E__ERP演示_實(shí)施文檔_實(shí)施方法

1、1.實(shí)施MRP的關(guān)鍵因素 實(shí)施MRP系統(tǒng)的關(guān)鍵因素有三,即技術(shù)、數(shù)據(jù)和人。MRP系統(tǒng)不能以手工方式實(shí)現(xiàn),所以計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)要求是不言而喻的。有了計(jì)算 機(jī)系統(tǒng)還必須要有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù),才能使MRP系統(tǒng)很好地工作。數(shù)據(jù)的問(wèn)題已在前面的講座 中討論了,所以下面僅僅談?wù)勅说囊蛩亍?必須強(qiáng)調(diào),人的因素是最重要的。企業(yè)的各級(jí)人員必須要對(duì)MRP有充分的理解,這是實(shí) 施MRP系統(tǒng)獲得成功的關(guān)鍵所在。高層管理人員的參與程度,中級(jí)管理人員的積極性以及 企業(yè)廣大員工的態(tài)度,已被公認(rèn)是實(shí)施MRP系統(tǒng)獲得成功的最重要的因素。 有些企業(yè)實(shí)施MRP系統(tǒng)未獲成功或未能充分發(fā)揮MRP系統(tǒng)的作用,究其原因,就是他 們是把MRP作為

2、一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)而不是作為一個(gè)人的系統(tǒng)來(lái)對(duì)待。他們花了許多的時(shí)間和 精力去選擇MRP軟件系統(tǒng)。軟件系統(tǒng)肯定是要選擇的,然而,成功的MRP用戶和不成功的 MRP用戶之間的巨大差別絕不是由軟件系統(tǒng)的微小差別造成的。人的因素解決不好,就不 可能建立好的MRP系統(tǒng)。優(yōu)秀的人們可以使MRP系統(tǒng)越來(lái)越完善,而再好的MRP系統(tǒng)交 給素質(zhì)低下的人也難以發(fā)揮作用。 在實(shí)施MRP的過(guò)程中,人的因素的重要性無(wú)論怎樣強(qiáng)調(diào)也不過(guò)分。所以,就重要程度來(lái) 說(shuō),以上三項(xiàng)關(guān)鍵因素的排列次序應(yīng)是:人、數(shù)據(jù)和技術(shù)。 2.實(shí)施MRP所需的時(shí)間 當(dāng)一個(gè)企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)施MRP系統(tǒng)的時(shí)候,首先要考慮的一個(gè)問(wèn)題是,從開(kāi)始實(shí)施到獲得成 功需要多長(zhǎng)時(shí)

3、間? 這個(gè)問(wèn)題決定于以下因素:企業(yè)的規(guī)模和復(fù)雜程度、企業(yè)用來(lái)實(shí)施MRP的資源,高層領(lǐng) 導(dǎo)的參與程度,實(shí)施隊(duì)伍的知識(shí)、技能和獻(xiàn)身精神,以及企業(yè)為MRP系統(tǒng)所選擇的運(yùn)行環(huán)境 。一般文獻(xiàn)中以小型機(jī)或大型機(jī)運(yùn)行環(huán)境為依據(jù)給出的時(shí)間框架是1824個(gè)月。若以Clie nt/Server微機(jī)網(wǎng)絡(luò)作為運(yùn)行環(huán)境,則已有在6個(gè)月內(nèi)實(shí)施成功的先例。這里,我們強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn) 不能操之過(guò)急。原因在于需要做的事情太多:廣泛深入的教育和培訓(xùn),數(shù)據(jù)準(zhǔn)備,制定 企業(yè)運(yùn)營(yíng)的策略和規(guī)程等等。不能把時(shí)間拖得太久。時(shí)間拖久了,成功的機(jī)會(huì)將會(huì)銳減。 原因如下: 其一,工作強(qiáng)度和熱情。MRP將由用戶來(lái)實(shí)現(xiàn),實(shí)現(xiàn)MRP的責(zé)任要求他們?cè)谄髽I(yè)的運(yùn) 營(yíng)

4、之外再付出更多的時(shí)間和精力,去做更多的工作。時(shí)間拖久了將會(huì)使人感到氣餒和失望。 執(zhí)行一個(gè)積極進(jìn)取的計(jì)劃則使人們可以期望,在可接受的時(shí)間內(nèi)事情會(huì)得到實(shí)質(zhì)性的改善。 其二,工作的優(yōu)先級(jí)。MRP的實(shí)施必須有一個(gè)非常高的優(yōu)先級(jí),即第二位僅次于 企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。然而,這樣高的優(yōu)先級(jí)是不能過(guò)長(zhǎng)地保持下去的。一個(gè)企業(yè)也和一個(gè)人一 樣,其集中注意力的時(shí)間是有限的。而如果優(yōu)先級(jí)下降了,那么成功的極會(huì)也隨之下降。最 好的方法是對(duì)MRP的項(xiàng)目實(shí)施賦予一個(gè)非常高的優(yōu)先級(jí),并迅速而成功地予以實(shí)現(xiàn)。然后 ,就可以利用它、依靠它,幫助人們把企業(yè)運(yùn)營(yíng)搞得越來(lái)越好。 其三,情況的變化。無(wú)論人員的變化還是環(huán)境的變化,都是對(duì)MRP

5、項(xiàng)目實(shí)施的一種威脅 。一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)可能是非常了解MRP的,并積極熱心地領(lǐng)導(dǎo)本部門實(shí)施MRP的工作,可 是他得到了提升。新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)可能由于某種原因而反對(duì)實(shí)施MRP,于是使實(shí)施的努力付之 東流。 環(huán)境的變化可以有多種因素。生意劇增可能導(dǎo)致顧不上MRP的實(shí)施。生意銳減可能導(dǎo) 致難以負(fù)擔(dān)項(xiàng)目實(shí)施的費(fèi)用。競(jìng)爭(zhēng)的壓力、新的政府法規(guī)等等,都可能影響到MRP的實(shí)施 。 其四,效益。項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)間拖得太久也就推遲了效益的獲得。 綜上所述,確定一個(gè)積極進(jìn)取的時(shí)間框架是十分必要的。 3.實(shí)施MRP的三個(gè)階段 對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō),實(shí)施MRP系統(tǒng)所要做的工作太多了。為了確保實(shí)施的成功,一般 分成三個(gè)階段來(lái)完成。 (1

6、)第一階段實(shí)現(xiàn)基本MRP這一階段所應(yīng)完成的任務(wù)包括:生產(chǎn)規(guī)則和主生產(chǎn)計(jì)劃的編制,客戶訂單錄入和預(yù)測(cè)支 持功能,物料需求計(jì)劃展開(kāi)功能,庫(kù)存記錄準(zhǔn)確性,物料清單的構(gòu)造和準(zhǔn)確性以及來(lái)自車間的 采購(gòu)部門的拖期預(yù)報(bào)。 (2)第二階段實(shí)現(xiàn)閉環(huán)這一階段應(yīng)完成的任務(wù)包括:車間作業(yè)管理,能力需求計(jì)劃,投入/產(chǎn)出控制,工藝路線的 準(zhǔn)確性,對(duì)供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)采購(gòu)計(jì)劃法。 (3)第三階段實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理和模擬功能 圖1 以18個(gè)月為時(shí)間框架表明了實(shí)施MRP系統(tǒng)的三個(gè)階段以及每個(gè)階段的任務(wù)。 應(yīng)當(dāng)注意,圖1 僅是一個(gè)示意圖,不一定準(zhǔn)確地適合每個(gè)企業(yè)的情況,例如:有些企業(yè)已 經(jīng)有了準(zhǔn)確的、結(jié)構(gòu)清晰的物料清單,那么,在這方面就可以花

7、比較少的時(shí)間;有些企業(yè)已經(jīng) 有了車間作業(yè)管理,那么就可以提前實(shí)現(xiàn)閉環(huán);有些企業(yè)沒(méi)有工藝路線和工時(shí)標(biāo)準(zhǔn),那么就應(yīng) 提前開(kāi)始這方面的工作。 在過(guò)去20年中,有數(shù)千家企業(yè)實(shí)施了MRP或MRP。通過(guò)這些實(shí)踐和大量的分析研究工作 ,搞清了應(yīng)該做什么,不應(yīng)該做什么。從而,對(duì)MRP的實(shí)施形成了一條行之有效的路線。 這條路線不是來(lái)自空想的理論,也不是出于靈感的迸發(fā),而是產(chǎn)生于艱苦的實(shí)踐,是大量 的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的總結(jié)。這條路線由以下11項(xiàng)要點(diǎn)構(gòu)成。 1.先行教育 MRP的實(shí)施需要投資,這只有企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)才能作出決定。MRP的實(shí)施要涉及到企 業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)部門的業(yè)務(wù)和人,工作量大,困難也會(huì)很多,必須取得企業(yè)高層領(lǐng)

8、導(dǎo)的重視和 支持。因此,必須使企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)首先了解什么是MRP? 它是如何工作的? 是否適合我 們的企業(yè)? 如何實(shí)施? 成本如何? 能產(chǎn)生什么效益? 等等。只有企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到MR P是制造業(yè)解決眾多的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)障礙的最佳方法,才能對(duì)MRP寄予希望,才能作出正確的 成本論證保證資金的投入,并在實(shí)施過(guò)程中積極參與,監(jiān)督實(shí)施計(jì)劃的進(jìn)行,協(xié)調(diào)各部門的矛 盾等等。 可以說(shuō),企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)MRP的理解程度以及在實(shí)施過(guò)程中的參與程度直接影響到實(shí) 施的成敗。因此,必須在MRP系統(tǒng)實(shí)施之前,開(kāi)展先行教育。先行教育按對(duì)象不同,課程內(nèi) 容分為兩種,一種是面向企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的,參加對(duì)象是企業(yè)的總經(jīng)理和主要生產(chǎn)、財(cái)

9、務(wù)、工 程和市場(chǎng)銷售工作的副總經(jīng)理。另一種是面向企業(yè)操作級(jí)管人員的,參加對(duì)象是生產(chǎn)、計(jì)劃 、采購(gòu)、銷售、工程和數(shù)據(jù)處理部門的負(fù)責(zé)人。 2.論證和立頂 和任何一項(xiàng)投資事業(yè)一樣,都要先進(jìn)行論證,考慮成本、效益和潛在的影響,然后才能批 準(zhǔn)立項(xiàng)。 (1)MRP的成本實(shí)施MRP系統(tǒng)的成本可能分為三個(gè)方面: ·技術(shù)成本計(jì)算機(jī)和系統(tǒng)開(kāi)發(fā),包括硬件,軟件,系統(tǒng)安裝、調(diào)試、二次開(kāi)發(fā)、接 口、文檔和維護(hù)。 ·改進(jìn)和維護(hù)數(shù)據(jù)完整性的成本,包括:物料清單、工藝路線、庫(kù)存記錄、工作中心、 主生產(chǎn)計(jì)劃。 ·人員成本,包括教育和培訓(xùn)、專家咨詢。 (2)MRP的效益本講座曾專門有一講討論了MRP

10、為企業(yè)帶來(lái)的效益、企業(yè)在進(jìn)行效益論證時(shí)可以從庫(kù) 存降低、客戶服務(wù)水平提高、生產(chǎn)率提高、采購(gòu)成本降低等諸方面進(jìn)行考慮。 (3)立項(xiàng)經(jīng)過(guò)先行教育和成本效益論證,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵人物已經(jīng)了解了什么是MRP,它對(duì) 自己的企業(yè)是否適合,以及它的成本、效益等問(wèn)題,并可以作出是否準(zhǔn)備實(shí)施MRP的決策。 如果能夠認(rèn)可所作的成本效益論證以及實(shí)施的時(shí)間框架,并決心在所確認(rèn)的時(shí)間框架內(nèi)把實(shí) 施MRP作為企業(yè)中僅次于正常運(yùn)營(yíng)的第二位的工作,則應(yīng)形成一份正式的書面文件,有關(guān)人 員簽字,表明要對(duì)在認(rèn)可的成本范圍和時(shí)間框架內(nèi)為成功地實(shí)施MRP從而實(shí)現(xiàn)所認(rèn) 可的效益共同負(fù)責(zé)。正式的書面文件一方面強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目的重要性,同時(shí)也為

11、今后的實(shí) 施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題,如企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的變化、領(lǐng)導(dǎo)人員的調(diào)動(dòng)等,提供了處理的依據(jù)。 3.成立項(xiàng)目小組 一旦完成了實(shí)施MRP的論證并批準(zhǔn)了該項(xiàng)目,下一步就應(yīng)成立項(xiàng)目小組。為了保證項(xiàng) 目的成功,MRP的每一部分必須由未來(lái)的操作人員來(lái)實(shí)施。因此,項(xiàng)目小組主要由用戶組成 ,并且負(fù)責(zé)MRP在操作級(jí)上的實(shí)施。其工作包括以下內(nèi)容: ·制訂MRP項(xiàng)目計(jì)劃; ·報(bào)告計(jì)劃的執(zhí)行情況; ·發(fā)現(xiàn)實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題和障礙; ·適時(shí)作出關(guān)于任務(wù)優(yōu)先級(jí),資源重新分配等問(wèn)題的決定; ·必要時(shí)向企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)作出建議; ·為保證MRP成功地實(shí)施而需要的任何操作級(jí)上的

12、工作。 項(xiàng)目小組的組成原則如下: 項(xiàng)目小組只須有少數(shù)專職人員,其中包括項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,他的副手以及數(shù)據(jù)處理人員。其 他大部分成員可以由部門領(lǐng)導(dǎo)來(lái)兼任。 下面是一個(gè)項(xiàng)目小組組成的實(shí)例。 專職成員:項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人助理、系統(tǒng)分析員、程序員(2人); 兼職成員:成本會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)人、總帳會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)人、數(shù)據(jù)處理負(fù)責(zé)人、制造工程負(fù)責(zé)人、人 事部門負(fù)責(zé)人、車間負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品工程負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)控制負(fù)責(zé)人、采購(gòu)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量控制 負(fù)責(zé)人、銷售管理負(fù)責(zé)人。 這個(gè)項(xiàng)目小組共16人,其中,除程序員2人之外,其他各為1人。 項(xiàng)目小組每周應(yīng)有12次會(huì)議來(lái)商討項(xiàng)目實(shí)施中的問(wèn)題。 4.確定專職的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是一個(gè)關(guān)鍵人物,他

13、要領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組在實(shí)施MRP的操作級(jí)上努力工作。 一個(gè)好的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)該具備以下條件:專職、來(lái)自企業(yè)內(nèi)部、具有企業(yè)運(yùn)營(yíng)某個(gè)基本 方面的經(jīng)驗(yàn)、是企業(yè)內(nèi)有影響的而不是無(wú)足輕重的人物、在企業(yè)內(nèi)工作了相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間而不 是新手、受尊敬的管理人員。 在任何一個(gè)企業(yè)里,以下人員都可以作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的候選人:生產(chǎn)部門經(jīng)理、采購(gòu)部 門經(jīng)理、銷售部門經(jīng)理、生產(chǎn)和庫(kù)存部門經(jīng)理、客戶服務(wù)部門經(jīng)理、工程技術(shù)部門經(jīng)理、 物料部門經(jīng)理等等。5.成立項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì) MRP的實(shí)施涉及多種因素,是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程。在此過(guò)程中,需要解決和協(xié)調(diào)的問(wèn)題很 多,其中有些問(wèn)題僅僅靠項(xiàng)目小組及其負(fù)責(zé)人是解決不了的。因此,還應(yīng)成立項(xiàng)目指導(dǎo)委員 會(huì),

14、對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行定期審查,及時(shí)地解決問(wèn)題,協(xié)調(diào)矛盾,確保項(xiàng)目的實(shí)施順利 進(jìn)行。為此,指導(dǎo)委員會(huì)至少每月召開(kāi)一次會(huì)議。 指導(dǎo)委員會(huì)成員包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理和專職的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,并正式指定總經(jīng)理或某位 副總經(jīng)理作為指導(dǎo)委員會(huì)的主持人。 指導(dǎo)委員會(huì)主持人對(duì)MRP的實(shí)施負(fù)有決策上的責(zé)任。他要直接聽(tīng)取項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的報(bào)告 ,代表指導(dǎo)委員會(huì)處理決策問(wèn)題,如果必要的話,通過(guò)他取得其他高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。 指導(dǎo)委員會(huì)主持人并不需要花費(fèi)很多的時(shí)間一般認(rèn)為應(yīng)花10%的時(shí)間,但是必須 要有關(guān)于MRP的高度的熱情。這是一個(gè)非常重要的角色,其人選可以是總經(jīng)理、主管財(cái)務(wù) 或生產(chǎn)的副總經(jīng)理,或其他副總經(jīng)理,但是最好的人選還是

15、總經(jīng)理。 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在指導(dǎo)委員會(huì)和項(xiàng)目小組之間起到橋梁的作用,他在指導(dǎo)委員會(huì)中的職責(zé)是 報(bào)告項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行情況,特別是關(guān)鍵路徑上的任務(wù)執(zhí)行情況;在項(xiàng)目的實(shí)施落后于計(jì)劃的 情況下,還應(yīng)提出使項(xiàng)目的實(shí)施重新回到計(jì)劃軌道的打算和措施,如追加資源的要求等。 指導(dǎo)委員會(huì)要對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人報(bào)告的情況進(jìn)行審查并對(duì)一些難題的解決作出決策。確保 MRP的順利實(shí)施,并對(duì)MRP實(shí)施獲得成功負(fù)有最終的責(zé)任。 6.專家的指導(dǎo) 經(jīng)驗(yàn)表明,幾乎沒(méi)有一家企業(yè)能夠在沒(méi)有專業(yè)指導(dǎo)的情況下實(shí)施MRP,并獲得成功。因 為成功地實(shí)施MRP對(duì)于任何一家企業(yè)的絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)都是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的。所以,向?qū)＜易?詢是十分必要的。 7.教育和培訓(xùn) 關(guān)于

16、MRP的教育和培訓(xùn),有兩個(gè)重要的目標(biāo):一是增加人們的知識(shí),二是改變?nèi)藗兊男?為方式。當(dāng)人們學(xué)習(xí)了什么是MRP、MRP能帶來(lái)什么好處以及如何實(shí)施MRP之后,人們 就了解了這種科學(xué)管理的新方法,增加了這方面的知識(shí)。但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,使企業(yè)中成百上 千的人改變他們的工作方式,學(xué)會(huì)以正規(guī)的方式經(jīng)營(yíng)企業(yè)才是更根本的目標(biāo)。這是一項(xiàng)艱苦 的任務(wù)和真正的挑戰(zhàn),而這也正是成功地實(shí)現(xiàn)MRP的核心。經(jīng)驗(yàn)表明,沒(méi)有一個(gè)成功地實(shí)施 了MRP系統(tǒng)的企業(yè)家會(huì)說(shuō):"我們的教育和培訓(xùn)工作做得太多了。"而那些沒(méi)有獲得成功的 企業(yè)家往往會(huì)說(shuō):"我們所做的教育和培訓(xùn)工作太不夠了。"教育和培訓(xùn)工作

17、的意義是怎樣強(qiáng) 調(diào)也不會(huì)過(guò)分的。然而,在現(xiàn)實(shí)世界中,教育和培訓(xùn)往往是一項(xiàng)遭到輕視、預(yù)算不足、不被 理解的工作。因此,它也就成為MRP系統(tǒng)中大多數(shù)問(wèn)題的起因。人們往往說(shuō)問(wèn)題出在庫(kù)存 記錄的準(zhǔn)確性、物料清單的準(zhǔn)確性、主生產(chǎn)計(jì)劃等上面,但這一切問(wèn)題都可以追溯到對(duì)問(wèn)題 缺乏理解。在一個(gè)實(shí)施MRP系統(tǒng)的企業(yè)中,最好能做出計(jì)劃讓90%的人受到教育和培訓(xùn),10 0%當(dāng)然更好。 MRP的邏輯是簡(jiǎn)單而令人信服的。但只有當(dāng)企業(yè)從高層領(lǐng)導(dǎo)到廣大員工都充分理解M RP,而且期待通過(guò)它來(lái)獲益時(shí),MRP的實(shí)施才能成功。 教育和培訓(xùn)的費(fèi)用約占總額的20%。然而必須強(qiáng)調(diào),如果教育和培訓(xùn)的工作做得不好,其 它部分的投資都將是浪

18、費(fèi)。因此,教育和培訓(xùn)的投資是MRP項(xiàng)目投資中最具有杠桿作用的 部分。 MRP的教育和培訓(xùn)有兩種形式,即外部課程和內(nèi)部課程。兩種形式都是必要的。 外部課程。企業(yè)各部門的負(fù)責(zé)人、操作級(jí)的管理人員、特別是項(xiàng)目組成員在MRP的 實(shí)施過(guò)程中起著非常重要的作用,而且擔(dān)負(fù)教育培訓(xùn)企業(yè)廣大員工的責(zé)任。因此,應(yīng)當(dāng)成為 實(shí)施MRP的專家。讓這些人離開(kāi)工廠和辦公室,到企業(yè)外面去參加專門的MRP課程的學(xué)習(xí) ,是非常必要的。 這樣的外部課程不應(yīng)當(dāng)是面對(duì)某一個(gè)特定企業(yè)的,甚至不應(yīng)是面對(duì)某一個(gè)特定的制造行 業(yè)的。來(lái)自不同的制造行業(yè)、不同的企業(yè)、擔(dān)任不同職務(wù)的人們?cè)谝黄饘W(xué)習(xí),互相討論,這 樣更容易擺脫認(rèn)為自己的企業(yè)是&quo

19、t;獨(dú)特的"和"與眾不同的"的狹隘觀念,從而更容易理解MRP 對(duì)制造業(yè)普遍適用的標(biāo)準(zhǔn)邏輯。 內(nèi)部教育。前面談到,企業(yè)的廣大員工都應(yīng)接受關(guān)于MRP的教育。但是,顯然派企業(yè) 中的所有人都去參加外部課程的學(xué)習(xí)是不可能的。因此,企業(yè)內(nèi)部的教育也是必要的。 內(nèi)部教育的作用有二:一是繼續(xù)造就專家的隊(duì)伍,強(qiáng)化這些人對(duì)MRP的理解和認(rèn)識(shí),進(jìn) 一步明確自身在MRP實(shí)施過(guò)程中的職責(zé);二是教育企業(yè)的廣大員工。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào),這里的"廣 大員工"也包括企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi),雖然他們已經(jīng)接受了外部課程的先進(jìn)教育,但由于MRP 的實(shí)施要改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?其中也包括高層領(lǐng)導(dǎo)的工作

20、方式,所以短期的外部課程還 是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。高層領(lǐng)導(dǎo)人員和其他人一樣,也需要繼續(xù)學(xué)習(xí)。他們需要了解比在外部課程 中得到的更多的東西,他們需要了解生產(chǎn)規(guī)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃和能力計(jì)劃的制訂,他們需要了 解將如何在企業(yè)中運(yùn)用這些工具進(jìn)行工作。 8.對(duì)MPS/MRP進(jìn)行試點(diǎn) 經(jīng)過(guò)這一步驟將實(shí)現(xiàn)基本MRP。由舊系統(tǒng)向新系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換過(guò)程應(yīng)極其慎重地進(jìn)行,決不 能心懷僥幸。正確的做法是適當(dāng)?shù)剡x擇一組產(chǎn)品及零部件進(jìn)行試點(diǎn),當(dāng)確保主生產(chǎn)計(jì)劃(MP S)和物料需求計(jì)劃(MRP)可以很好地工作時(shí),才能把其余所有的產(chǎn)品和零部件轉(zhuǎn)換到系統(tǒng)中 來(lái)。 關(guān)于試點(diǎn)的問(wèn)題,還將進(jìn)一步討論。 9.實(shí)現(xiàn)閉環(huán) 這一階段將實(shí)現(xiàn)車間作業(yè)管理和采購(gòu)

21、計(jì)劃法,從而實(shí)現(xiàn)閉環(huán)MRP。 10.實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和模擬功能將財(cái)務(wù)子系統(tǒng)納入閉環(huán),并開(kāi)始使用"如果將會(huì)如何"的模擬功能,從而實(shí)現(xiàn)MRP。 11.繼續(xù)改進(jìn),不斷提高一個(gè)企業(yè)在實(shí)施MRP獲得成功之后,還應(yīng)繼續(xù)努力工作,把成功地應(yīng)用MRP系統(tǒng)作為 一個(gè)新的起點(diǎn),去爭(zhēng)取進(jìn)一步的成功。 "MRP不是目的地,而是長(zhǎng)途征程。"ABC Classification ABC分類法對(duì)于庫(kù)存的所有物料,按照全年貨幣價(jià)值從大到小排序,然后劃分為三大類,分別稱為A類 、B類和C類。A類物料價(jià)值最高,受到高度重視,處于中間的B類物料受重視程度稍差,而C類物 料價(jià)值低,僅進(jìn)行例行控制管理。

22、ABC分類的原則是通過(guò)放松對(duì)低值物料的控制管理而節(jié)省精 力,從而可以把高值物料的庫(kù)存管理做得更好。 Available-to-Promise 可簽約量公司庫(kù)存量或計(jì)劃生產(chǎn)量中尚未簽約的部分。這種數(shù)字通?？捎芍魃a(chǎn)計(jì)劃計(jì)算出來(lái)并 作為簽訂銷貨合同的依據(jù)而不斷調(diào)整。 Backflush 倒沖法 根據(jù)已生產(chǎn)的裝配件產(chǎn)量,通過(guò)展開(kāi)物料清單將用于該裝配件或子裝配件的零部件或原 材料數(shù)量從庫(kù)存中沖減掉。 Backlog 未完成訂單 所有未完成的客戶訂單,即已收到但尚未發(fā)貨的客戶訂單。 Bill of Material 物料清單構(gòu)成父項(xiàng)裝配件的所有子裝配件、零件及原材料清單,其中包括子項(xiàng)的數(shù)量。在某些工 業(yè)

23、領(lǐng)域,可能稱為"配方"、"要素表"或其它名稱。 Business Plan 經(jīng)營(yíng)規(guī)劃包括預(yù)計(jì)收入、成本和利潤(rùn),通常還有預(yù)算和計(jì)劃的資金平衡表及現(xiàn)金流量表(資金來(lái)源 和資金運(yùn)用)的文件。通常僅用貨幣單位表達(dá)。盡管經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃以不同的術(shù)語(yǔ)來(lái)表 述,但兩者應(yīng)該是一致的。 Capacity Requirements Planning(CRP) 能力需求計(jì)劃確定為完成生產(chǎn)任務(wù)需要多少勞力和機(jī)器資源的過(guò)程。在MRP系統(tǒng)中,已下達(dá)的車間訂單 和計(jì)劃訂單是CRP的輸入。CRP將這些訂單轉(zhuǎn)換成不同時(shí)區(qū)、不同工作中心上的工時(shí)數(shù)。 Closed Loop MRP 閉環(huán)物

24、料需求計(jì)劃圍繞物料需求計(jì)劃而建立的系統(tǒng),包括生產(chǎn)規(guī)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃和能力需求計(jì)劃與其它計(jì) 劃功能。進(jìn)一步地,當(dāng)計(jì)劃階段完成并且作為實(shí)際可行的計(jì)劃被接受以后,執(zhí)行階段隨之開(kāi)始 。這包括投入/產(chǎn)出控制、車間作業(yè)管理、派工單以及來(lái)自車間及供應(yīng)商的拖期預(yù)報(bào)。"閉環(huán) "一詞所指的,不僅包括整個(gè)系統(tǒng)的這些組成部分,并且還包括來(lái)自執(zhí)行部分的反饋信息,目的 在于使計(jì)劃在任何時(shí)候都保持有效。 Cumulative Lead Time 累計(jì)提前期完成某項(xiàng)活動(dòng)的最長(zhǎng)時(shí)間。對(duì)于任一MRP計(jì)劃物料項(xiàng)目來(lái)說(shuō),其累計(jì)提前期可以通過(guò)遍歷 該項(xiàng)物料的物料清單中各條路徑來(lái)得到,即將各路徑上所有低層項(xiàng)目提前期的最

25、大累計(jì)值定 義為該項(xiàng)目的累計(jì)提前期。也稱為合成提前期或關(guān)鍵路徑提前期。 Cycle Counting 周期盤點(diǎn)一種庫(kù)存盤點(diǎn)方法。庫(kù)存按計(jì)劃定期盤點(diǎn),而不是一年才盤點(diǎn)一次。例如,某種物料的庫(kù) 存達(dá)到訂貨點(diǎn)時(shí),或新物料到庫(kù)時(shí)都可以進(jìn)行盤點(diǎn)。也可以根據(jù)常規(guī),對(duì)價(jià)值高并且流動(dòng)快的 物料多盤點(diǎn);對(duì)價(jià)值低或流動(dòng)慢的物料少盤點(diǎn)。最有效的周期盤點(diǎn)制度要求每個(gè)工作日清點(diǎn) 一定數(shù)目的物料。 Dependent Demand 非獨(dú)立需求當(dāng)對(duì)一項(xiàng)物料的需求與對(duì)其它物料項(xiàng)目或最終產(chǎn)品的需求有關(guān)時(shí),稱為非獨(dú)立需求。這 些需求是計(jì)算出來(lái)的而不是預(yù)測(cè)的,對(duì)于具體的物料項(xiàng)目,有時(shí)可能既有獨(dú)立需求又有非獨(dú)立 需求。 Dispat

26、ch List派工單根據(jù)調(diào)度原則按優(yōu)先級(jí)順序編制的生產(chǎn)訂單一覽表。利用硬拷貝或CRT顯示將派工單通 知給生產(chǎn)車間。派工單中包括生產(chǎn)訂單的優(yōu)先級(jí)、物料存放地點(diǎn)、數(shù)量及能力需求的詳細(xì)信 息,所有這些信息都是按工序排列的。派工單通常每天產(chǎn)生并按工作中心進(jìn)行調(diào)整。也稱為 調(diào)度表或工長(zhǎng)日?qǐng)?bào)表。 Firm Planned Order 確認(rèn)的計(jì)劃訂單指在數(shù)量和時(shí)間上已確認(rèn)的計(jì)劃訂單。這種訂單不能由計(jì)算機(jī)改變,而只能由計(jì)劃員改 變。這種做法有助于計(jì)劃員對(duì)物料和能力問(wèn)題做出反應(yīng)。此外,確認(rèn)的計(jì)劃訂單還是闡明主 生產(chǎn)計(jì)劃的常規(guī)方法。 Independent Demand 獨(dú)立需求當(dāng)對(duì)某項(xiàng)物料的需求與對(duì)其它物料的需

27、求無(wú)關(guān)時(shí),則稱這種需求為獨(dú)立需求。例如對(duì)成 品或維修件的需求都是獨(dú)立需求。 Input/Output Control 投入/產(chǎn)出控制一種能力控制技術(shù),它將工作中心的實(shí)際產(chǎn)出與由CRP產(chǎn)生并由生產(chǎn)部門批準(zhǔn)的計(jì)劃產(chǎn)出 相比較。并監(jiān)控投入,以檢查是否與計(jì)劃一致,這樣,當(dāng)工作中心不能得到加工作業(yè)時(shí),也不期 望它有產(chǎn)出。 Inventory Turnover 庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)一年中存貨流動(dòng)或循環(huán)的次數(shù),是對(duì)為支持一定水平的銷售活動(dòng)的庫(kù)存投資的度量。計(jì) 算方法是用全年售出貨物成本除以平均存貨價(jià)值。 Item 物料項(xiàng)目任何一種自制或采購(gòu)的零部件或組裝件,如最終產(chǎn)品、部件、子部件、零件或原材料。 Item Rec

28、ord 項(xiàng)目記錄即物料項(xiàng)目的主記錄,一般包括標(biāo)識(shí)數(shù)據(jù)和描述數(shù)據(jù)以及控制參數(shù)(各種提前期、訂貨批 量等等)。也可能還有庫(kù)存狀態(tài)、需求及計(jì)劃訂貨數(shù)據(jù)。項(xiàng)目記錄通過(guò)物料清單(或稱產(chǎn)品結(jié) 構(gòu)文件)聯(lián)系在一起。 Just-in-time(JIT) 準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn) 狹義來(lái)說(shuō),是指在需要的時(shí)間把物料送達(dá)需要的地方。它的實(shí)施是每道工序都與后續(xù)的 工序同步,以使庫(kù)存最少。廣義來(lái)說(shuō),是指在制造業(yè)中實(shí)現(xiàn)物料準(zhǔn)時(shí)移動(dòng)的所有活動(dòng),其最終 目標(biāo)是消除浪費(fèi)。國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)有時(shí)也譯作"及時(shí)生產(chǎn)"。 Lead Time 提前期 完成一項(xiàng)活動(dòng)所需要的時(shí)間。這種活動(dòng)通常指物料和產(chǎn)品的獲得,無(wú)論是從外面購(gòu)入的 還是用自己的

29、設(shè)備制造的。提前期可由下列各種時(shí)間或它們的總和組成:訂單準(zhǔn)備時(shí)間、排 隊(duì)時(shí)間、加工時(shí)間、搬運(yùn)時(shí)間或運(yùn)輸時(shí)間、接收和檢測(cè)時(shí)間。 Manufacturing Resource Planning (MRP) 制造資源計(jì)劃對(duì)于制定企業(yè)的所有資源進(jìn)行有效計(jì)劃的一種方法。MRP包括許多相互聯(lián)系的功能:經(jīng) 營(yíng)規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃以及有關(guān)能力和物料的執(zhí)行 支持系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的輸出與各種財(cái)務(wù)報(bào)告集成在一起。制造資源計(jì)劃是閉環(huán)MRP的直接發(fā) 展和延伸。MRP也稱為基于網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的管理系統(tǒng)。 Master Production Schedule(MPS) 主生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)先建立的一份計(jì)劃

30、,由主生產(chǎn)計(jì)劃員負(fù)責(zé)維護(hù)。主生產(chǎn)計(jì)劃是驅(qū)動(dòng)MRP的一整套計(jì)劃數(shù) 據(jù),它反映出企業(yè)打算生產(chǎn)什么,什么時(shí)候生產(chǎn)以及生產(chǎn)多少。主生產(chǎn)計(jì)劃必須考慮客戶訂單 和預(yù)測(cè)、未完成訂單、可用物料的數(shù)量、現(xiàn)有能力、管理方針和目標(biāo)等等。 Material Requirements Planning(PRM) 物料需求計(jì)劃利用物料清單、庫(kù)存數(shù)據(jù)和主生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)算物料需求的一套技術(shù)。物料需求計(jì)劃產(chǎn)生下 述補(bǔ)充物料訂單的建議,而且由于它是劃分為時(shí)間段的,當(dāng)?shù)截浫掌谂c需求日期不同步時(shí),MR P會(huì)建議重排未結(jié)訂單。最初MRP只被看成一種比庫(kù)存訂貨點(diǎn)法更好的庫(kù)存管理方法,現(xiàn)在普 遍認(rèn)為它是一種計(jì)劃技術(shù),即建立和維護(hù)訂單的有效到貨

31、日期的方法,它是閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)。 Net Change MRP 凈改變MRP計(jì)算機(jī)處理物料需求計(jì)劃的一種方法。物料需求計(jì)劃連續(xù)保留在計(jì)算機(jī)里。當(dāng)需求、未 結(jié)訂單、庫(kù)存狀態(tài)或物料清單等有所改變時(shí),則僅對(duì)受這些改變影響的零部件進(jìn)行需求展開(kāi) 重排。 Net Requirements 凈需求在MRP里,物料的凈需求是通過(guò)毛需求減去現(xiàn)有庫(kù)存量和預(yù)計(jì)入庫(kù)量計(jì)算出來(lái)的,根據(jù)凈 需求、訂貨批量和提前期偏置即可構(gòu)成計(jì)劃訂單。 On-hand Balanee 現(xiàn)有庫(kù)存量庫(kù)存記錄所顯示的實(shí)際存儲(chǔ)在倉(cāng)庫(kù)里的物料數(shù)量。 Picking List領(lǐng)料單標(biāo)識(shí)所需要的零部件或完工產(chǎn)品名稱及數(shù)量,作為領(lǐng)料或提貨依據(jù)的文件。

32、Planned Order 計(jì)劃訂單 當(dāng)出現(xiàn)凈需求時(shí),MRP即生成訂貨數(shù)量和交貨日期的建議,即計(jì)劃訂單。計(jì)劃訂單由計(jì)算 機(jī)生成并且僅存在于計(jì)算機(jī)中,如果條件發(fā)生變化,下次MRP處理可能改變或刪除原來(lái)的計(jì)劃 訂單。處于某一層的計(jì)劃訂單將分解成下一個(gè)低層物料的毛需求。計(jì)劃訂單與預(yù)計(jì)入庫(kù)量也 是能力需求計(jì)劃的輸入,用以計(jì)算出未來(lái)時(shí)區(qū)內(nèi)的能力總需求。 Production Planning 生產(chǎn)規(guī)劃編制 用以確定企業(yè)產(chǎn)出整體水平的功能。其主要目的是通過(guò)提高或降低庫(kù)存或未完成訂單水 平來(lái)確定可以達(dá)到管理目標(biāo)的生產(chǎn)率,同時(shí)要努力保持生產(chǎn)均衡。生產(chǎn)規(guī)劃通常是用產(chǎn)品類 來(lái)表述的。必須為足夠長(zhǎng)的計(jì)劃期作出關(guān)于勞力、設(shè)備、工具、物料和資金的計(jì)劃,以便實(shí) 現(xiàn)整體管理目標(biāo)。在不同的企業(yè)中可以用不同的計(jì)量單位來(lái)表述生產(chǎn)規(guī)劃,諸如標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)、 噸位、工人數(shù)、臺(tái)、件、貨幣單位等等。由于這個(gè)規(guī)劃影響企業(yè)的所有業(yè)務(wù),所以,它的編制 必須要有來(lái)自市場(chǎng)、制造、工程技術(shù)、財(cái)務(wù)、物料等方面的信息。然后,生產(chǎn)規(guī)劃成為編制 更詳細(xì)的計(jì)劃的依據(jù)。 Projected Avai