工程承包的風險。第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織5.工程項目承發(fā)包模式工程項目承發(fā)包模式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃 業(yè)主自行管理業(yè)主自行管理 業(yè)主將項目管理工作按照職能分別委托給其他專業(yè)主將項目管理工作按照職能分別委托給其他專門單位門單位 業(yè)主將整個工程項目的管理工作以合同形式委托業(yè)主將整個工程項目的管理工作以合同形式委托出去（代建制）出去（代建制） 混合式的管理模式混合式的管理模式

31、 代理型（代理型（CMCM）管理模式）管理模式 其他形式其他形式第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織6.工程項目管理模式工程項目管理模式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃業(yè)主方自行項目管理業(yè)主方自行項目管理總裁總裁 或或總經理總經理業(yè)主自己組業(yè)主自己組建的工程管建的工程管理班子理班子設 計 單設 計 單位位施 工 單施 工 單位位供 貨 單供 貨 單位位其 他 單其 他 單位位業(yè)主的其他職能業(yè)主的其他職能部門部門第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織6.工程項目管理模式工程項目管理模式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃業(yè)主將項目管理工作按照職能分別委托其他專門單位業(yè)主將項

32、目管理工作按照職能分別委托其他專門單位 總裁 或 總經理 設計部 設計單位 施工單位 供貨單位 其他職能部門 顧問機構 工程部 綜合部 顧問機構 顧問機構 第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織6.工程項目管理模式工程項目管理模式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃業(yè)主方以合同形式委托項目管理業(yè)主方以合同形式委托項目管理第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織6.工程項目管理模式工程項目管理模式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃混合式管理模式混合式管理模式 業(yè)主委派業(yè)主代表和監(jiān)理工程師共同工作業(yè)主委派業(yè)主代表和監(jiān)理工程師共同工作 英國英國NECNEC合同也屬于混合式管理模式合同

33、也屬于混合式管理模式第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織6.工程項目管理模式工程項目管理模式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃混合式管理模式混合式管理模式 總裁 或 總經理 業(yè)主自己組建的項目管理班子 設計單位 施工單位 供貨單位 其他單位 業(yè)主的其他職能部門 項目管理顧問機構 第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織6.工程項目管理模式工程項目管理模式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃NECNEC合同確定的管理模式合同確定的管理模式第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織6.工程項目管理模式工程項目管理模式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃CMCM承發(fā)包模式的概念

34、：承發(fā)包模式的概念：CMCM是英文是英文Construction ManagementConstruction Management的縮寫的縮寫 CMCM模式是由業(yè)主委托模式是由業(yè)主委托CMCM單位，以一個承包單位，以一個承包商的身份，采取商的身份，采取Fast TrackFast Track（快速路徑法）的（快速路徑法）的生產組織方式，來進行施工管理，直接指揮施生產組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用業(yè)主的合同通常采用“Cost Plus”Cost Plus”方式的這樣方式的這樣一種承發(fā)包模式。

35、一種承發(fā)包模式。第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織6.工程項目管理模式工程項目管理模式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃CMCM承發(fā)包模式的合同結構：承發(fā)包模式的合同結構： CM/Non-AgencyCM/Non-Agency （非代理型非代理型CMCM） CM/AgencyCM/Agency （代理型（代理型CMCM）由由CMCM單位與分包商簽約單位與分包商簽約由業(yè)主直接與分包商簽約由業(yè)主直接與分包商簽約第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織6.工程項目管理模式工程項目管理模式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃兩種兩種CMCM模式的區(qū)別：模式的區(qū)別：(1)(1)采用采

36、用CM/Non-AgencyCM/Non-Agency模式，模式，CMCM單位承擔的風險大于單位承擔的風險大于CM/AgencyCM/Agency模式模式( (任何工程承包合同的簽約者都將承擔風險任何工程承包合同的簽約者都將承擔風險) )；(2)(2)采用采用CM/Non-AgencyCM/Non-Agency模式，模式，CMCM單位對分包商的控制強度大單位對分包商的控制強度大于于CM/AgencyCM/Agency模式；模式；(3)(3)在在CM/Non-AgencyCM/Non-Agency模式中，模式中，CMCM單位要承擔單位要承擔GMP(GMP(保證最大工保證最大工程費用程費用) )，

37、而，而CM/AgencyCM/Agency不承擔不承擔GMPGMP；(4)(4)兩者合同條件的內容和組成有很大區(qū)別；兩者合同條件的內容和組成有很大區(qū)別；(5)(5)在在CM/AgencyCM/Agency模式中，模式中，CMCM單位不向業(yè)主單獨收取單位不向業(yè)主單獨收取CMfee（CMCM單位的利潤及風險費），而單位的利潤及風險費），而CM/Non-AgencyCM/Non-Agency要收要收CMfeeCMfee。兩者合同價的構成有很大區(qū)別。兩者合同價的構成有很大區(qū)別。第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織6.工程項目管理模式工程項目管理模式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃代理型代

38、理型CMCM管理模式管理模式第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織6.工程項目管理模式工程項目管理模式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃其他形式：其他形式： 由項目參加者的某牽頭專業(yè)部門或單位負責項目由項目參加者的某牽頭專業(yè)部門或單位負責項目管理管理 項目指揮部的形式項目指揮部的形式第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織6.工程項目管理模式工程項目管理模式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃1. 1. 工程項目中常見的組織形式工程項目中常見的組織形式2. 2. 企業(yè)中的項目組織企業(yè)中的項目組織3. 3. 項目組織形式的選擇項目組織形式的選擇第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織

39、（二）工程項目組織結構（二）工程項目組織結構第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃1 1）直線制組織結構）直線制組織結構 2 2）職能組織結構）職能組織結構 3 3）矩陣組織結構）矩陣組織結構 第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織1.工程項目中常見的組織形式工程項目中常見的組織形式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃B2C31B1AC21C12C11B3C32A第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織1）直線制組織結構）直線制組織結構第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃AB3B2B1C3C1C4C2第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織2）職能式組織結構）職能式組織結構第

40、四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃AX1X2X3Y1Y2Y3第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織3）矩陣組織結構）矩陣組織結構第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃1 1）寄生式項目組織形式）寄生式項目組織形式2 2）獨立式的項目組織形式）獨立式的項目組織形式3 3）矩陣式組織形式）矩陣式組織形式第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織2.企業(yè)中的項目組織企業(yè)中的項目組織第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織1）寄生式項目組織形式）寄生式項目組織形式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃1）寄生式項目組織形式）寄生式項目組織形式

41、 適用于偏向技術型的，對環(huán)境不敏感的項目適用于偏向技術型的，對環(huán)境不敏感的項目 優(yōu)點優(yōu)點 1 1由于項目寄生于企業(yè)組織之上，不需要建由于項目寄生于企業(yè)組織之上，不需要建立新的組織機構，對企業(yè)原組織機構影響立新的組織機構，對企業(yè)原組織機構影響小。小。 2 2項目管理成本較低。項目管理成本較低。3.3.項目組織設置比較靈活項目組織設置比較靈活 缺點缺點第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織2.企業(yè)中的項目組織企業(yè)中的項目組織第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃1）寄生式項目組織形式）寄生式項目組織形式 缺點缺點 項目經理沒有組織上的權力，無法對最終目標負責，項目經理沒有組織上的權力，無法對

42、最終目標負責，項目目標無法保證。項目目標無法保證。 由于項目由職能部門負責，常常比較狹隘、不全面，由于項目由職能部門負責，常常比較狹隘、不全面，項目中的決策可能有助于項目經理自己的職能部門，項目中的決策可能有助于項目經理自己的職能部門，而不反映整個項目的最佳利益和公司的總目標；而不反映整個項目的最佳利益和公司的總目標；對環(huán)境變化的適應性差對環(huán)境變化的適應性差項目管理作為人們的一項附帶工作，它沒有挑戰(zhàn)性，項目管理作為人們的一項附帶工作，它沒有挑戰(zhàn)性，企業(yè)和項目的人員對它都不重視，限制了管理人員的企業(yè)和項目的人員對它都不重視，限制了管理人員的發(fā)展發(fā)展存在其它方面對項目的非正式影響，有拖延決策的危存

43、在其它方面對項目的非正式影響，有拖延決策的危險，缺少對項目的領導和有序的項目實施，無法進行險，缺少對項目的領導和有序的項目實施，無法進行有效的控制。項目組織本身無力解決爭執(zhí)，必須由企有效的控制。項目組織本身無力解決爭執(zhí)，必須由企業(yè)上層解決。業(yè)上層解決。第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織2.企業(yè)中的項目組織企業(yè)中的項目組織第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織2）獨立式的項目組織形式）獨立式的項目組織形式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃2 2）獨立式項目組織形式）獨立式項目組織形式 適用于對環(huán)境特別敏感的、特大型的、持續(xù)時間適用于對環(huán)境

44、特別敏感的、特大型的、持續(xù)時間長、目標要求高的項目長、目標要求高的項目 優(yōu)點優(yōu)點 缺點缺點第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織2.企業(yè)中的項目組織企業(yè)中的項目組織第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織3）矩陣式組織形式）矩陣式組織形式第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃3）矩陣式組織形式）矩陣式組織形式 應用于企業(yè)同時承擔多個項目實施和管理的情況應用于企業(yè)同時承擔多個項目實施和管理的情況 優(yōu)點優(yōu)點 缺點缺點第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織2.企業(yè)中的項目組織企業(yè)中的項目組織第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃3 3）矩陣式組織

45、形式）矩陣式組織形式優(yōu)點：優(yōu)點： 能夠形成以項目任務為中心的管理，對環(huán)境變化有比較好能夠形成以項目任務為中心的管理，對環(huán)境變化有比較好的適應能力。的適應能力。 由于各種資源統(tǒng)一管理，能達到最有效地、均衡地、節(jié)約由于各種資源統(tǒng)一管理，能達到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源，特別是能最有效地利用企業(yè)的職能地、靈活地使用資源，特別是能最有效地利用企業(yè)的職能部門人員和專門人才。部門人員和專門人才。 保證組織的穩(wěn)定性和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有保證組織的穩(wěn)定性和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機會在職能部門中通過參加各種項目，獲得專業(yè)上的發(fā)展，機會在職能部門中通過參加各種項目，獲得專業(yè)上的

46、發(fā)展，有了豐富的經驗和閱歷。有了豐富的經驗和閱歷。 矩陣式組織結構富有彈性，有自我調節(jié)的功能矩陣式組織結構富有彈性，有自我調節(jié)的功能 矩陣組織結構、權力與責任關系趨向于靈活矩陣組織結構、權力與責任關系趨向于靈活 樹立了以任務為中心的思想樹立了以任務為中心的思想 工作有挑戰(zhàn)性工作有挑戰(zhàn)性 促進人們互相學習，交流知識和信息，促進良好的溝通促進人們互相學習，交流知識和信息，促進良好的溝通第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織2.企業(yè)中的項目組織企業(yè)中的項目組織第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃3）矩陣式組織形式缺點：缺點： 存在組織上的雙重領導，雙重職能，雙層匯報關系，雙重存在組織上的雙重

47、領導，雙重職能，雙層匯報關系，雙重的信息流、工作流和指令界面的信息流、工作流和指令界面 信息處理量大，會議多，報告多信息處理量大，會議多，報告多 必領具有足夠數(shù)量的經過培訓的強有力的項目領導必領具有足夠數(shù)量的經過培訓的強有力的項目領導 由于許多項目同時進行，導致項目之間競爭專業(yè)部門的資由于許多項目同時進行，導致項目之間競爭專業(yè)部門的資源源 采用矩陣式的組織結構會導致對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產采用矩陣式的組織結構會導致對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產生沖擊生沖擊 需要很強的計劃性與控制系統(tǒng)需要很強的計劃性與控制系統(tǒng)第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織2.企業(yè)中的項目組織企業(yè)中的項目組織第四章第四章 工程項

48、目組織策劃工程項目組織策劃3）矩陣式項目組織形式）矩陣式項目組織形式第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織2.企業(yè)中的項目組織企業(yè)中的項目組織第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃1 1）項目組織形式選擇的依據(jù)）項目組織形式選擇的依據(jù)2 2）工程全壽命期組織形式的演變）工程全壽命期組織形式的演變第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織3.項目組織形式的選擇項目組織形式的選擇第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織1）項項目目組組織織形形式式選選擇擇的的依依據(jù)據(jù)3.項目組織形式的選擇項目組織形式的選擇第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃1）項

49、目組織形式的選擇依據(jù)）項目組織形式的選擇依據(jù) 項目自身情況項目自身情況 企業(yè)組織情況，同時進行的項目數(shù)量及其在項目中承擔的企業(yè)組織情況，同時進行的項目數(shù)量及其在項目中承擔的任務范圍任務范圍 采用高效率、低成本的項目組織形式，有利于項目控制采用高效率、低成本的項目組織形式，有利于項目控制 使決策簡便、快速使決策簡便、快速 同一企業(yè)的不同項目，采用矩陣式強弱程度不同，同一項同一企業(yè)的不同項目，采用矩陣式強弱程度不同，同一項目不同管理職能，部門和項目上的權力分配不同目不同管理職能，部門和項目上的權力分配不同 強矩陣式比弱矩陣式或平衡矩陣式更能確保項目目標的實強矩陣式比弱矩陣式或平衡矩陣式更能確保項目

50、目標的實現(xiàn)，比獨立式更有效地使用資源和降低項目成本現(xiàn)，比獨立式更有效地使用資源和降低項目成本第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織3.項目組織形式的選擇項目組織形式的選擇第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃某高速公路項目構成 第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織3.項目組織形式的選擇項目組織形式的選擇第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃直線制監(jiān)理組織形式直線制監(jiān)理組織形式 第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織3.項目組織形式的選擇項目組織形式的選擇第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織按子項分解的直線制監(jiān)理組織形式按子項分解的直線制

51、監(jiān)理組織形式 第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃職能制監(jiān)理組織形式職能制監(jiān)理組織形式 第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織3.項目組織形式的選擇項目組織形式的選擇第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織直線職能制監(jiān)理組織形式直線職能制監(jiān)理組織形式 第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃某高速公路某高速公路B B段監(jiān)理組織機構圖段監(jiān)理組織機構圖 第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃矩陣制監(jiān)理組織形式矩陣制監(jiān)理組織形式 第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織第四章第四章 工程項目組織策劃工程項

52、目組織策劃 施工企業(yè)部門控制式施工企業(yè)部門控制式 第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃施工單位的矩陣式施工單位的矩陣式 第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃施工單位的事業(yè)部式施工單位的事業(yè)部式 第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃1.1.概述概述2.2.項目經理部項目經理部3.3.項目經理項目經理4.4.項目管理的社會化和專業(yè)化項目管理的社會化和專業(yè)化第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織（三）項目管理組織（三）項目管理組織第四章第四章 工程項目組織策劃工程項

53、目組織策劃1）項目管理組織的概念）項目管理組織的概念 項目管理組織是由完成項目管理工作的人、單位、項目管理組織是由完成項目管理工作的人、單位、部門組織起來的群體。部門組織起來的群體。 廣義的項目管理組織是在整個項目中從事各種項廣義的項目管理組織是在整個項目中從事各種項目管理工作的人員、單位、部門組合起來的群體目管理工作的人員、單位、部門組合起來的群體 狹義的項目管理組織是指由業(yè)主委托或指定的負狹義的項目管理組織是指由業(yè)主委托或指定的負責整個工程項目管理的項目經理部（或項目管理責整個工程項目管理的項目經理部（或項目管理小組）小組）本課程含義本課程含義第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織1.概述概

54、述第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃2）項目管理組織和項目組織的聯(lián)系和區(qū)別）項目管理組織和項目組織的聯(lián)系和區(qū)別第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織1.概述概述第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃1 1）項目經理部的結構）項目經理部的結構 中小型項目設項目管理小組中小型項目設項目管理小組 大型項目，設置一個管理集團（項目經理大型項目，設置一個管理集團（項目經理部或項目公司）部或項目公司）第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織2.項目經理部項目經理部第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃1 1）項目經理部的結構）項目經理部的結構第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織2.項

55、目經理部項目經理部第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃2 2）項目經理部的運作）項目經理部的運作 項目管理系統(tǒng)設計項目管理系統(tǒng)設計 項目管理組織計劃項目管理組織計劃 項目管理團隊的組建項目管理團隊的組建 項目管理組織的運作項目管理組織的運作第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織2.項目經理部項目經理部第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃（1）項目管理系統(tǒng)設計）項目管理系統(tǒng)設計 工程項目管理系統(tǒng)的作用工程項目管理系統(tǒng)的作用 工程項目管理系統(tǒng)設計的特殊性工程項目管理系統(tǒng)設計的特殊性過程管理過程管理 項目管理系統(tǒng)設計工作內容項目管理系統(tǒng)設計工作內容 確定工作范圍，劃分主要過程確定工

56、作范圍，劃分主要過程 構建系統(tǒng)結構（子系統(tǒng)構成）構建系統(tǒng)結構（子系統(tǒng)構成） 分解項目管理工作，列明目錄分解項目管理工作，列明目錄 管理工作流程設計管理工作流程設計 工作規(guī)范的制定工作規(guī)范的制定 項目管理標準文件項目管理標準文件 項目管理手段和工具的應用項目管理手段和工具的應用第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織2.項目經理部項目經理部第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃（2 2）項目管理組織計劃）項目管理組織計劃 為了滿足項目管理的需要，對管理人員擬定的一為了滿足項目管理的需要，對管理人員擬定的一整套需求、招聘、安置、報酬、培訓、提升和考整套需求、招聘、安置、報酬、培訓、提升和考評等

57、計劃。評等計劃。第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織2.項目經理部項目經理部第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃（3 3）項目管理團隊的組建）項目管理團隊的組建 形成項目經理部形成項目經理部 項目管理人員培訓要求項目管理人員培訓要求 頒布項目管理規(guī)程，確定各個職能部門的頒布項目管理規(guī)程，確定各個職能部門的人員并安排授權人員并安排授權第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織2.項目經理部項目經理部第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃（4 4）項目管理組織的運作）項目管理組織的運作 互相適應階段互相適應階段 規(guī)范化階段規(guī)范化階段 管理成效階段管理成效階段 組織解散組織解散第二篇工程

58、項目組織第二篇工程項目組織2.項目經理部項目經理部第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃3 3）項目管理團隊建設）項目管理團隊建設 有明確的共同目標有明確的共同目標 有合理的分工和合作有合理的分工和合作 創(chuàng)建適宜的工作環(huán)境創(chuàng)建適宜的工作環(huán)境 公平、公正處理事務公平、公正處理事務 有效的溝通有效的溝通 注重組織每個成員的發(fā)展注重組織每個成員的發(fā)展第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織2.項目經理部項目經理部第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃1 1）項目經理的作用）項目經理的作用 作為業(yè)主的代理人提供專業(yè)化的服務作為業(yè)主的代理人提供專業(yè)化的服務 方便、簡單、省事方便、簡單、省事

59、業(yè)主可以獲得高效益的工程項目業(yè)主可以獲得高效益的工程項目 促進項目管理工作的專業(yè)化促進項目管理工作的專業(yè)化 在合同雙方之間起協(xié)調、平衡作用在合同雙方之間起協(xié)調、平衡作用 保證業(yè)主能夠及時獲得合同所確定的合格工程，保護保證業(yè)主能夠及時獲得合同所確定的合格工程，保護業(yè)主利益業(yè)主利益 使承包商獲得合同規(guī)定的合理報酬，保護承包商的合使承包商獲得合同規(guī)定的合理報酬，保護承包商的合法權益法權益 從工程整體效益和社會效益的角度出發(fā)，客觀公正地從工程整體效益和社會效益的角度出發(fā)，客觀公正地解釋合同，處理工程事務解釋合同，處理工程事務第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織3.項目經理項目經理第四章第四章 工程項目

60、組織策劃工程項目組織策劃2 2）現(xiàn)代工程項目對項目經理的要求）現(xiàn)代工程項目對項目經理的要求 項目經理的素質項目經理的素質 項目經理的能力項目經理的能力 項目經理的知識結構項目經理的知識結構第二篇工程項目組織第二篇工程項目組織3.項目經理項目經理第四章第四章 工程項目組織策劃工程項目組織策劃（1 1）項目經理的素質）項目經理的素質 使命感和社會責任感使命感和社會責任感 對業(yè)主、企業(yè)和其他相關者負有職業(yè)責任對業(yè)主、企業(yè)和其他相關者負有職業(yè)責任 創(chuàng)新精神、務實態(tài)度、勇于決策、勇于承創(chuàng)新精神、務實態(tài)度、勇于決策、勇于承擔責任和風險擔責任和風險 誠實可靠、講究信用誠實可靠、講究信用 任勞任怨，忠于職守任