啤酒行業(yè)并購(gòu)重組的方式與風(fēng)險(xiǎn)分析

1、目錄0啤酒行業(yè)并購(gòu)重組的方式與風(fēng)險(xiǎn)分析符瑜(學(xué)號(hào)：2003041400)管理學(xué)院工商管理系工商管理專(zhuān)業(yè) 指導(dǎo)老師:林 梅【摘要】 企業(yè)并購(gòu)重組行為的產(chǎn)生是為了獲取資源或擴(kuò)大規(guī)模，為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。加入WTO后，我國(guó)啤酒行業(yè)所遇到的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存，采用并購(gòu)重組方式擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模和提高市場(chǎng)占有率成為我國(guó)啤酒企業(yè)做大做強(qiáng)的重要途徑。根據(jù)不同目的，企業(yè)并購(gòu)重組的方式有很多，所伴隨的風(fēng)險(xiǎn)也各不相同。如何將風(fēng)險(xiǎn)降到最低，最大限度實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)是當(dāng)前我國(guó)啤酒行業(yè)面臨的迫切任務(wù)。本論文對(duì)此進(jìn)行了較為系統(tǒng)的分析，為啤酒行業(yè)企業(yè)降低并購(gòu)重組的風(fēng)險(xiǎn)提出了相應(yīng)建議?！娟P(guān)鍵詞】 并購(gòu)重組；啤酒行業(yè)；風(fēng)險(xiǎn)一、問(wèn)題提出(一)理論

2、背景企業(yè)并購(gòu)前及并購(gòu)后的過(guò)渡時(shí)期對(duì)企業(yè)的可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展起到非常重要的作用。但在通向預(yù)期的最優(yōu)化結(jié)構(gòu)道路上，即便強(qiáng)勢(shì)的并購(gòu)企業(yè)在兼并收購(gòu)其他企業(yè)路途中，也會(huì)遇到荊棘和風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)是一種高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)行為，要時(shí)刻注意分析并購(gòu)過(guò)程前后的各種風(fēng)險(xiǎn)，從而采取相應(yīng)措施，才能將企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。并購(gòu)常見(jiàn)的方式有:管理層收購(gòu)，要約收購(gòu)，協(xié)議收購(gòu)，股票收購(gòu)等1,啤酒行業(yè)大部分是采用股票收購(gòu)的并購(gòu)方式。股票收購(gòu)方式等分為直接股票收購(gòu)，法定反向并購(gòu)，子公司反向并購(gòu)，增發(fā)新股收購(gòu)。還有一種常用的承債式收購(gòu)方式，即承接目標(biāo)公司全部債務(wù)方式，承接目標(biāo)公司部分債務(wù)方式和不承接方式。每種收購(gòu)方式產(chǎn)生的影響程度都不

3、同，如何選擇一種收購(gòu)方式能使企業(yè)并購(gòu)順利進(jìn)行并能發(fā)揮最優(yōu)效率是我們所追求的。企業(yè)的并購(gòu)重組行為是為了獲取資源或擴(kuò)大規(guī)模，獲得最大利潤(rùn)。而并購(gòu)是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略，在其實(shí)施和完成后存在著許多利弊和風(fēng)險(xiǎn)2。國(guó)外眾多研究機(jī)構(gòu)、咨詢(xún)公司通過(guò)調(diào)查得到一致而驚人的發(fā)現(xiàn):并購(gòu)案中失敗率高達(dá)60%以上，其中失敗的最重要原因是并購(gòu)后的整合力度不夠。這表明不少企業(yè)忽略了并購(gòu)后的風(fēng)險(xiǎn)分析，只在意并購(gòu)前風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)果。并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)如何經(jīng)過(guò)一個(gè)有效的整合，更有效率地發(fā)揮并購(gòu)雙方的協(xié)同效應(yīng)是成功并購(gòu)的中心問(wèn)題，也是并購(gòu)者獲得并購(gòu)利潤(rùn)、實(shí)現(xiàn)最終發(fā)展目的的關(guān)鍵。 (二)實(shí)踐背景啤酒行業(yè)是我國(guó)開(kāi)放度較高，但集中度相對(duì)較小

4、的行業(yè)之一，加入WTO后我國(guó)的啤酒行業(yè)所遇到的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存，采用并購(gòu)方式擴(kuò)大規(guī)模和提高市場(chǎng)占有率成為國(guó)內(nèi)啤酒企業(yè)做大做強(qiáng)的重要途徑。國(guó)有啤酒企業(yè)的管理水平低，資金短缺，設(shè)備利用率低，區(qū)域性特征顯著等弊病多，在一系列并購(gòu)戰(zhàn)中面臨的風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)突出。如何將并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)降到最低，最大程度實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)是當(dāng)前我國(guó)啤酒行業(yè)面臨的迫切任務(wù)，也是本篇論文探討的中心問(wèn)題。西方研究對(duì)并購(gòu)成敗探討較多，對(duì)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)主要在會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)領(lǐng)域探討較多,管理領(lǐng)域的總結(jié)相對(duì)較少。國(guó)內(nèi)相關(guān)研究成果較多,但針對(duì)啤酒行業(yè)的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析和并購(gòu)類(lèi)型的總結(jié)還不夠深入。本文將結(jié)合國(guó)內(nèi)外多個(gè)并購(gòu)案例，重點(diǎn)分析啤酒行業(yè)的并購(gòu)類(lèi)型和所遇到的風(fēng)險(xiǎn)，提出防

5、范措施，為現(xiàn)有相關(guān)的研究補(bǔ)充一些新的觀點(diǎn)。目前國(guó)內(nèi)啤酒行業(yè)并購(gòu)的趨勢(shì)體現(xiàn)在:啤酒行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整加快，并購(gòu)環(huán)境愈加寬松，并購(gòu)規(guī)模急劇擴(kuò)大，并購(gòu)活動(dòng)國(guó)際化特征明顯，這使得啤酒行業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)更加活躍。啤酒行業(yè)的并購(gòu)能加快其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，降低產(chǎn)業(yè)資源的不合理分配程度，提高產(chǎn)業(yè)集中度，降低產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成本，提高產(chǎn)業(yè)效率，獲得更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，加快培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。但在眾多有利因素存在的同時(shí)，也存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。為了更好地指導(dǎo)啤酒行業(yè)的并購(gòu)，企業(yè)需要正確區(qū)分資本運(yùn)營(yíng)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，正確處理好文化整合的關(guān)系以及品牌延伸度等問(wèn)題，將并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)盡量降到最低，才能使企業(yè)順利完成并購(gòu)并最終獲得預(yù)期利益。(三)研究方法 本論

6、文采用文獻(xiàn)研究法對(duì)二手資料的案例進(jìn)行分析，提取相關(guān)信息；采用案例研究法和歸納法對(duì)案例進(jìn)行剖析，總結(jié)出我國(guó)啤酒行業(yè)并購(gòu)重組的方式類(lèi)型及其風(fēng)險(xiǎn)分析。二、啤酒行業(yè)并購(gòu)重組研究綜述（一）學(xué)術(shù)界對(duì)啤酒行業(yè)并購(gòu)重組的相關(guān)研究近年來(lái)，我國(guó)啤酒行業(yè)經(jīng)過(guò)兩輪并購(gòu)狂潮和前所未有的大規(guī)模整合后，已經(jīng)形成一種全新的市場(chǎng)格局，引起了學(xué)術(shù)界的關(guān)注，對(duì)啤酒行業(yè)的并購(gòu)重組已有一些相關(guān)研究。1.并購(gòu)重組的品牌延伸問(wèn)題段培力（2002）認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)是兩個(gè)以上的企業(yè)基于各自的目的通過(guò)收購(gòu)、兼并、重組等方式結(jié)合成一種新的戰(zhàn)略聯(lián)盟3。而在并購(gòu)過(guò)后往往會(huì)使人們模糊了這新企業(yè)的核心產(chǎn)品是什么。例如燕京啤酒并購(gòu)惠泉啤酒的案例中，采取的是強(qiáng)強(qiáng)

7、合并，此時(shí)雙方都擁有一定的品牌優(yōu)勢(shì)，若隨意將股權(quán)占有率高的一方的品牌優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品定為新企業(yè)的核心產(chǎn)品，或?qū)㈦p方的所有優(yōu)勢(shì)品牌都定為核心產(chǎn)品，這都是缺乏整合的結(jié)果。段培力在雙刃劍:青島啤酒的并購(gòu)和品牌延伸一文中提到如果一個(gè)品牌拉得過(guò)長(zhǎng)，品牌核心價(jià)值將會(huì)被淡化。如何依賴(lài)雙方既有品牌的優(yōu)勢(shì)，延伸品牌的產(chǎn)品質(zhì)量，以及既有品牌和延伸產(chǎn)品的相關(guān)度，將并購(gòu)后的企業(yè)的核心產(chǎn)品確定下來(lái)，而這個(gè)核心產(chǎn)品的特色對(duì)品牌的影響越強(qiáng)，企業(yè)就越難擺脫這些特色進(jìn)行創(chuàng)新，局限范圍也越大。學(xué)者認(rèn)為如何在并購(gòu)后進(jìn)行品牌延伸，確定核心產(chǎn)品，加強(qiáng)傳統(tǒng)品牌的可信度，一手抓品牌質(zhì)量，一手開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，加強(qiáng)品牌活力，吸引更多的消費(fèi)者，這將是并購(gòu)重

8、組后降低整合風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。2.并購(gòu)重組中的財(cái)務(wù)問(wèn)題陳共榮與艾志群（2002）在財(cái)經(jīng)理論與實(shí)踐期刊上發(fā)表了名為論企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的論文中提出，企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購(gòu)?fù)顿Y的凈收益現(xiàn)值的不確定性，而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指籌資決策帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)4。他們認(rèn)為廣義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中，由于各種難以預(yù)料或控制的因素影響，財(cái)務(wù)狀況具有不確定性，從而使企業(yè)有蒙受損失的可能性。而狹義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)使企業(yè)因舉債利用財(cái)務(wù)桿杠而導(dǎo)致財(cái)務(wù)成果的不確定性。它包括了目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、桿杠收購(gòu)的償債風(fēng)險(xiǎn)。兩位學(xué)者提出企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)十分重要，認(rèn)為如果僅將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生局限在并購(gòu)的實(shí)施階段，忽

9、略了戰(zhàn)略選擇階段和并購(gòu)整合階段的風(fēng)險(xiǎn)，后果將非常嚴(yán)重。20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)并購(gòu)規(guī)模越來(lái)越大，采用傳統(tǒng)的融資償還方式所占用的巨額資金使企業(yè)越來(lái)越難以承受，因此企業(yè)需要尋找創(chuàng)新和拓展的并購(gòu)方式5。由于原料、輔料、能源、運(yùn)輸四個(gè)環(huán)節(jié)的提價(jià)，啤酒生產(chǎn)成本一升再升，啤酒廠商不得不面臨采購(gòu)成本大幅度提高的壓力。相對(duì)于中小型企業(yè)，大型啤酒廠商更具有消化能力，未來(lái)的市場(chǎng)份額也將更多地集中在大型企業(yè)手中。對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面，面對(duì)外國(guó)啤酒企業(yè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的虎視眈眈，中國(guó)啤酒企業(yè)開(kāi)始采取強(qiáng)強(qiáng)合并的方式進(jìn)行并購(gòu)，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額，與外國(guó)啤酒相對(duì)抗；另一方面，國(guó)內(nèi)企業(yè)之間也有并購(gòu)，其并購(gòu)可以減少行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

10、手，獲取高利潤(rùn)。這雙重壓力都使并購(gòu)成本相對(duì)提高，其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)變大，如何在獲取市場(chǎng)份額的同時(shí)完成并購(gòu)，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低是啤酒企業(yè)需要著重考慮的一環(huán)。（二）概念辨析本論文的討論將涉及到較多概念和術(shù)語(yǔ)，下面進(jìn)行逐一辯析。1.并購(gòu)重組干春暉（2004）認(rèn)為，并購(gòu)也即兼并與收購(gòu)(M&A)。所謂的兼并，常有廣義與狹義之分 。狹義的兼并指企業(yè)通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使得這些企業(yè)喪失法人資格，并獲得他們的控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為，相當(dāng)于公司法中規(guī)定的吸收合并。而廣義的兼并是指在市場(chǎng)機(jī)制的作用下，企業(yè)通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)產(chǎn)權(quán)并企圖獲得其控制權(quán)的行為。廣義的兼并除了包括吸收合并外還包括新設(shè)合并和

11、其他產(chǎn)權(quán)交易形式。所謂收購(gòu)，是指對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)和股份的購(gòu)買(mǎi)行為，收購(gòu)與廣義兼并的內(nèi)涵非常接近，因此常把兼并和收購(gòu)合稱(chēng)為并購(gòu)。并購(gòu)實(shí)際上包括了在市場(chǎng)機(jī)制的作用下，企業(yè)為了獲得其他企業(yè)控制權(quán)而進(jìn)行的所有權(quán)交易活動(dòng)6。2.協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)是20世紀(jì)70年代以來(lái)金融經(jīng)濟(jì)學(xué)家解釋企業(yè)并購(gòu)的著名理論之一，但協(xié)同效應(yīng)這一概念本身應(yīng)如何界定還是一個(gè)頗有爭(zhēng)議的問(wèn)題。目前，對(duì)協(xié)同效應(yīng)的概念主要有兩種不同的解釋?zhuān)顬槠毡榈囊环N解釋是：協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)通過(guò)合并其獲利能力將高于原有各企業(yè)的總和，即通過(guò)并購(gòu)雙方的資源共享、能力和知識(shí)的轉(zhuǎn)移來(lái)提升并購(gòu)后雙方的綜合價(jià)值，簡(jiǎn)單地表示為“1+1>2”。3.管理層收購(gòu) 管理層收

12、購(gòu)即MBO（Management Buyout），是指公司管理層通過(guò)購(gòu)買(mǎi)該公司的全部或大部分股份來(lái)獲得該公司控制權(quán)的行為7。4.協(xié)議收購(gòu)根據(jù)我國(guó)證券法協(xié)議收購(gòu)是指收購(gòu)者在證券交易所之外以協(xié)商的方式與被收購(gòu)公司的股東簽訂收購(gòu)其股份的協(xié)議，從而達(dá)到控制該上市公司的目的。收購(gòu)人可依照法律、行政法規(guī)的規(guī)定同被收購(gòu)公司的股東以協(xié)議方式進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓。 5.要約收購(gòu) 王蘇生（2003）認(rèn)為，要約收購(gòu)（Tender Offer）是指收購(gòu)方通過(guò)向被收購(gòu)公司的股東，發(fā)出購(gòu)買(mǎi)其所持該公司股份的書(shū)面意思表示，并按照其依法公告的收購(gòu)要約中所規(guī)定的收購(gòu)條件、收購(gòu)價(jià)格、收購(gòu)期限以及其他規(guī)定事項(xiàng)收購(gòu)目標(biāo)公司股份的收

13、購(gòu)方式8。三、我國(guó)啤酒行業(yè)并購(gòu)重組的方式(一)我國(guó)啤酒行業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)20世紀(jì)80年代末90年代初，眾多外國(guó)啤酒制造商與中國(guó)企業(yè)合資，但由于對(duì)中國(guó)啤酒消費(fèi)市場(chǎng)期望過(guò)高，對(duì)中國(guó)企業(yè)的內(nèi)部管理機(jī)制的不了解，雙方企業(yè)管理理念的不同，加上中國(guó)的地方保護(hù)主義濃厚，使得最初的合資結(jié)果沒(méi)有獲得成效。隨著中國(guó)加入WTO，在歐美、日本和北非的啤酒市場(chǎng)已經(jīng)飽和，有的甚至開(kāi)始萎縮的情況下，中國(guó)的啤酒市場(chǎng)卻進(jìn)入了穩(wěn)定的成熟發(fā)展階段，這再次吸引了外國(guó)啤酒制造企業(yè)的眼光。加上中國(guó)的制造成本低廉，使得外商再次看好中國(guó)市場(chǎng)，掀起啤酒行業(yè)的在中國(guó)的第二次并購(gòu)潮。一般來(lái)說(shuō)，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，外資進(jìn)入中國(guó)啤酒市場(chǎng)分兩步走:第一，以參股形

14、式進(jìn)入中國(guó)，盡可能地與地方保護(hù)主義取得妥協(xié)，同時(shí)輔以品牌滲透。第二，在某一適當(dāng)?shù)臅r(shí)候外資將直接進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)與我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)爭(zhēng)相競(jìng)爭(zhēng)。預(yù)計(jì)在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，國(guó)內(nèi)外啤酒行業(yè)的并購(gòu)案將更多，競(jìng)爭(zhēng)將更激烈6。相對(duì)于歐美前五大的啤酒廠商幾乎壟斷了其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，占有率高達(dá)90%的情況，我國(guó)啤酒行業(yè)的集中度非常低，2004年前五大啤酒企業(yè)產(chǎn)量?jī)H占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的40。見(jiàn)表19。表1 2004年我國(guó)啤酒企業(yè)年產(chǎn)量及分布比較名稱(chēng)哈爾濱啤酒華潤(rùn)啤酒青島啤酒燕京啤酒珠江啤酒04年生產(chǎn)量2072615363214135產(chǎn)量同比增長(zhǎng) %26.710.814.58.626.604年產(chǎn)量占全國(guó)比例 %7.118.9912.477.3

15、54.63企業(yè)分布區(qū)域 (個(gè))東三省遼，川，鄂，黑吉，津，徽全國(guó)性布局(16個(gè))全國(guó)重點(diǎn)布局(8個(gè))粵，冀資料來(lái)源：李楓.2006年中國(guó)啤酒行業(yè)兼并重組決策分析研究報(bào)告EB/OL. .2006-7-1.國(guó)內(nèi)啤酒市場(chǎng)分散，區(qū)域性問(wèn)題嚴(yán)重，地方品牌繁雜，真正壟斷性大品牌少之又少。國(guó)內(nèi)企業(yè)一般以生產(chǎn)低檔次的啤酒為主，中、高檔產(chǎn)品次之。如何能在面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)需求的情況下生存，本文認(rèn)為有兩種方法。第一，國(guó)內(nèi)啤酒行業(yè)迅速整合，增強(qiáng)和外商對(duì)抗的實(shí)力，堅(jiān)守住自己的本土市場(chǎng)。第二，順應(yīng)國(guó)內(nèi)外雙方的戰(zhàn)略需求與外資企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作。中國(guó)啤酒行業(yè)雖然發(fā)展穩(wěn)定，但出口少，全球市場(chǎng)占有率更是低。通過(guò)并購(gòu)，中國(guó)企業(yè)可運(yùn)

16、用外來(lái)的資金，靈活有效地運(yùn)用現(xiàn)有的資本，也可以使用伴隨外國(guó)企業(yè)而來(lái)的生產(chǎn)研發(fā)技術(shù)、管理方式方法以及管理理念等資源優(yōu)勢(shì)，有助于中國(guó)啤酒行業(yè)迅速爭(zhēng)取國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展空間，提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)跨國(guó)作戰(zhàn)能力，最終成為能與外國(guó)巨頭并駕齊驅(qū)的國(guó)際化企業(yè)。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人均消費(fèi)能力不斷提高，中國(guó)的快速消費(fèi)品市場(chǎng)越來(lái)越被看好，啤酒行業(yè)就是其中之一。啤酒行業(yè)與其他行業(yè)一樣，要想在競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地可借鑒波特提出的三種方法:領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)、成本優(yōu)勢(shì)、集中市場(chǎng)。領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)即一種基于最好的產(chǎn)品革新之上的策略。大多數(shù)高檔的啤酒品牌歸屬于領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品類(lèi)別。成本優(yōu)勢(shì)即生產(chǎn)過(guò)程中的低成本策略，它使得啤酒價(jià)格的制定更有彈性，通常由規(guī)

17、模經(jīng)濟(jì)或更高的生產(chǎn)效率獲得，例如廉價(jià)的人工成本。集中市場(chǎng)是一種重點(diǎn)滿足小范圍內(nèi)特定顧客群體需求的策略。 （二）啤酒行業(yè)并購(gòu)重組的方式1. 三個(gè)啤酒行業(yè)并購(gòu)案例(1)案例1 燕京啤酒成功轉(zhuǎn)讓并購(gòu)惠泉啤酒6并購(gòu)前: 2003年北京燕京啤酒有限公司的生產(chǎn)銷(xiāo)售啤酒量達(dá)223.1萬(wàn)噸，保持其亞洲第一大啤酒生產(chǎn)商的龍頭地位。其中“燕京牌”啤酒生產(chǎn)銷(xiāo)售量117.8萬(wàn)噸，連續(xù)8年全國(guó)銷(xiāo)售量第一;實(shí)現(xiàn)每股收益0.362元，同比增長(zhǎng)20%以上，其盈利能力處于同行業(yè)領(lǐng)先水平。作為區(qū)域性的啤酒企業(yè)，惠泉啤酒在2003年的凈利潤(rùn)只有1152萬(wàn)元，每股收益僅0.05元，同比下降近87%。其資產(chǎn)負(fù)債率偏低，資產(chǎn)流動(dòng)性差，短

18、期償債能力不理想。正謀求全國(guó)布局，看好華東和華南市場(chǎng)的行業(yè)巨頭燕京啤酒看上了惠泉啤酒的發(fā)展?jié)撃?。并?gòu)過(guò)程: 2003年7月26日燕京啤酒與惠泉啤酒的大股東惠安國(guó)有資產(chǎn)投資經(jīng)營(yíng)有限公司簽署了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議?；莅矅?guó)有資產(chǎn)投資經(jīng)營(yíng)有限公司將持有惠泉啤酒的國(guó)家股9537萬(wàn)股（占惠泉啤酒股份總額的38.148%），以每股3.8元的價(jià)格向燕京啤酒轉(zhuǎn)讓?zhuān)D(zhuǎn)讓價(jià)款全部以現(xiàn)金支付。由于這次轉(zhuǎn)讓的股份超過(guò)了惠泉啤酒已發(fā)行股份的30%，根據(jù)相關(guān)規(guī)定，除需經(jīng)國(guó)務(wù)院國(guó)資委批準(zhǔn)外，還需向中國(guó)證監(jiān)委申請(qǐng)豁免全面要約收購(gòu)義務(wù)。從股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議簽訂之日至這次股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成為止，惠泉啤酒將這部分股權(quán)委托燕京啤酒管理。2003年12月1

19、6日惠泉啤酒國(guó)家股轉(zhuǎn)讓事宜獲國(guó)務(wù)院國(guó)資委批準(zhǔn)，隨即向中國(guó)證監(jiān)委申請(qǐng)豁免因收購(gòu)股權(quán)所涉及的全面要約收購(gòu)義務(wù)。2004年2月26日中國(guó)證監(jiān)委認(rèn)定燕京啤酒的股權(quán)收購(gòu)公告無(wú)異議，允許辦理股權(quán)過(guò)戶(hù)事宜。經(jīng)過(guò)整整8個(gè)月的時(shí)間，2004年3月26日雙方并購(gòu)事宜基本完成，最后股權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)格由每股3.8元定位3.95元，燕京啤酒成為惠泉啤酒的第一大股東。并購(gòu)后: 燕京啤酒對(duì)惠泉啤酒實(shí)施并購(gòu)后，資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大了20%，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)也增長(zhǎng)了近20%，盈利能力將隨著資源優(yōu)化整合而得到提升。見(jiàn)表210。表2 燕京啤酒和惠泉啤酒并購(gòu)前后的財(cái)務(wù)狀況對(duì)比 (單位：億元)指標(biāo)并購(gòu)前并購(gòu)后總資產(chǎn)6073長(zhǎng)期負(fù)債7.27.7股東凈資產(chǎn)

20、39.539.5主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)9.4811.18凈利潤(rùn)2.422.46資料來(lái)源：燕京啤酒和惠泉啤酒2003年公司年報(bào)數(shù)據(jù)EB/OL. ata/2003nb.Pdf.2007-4-3.(2)案例2 A-B公司與SAB公司爭(zhēng)奪哈啤并購(gòu)戰(zhàn)6哈爾濱啤酒公司是由哈爾濱啤酒廠、英屬維爾京中企基金投資管理有限公司、Brewery Investors分別擁有，2003年7月中企基金以每股2.29港元的價(jià)格，將29.64%哈啤股權(quán)售于全球第二大啤酒廠SAB，合計(jì)6.7億港元，并簽訂了策略性投資者協(xié)議，規(guī)定2003年后的3年內(nèi)哈啤只與它合作，但不能購(gòu)買(mǎi)哈啤的任何股份。哈啤的實(shí)質(zhì)控制權(quán)仍在第二大股東哈啤廠手中.哈啤廠

21、將持有的2.915億股股份全部出售給Global Conduit Holdings Limited，轉(zhuǎn)讓價(jià)格每股3.25港元。這股份幾乎相同于29%的股份。2004年5月1日，哈啤董事會(huì)決定終止與SAB公司的策略投資者協(xié)議，歡迎A-B公司收購(gòu)公司股權(quán)。2004年5月2日，A-B公司公告稱(chēng)，將以10.8億港元從Global Conduit購(gòu)入哈啤29.07%的股權(quán)，每股折合3.70港元.2004年5月5日，SAB公司全面收購(gòu)哈啤股份，每股出價(jià)4.30港元，較哈啤市場(chǎng)價(jià)格高出30%，A-B公司以每股5.58港元反戈一擊，不但比SAB的收購(gòu)價(jià)高出29.8%，更較哈啤前一日收盤(pán)價(jià)5.1港元高出9.41

22、%，7月12日A-B公司表示，截至7月9日下午4時(shí)，已有效接納中國(guó)第四大啤酒制造商-哈爾濱啤酒6.6億股的股份收購(gòu)建議，相當(dāng)于哈啤已發(fā)行股本的64.42%.連同之前購(gòu)入的3.61億股，A-B現(xiàn)有合計(jì)約10.21億股哈啤股份，相當(dāng)于哈啤已發(fā)行股本的99.66%。這場(chǎng)股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)最終由A-B的勝出而結(jié)束。根據(jù)香港聯(lián)交所公司收購(gòu)，合并及股份購(gòu)回守則，A-B向聯(lián)交所申請(qǐng)，對(duì)剩余股份進(jìn)行強(qiáng)制性收購(gòu)，使得哈啤成為A-B的一家獨(dú)資公司，并將哈啤在香港交易所的上市地位撤回。(3)案例3 荷蘭喜力參股粵海啤酒6并購(gòu)前: 粵海金威啤酒一直把自己的市場(chǎng)定位在粵海范圍，取得了相當(dāng)不錯(cuò)的成績(jī)，特別在深圳市場(chǎng)多年雄踞首位，

23、并在2002年一舉超過(guò)青島啤酒成為在香港市場(chǎng)上最大的國(guó)內(nèi)啤酒供應(yīng)商。但區(qū)域性的品牌限制了其對(duì)其他市場(chǎng)的爭(zhēng)奪力度。所以粵海急需資金來(lái)加快其擴(kuò)張的步伐。喜力公司從2003年開(kāi)始出現(xiàn)了銷(xiāo)售收入停滯，股價(jià)下降，利潤(rùn)單薄，中斷了6年來(lái)以?xún)晌粩?shù)增長(zhǎng)的記錄。但由于喜力當(dāng)時(shí)的資金不是很充裕，在并購(gòu)上較為謹(jǐn)慎。在收入水平較高的華南地區(qū)，粵海啤酒市場(chǎng)占有率最大，有著完整的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，并且在香港上市，公司較為規(guī)范，理所當(dāng)然成為了喜力的目標(biāo)。并購(gòu)過(guò)程: 2003年11月20日粵海啤酒集團(tuán)有限公司及其母公司廣東控股有限公司于荷蘭喜力啤酒集團(tuán)(Heineken)簽訂協(xié)議，以每股1.85港元的價(jià)格出讓粵海啤酒21%的股份。雙

24、方此次的收購(gòu)交易時(shí)采取增發(fā)新股的方式，粵海將增發(fā)1.467億新股。喜力將合計(jì)購(gòu)入粵海啤酒21%的權(quán)益，其中舊股及新股各占一半，該項(xiàng)交易金額達(dá)5.8億元。2.并購(gòu)重組方式上述三個(gè)案例按照傳統(tǒng)的并購(gòu)方式大類(lèi)分，屬于橫向并購(gòu)和直接股票收購(gòu)方式。橫向并購(gòu)，即同業(yè)并購(gòu)，可以快速的擴(kuò)展規(guī)模，最大限度的獲得實(shí)際規(guī)模效益和協(xié)同效益。雖然短期來(lái)看績(jī)效一般，但從較長(zhǎng)時(shí)期來(lái)看績(jī)效較為穩(wěn)定且呈上升趨勢(shì)。經(jīng)過(guò)對(duì)上述三個(gè)案例的重新思考，本文提出三種新的并購(gòu)分類(lèi)方式，分別根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、股票支付方式以及并購(gòu)模式來(lái)分類(lèi)。其依據(jù)是：（1）并購(gòu)重組是企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)的具體方式，是以?xún)?yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造和培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)資本收益最大化

25、為具體目標(biāo)的。這些目標(biāo)往往是由執(zhí)行主體性質(zhì)所決定的，不同的企業(yè)理論對(duì)企業(yè)性質(zhì)有著不同的認(rèn)識(shí)。（2）企業(yè)重組主要是產(chǎn)權(quán)交易問(wèn)題，凡是交易都要涉及支付方式問(wèn)題。為完成交易所使用的支付方式不僅通過(guò)不同的成本影響著資本收益，而且還傳達(dá)著公司的重要信息，具有信號(hào)功能。不同的籌資方式對(duì)交易雙方的價(jià)值會(huì)產(chǎn)生不同的影響。（3）企業(yè)并購(gòu)重組的模式限定了企業(yè)采用何種并購(gòu)重組的方式，企業(yè)規(guī)模的大小，資金的多少，企業(yè)所擁有的并購(gòu)優(yōu)勢(shì)等等都制約著企業(yè)選擇并購(gòu)重組的方式。下面首先分析根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的并購(gòu)類(lèi)型。從戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)看，可以有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)使啤酒企業(yè)并購(gòu)：(1) 生產(chǎn)力過(guò)剩，即收購(gòu)方原所面對(duì)的市場(chǎng)飽和度高，其通過(guò)收購(gòu)

26、其他競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)減少整個(gè)行業(yè)的生產(chǎn)力，獲得市場(chǎng)份額，提高效率。 (2)地理擴(kuò)張，即收購(gòu)方通過(guò)收購(gòu)來(lái)擴(kuò)大自己的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，獲得更大的市場(chǎng)份額。(3) 產(chǎn)品或市場(chǎng)延伸， 即被收購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品可以補(bǔ)充或延伸收購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品或市場(chǎng)。(4) 研究與開(kāi)發(fā)，即收購(gòu)方購(gòu)買(mǎi)先進(jìn)的技術(shù)專(zhuān)利。(5) 產(chǎn)業(yè)合并，即收購(gòu)方通過(guò)整合現(xiàn)有幾個(gè)企業(yè)的資源建立一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)。由上述案例看來(lái)，因?yàn)檠嗑┢【茍?jiān)持“牢牢鞏固北京，不斷擴(kuò)大華北市場(chǎng)，積極開(kāi)發(fā)全國(guó)，逐步進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)”的戰(zhàn)略，在燕京啤酒正在謀求全球布局，看好華東和華南市場(chǎng)并意圖進(jìn)一步夸大其商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，作為區(qū)域性啤酒企業(yè)的惠泉啤酒進(jìn)入燕京啤酒的視線。所以燕京并購(gòu)惠泉啤酒的案例是屬于地

27、理擴(kuò)張。A-B公司是國(guó)際啤酒第一大巨頭，SAB公司是全球五大啤酒公司之一，隨著國(guó)際啤酒市場(chǎng)逐步飽和，中國(guó)市場(chǎng)的愈加成熟，A-B與SAB公司都在中國(guó)內(nèi)陸市場(chǎng)邁開(kāi)了并購(gòu)步伐。兩者在中國(guó)的并購(gòu)對(duì)象都不單一，A-B公司早已以參股進(jìn)青海啤酒，SAB公司就已持有華潤(rùn)啤酒的49%股權(quán)，而華潤(rùn)啤酒與哈啤都是東北啤酒市場(chǎng)兩大巨頭，所以說(shuō)SAB、A-B公司的并購(gòu)爭(zhēng)奪戰(zhàn)是為此后在經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造基礎(chǔ)，兩者并不在乎最終能否成功控制哈啤，因?yàn)樗麄兡壳岸家呀?jīng)是我國(guó)前五大啤酒企業(yè)的股東身份，獲得盈利也是必然的。所以A-B公司并購(gòu)哈啤案例是屬于產(chǎn)業(yè)合并。荷蘭喜力公司的市場(chǎng)分散性特征有利于避免地區(qū)性風(fēng)險(xiǎn)，但由于美元持續(xù)走

28、軟和歐美市場(chǎng)的萎縮，使得歐元區(qū)的荷蘭喜力公司急需要新的市場(chǎng)作為利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，再加上喜力在中國(guó)的戰(zhàn)略布局已落后于對(duì)手A-B，SAB，所以喜力希望通過(guò)跨地區(qū)兼并擴(kuò)張來(lái)達(dá)到擴(kuò)大其商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的目的。所以荷蘭喜力參股粵海啤酒案例是屬于地理擴(kuò)張。其次，根據(jù)股權(quán)轉(zhuǎn)移方式來(lái)分，又有不同的具體情況：(1) 股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓?zhuān)锤鶕?jù)股權(quán)協(xié)議價(jià)格售讓目標(biāo)公司的全部或部分股權(quán)，獲得目標(biāo)公司的控制權(quán)。(2) 股權(quán)無(wú)償劃撥，即政府通過(guò)行政手段將產(chǎn)權(quán)無(wú)償劃撥給并購(gòu)公司的行為。(3) 二級(jí)市場(chǎng)并購(gòu)，即通過(guò)并購(gòu)流通股實(shí)現(xiàn)上市公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移的目的，這種方式需要進(jìn)行充分的信息披露，同時(shí)在持股比例達(dá)到目標(biāo)公司發(fā)行在外的30%股份時(shí)，就存在要

29、約收購(gòu)或申請(qǐng)要約豁免，要約期滿后，持股比例達(dá)到目標(biāo)公司的50%，則收購(gòu)成功，否則失敗。這種方式的收購(gòu)資本和時(shí)間成本高。惠泉啤酒大股東惠安國(guó)有資產(chǎn)投資經(jīng)營(yíng)有限公司持有惠泉啤酒的股份轉(zhuǎn)讓給燕京啤酒，而這股份已超過(guò)了惠泉啤酒的已發(fā)行在外股份的30%，所以此并購(gòu)案屬于二級(jí)市場(chǎng)并購(gòu)。由于這種方式需要有一定的要約期，相對(duì)于喜力哈啤并購(gòu)案的兩個(gè)月的并購(gòu)時(shí)間，燕京惠泉并購(gòu)案經(jīng)過(guò)整整八個(gè)月的時(shí)間才基本完成雙方的并購(gòu)事宜，這導(dǎo)致了收購(gòu)的時(shí)間成本相對(duì)升高。A-B與SAB公司的第一輪收購(gòu)戰(zhàn)中都各僅擁有哈啤發(fā)行在外的29%股份，并沒(méi)有達(dá)到30%，所以該案例不屬于二級(jí)是市場(chǎng)并購(gòu)，是屬于股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓并購(gòu)，股權(quán)轉(zhuǎn)讓的關(guān)鍵是股

30、權(quán)轉(zhuǎn)讓的價(jià)格，在為期2個(gè)月的收購(gòu)過(guò)程中，A-B與SAB公司多次出價(jià)在股票市場(chǎng)上購(gòu)買(mǎi)哈啤的股票，最終A-B公司勝出.由于兩大巨頭的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，使得哈啤該段時(shí)間的股票升幅超過(guò)40%。荷蘭喜力參股粵海的案例也是屬于股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓?zhuān)涮貏e的地方是用增發(fā)新股的方式來(lái)進(jìn)行股票交易。最后，根據(jù)并購(gòu)模式來(lái)分，又可劃分為不同的類(lèi)型：(1) 強(qiáng)強(qiáng)合并，是指通過(guò)雙方管理、技術(shù)、人才等資源的共享，進(jìn)一步提升雙方的營(yíng)運(yùn)水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力。(2)品牌先導(dǎo)型，根據(jù)我國(guó)啤酒品牌區(qū)域化現(xiàn)象明顯的特點(diǎn)，并購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)后，在不折損原有企業(yè)知名品牌的前提下，最大限度地調(diào)動(dòng)“名牌效應(yīng)”，為企業(yè)全方面地占有市場(chǎng)，迅速提高占有率創(chuàng)造有力條件。(3)

31、資本先導(dǎo)型，擁有資本優(yōu)勢(shì)地企業(yè)常以整合者地身份直接進(jìn)入各家并購(gòu)企業(yè)，采取的是選擇優(yōu)勢(shì)企業(yè)大手筆資金運(yùn)作和整體收購(gòu)等，都需要大量的資金其優(yōu)勢(shì)在于見(jiàn)效快。(4)規(guī)模先導(dǎo)型，我國(guó)啤酒業(yè)集中度低，并購(gòu)后，企業(yè)的規(guī)模會(huì)急劇擴(kuò)大，同時(shí)要注意抓住規(guī)劃，實(shí)施和發(fā)展，為獲取良好的市場(chǎng)美譽(yù)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，將企業(yè)品牌推向全國(guó)乃至于國(guó)際市場(chǎng)。(5)網(wǎng)路銷(xiāo)售先導(dǎo)型，擁有完整的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的國(guó)內(nèi)啤酒企業(yè)易于吸引國(guó)外企業(yè)，國(guó)外企業(yè)不熟悉國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，再加上并購(gòu)需要完善的籌劃，謹(jǐn)慎地選擇一家網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售優(yōu)的企業(yè)是必要的選擇。上述案例中，燕京并購(gòu)惠泉啤酒案例是屬于強(qiáng)強(qiáng)合并，規(guī)模先導(dǎo)型。燕京啤酒的發(fā)展戰(zhàn)略是“大品牌，大市場(chǎng)”，它所選擇的合作

32、對(duì)象不是那些效益地峽的中小型啤酒企業(yè)，而是按照有市場(chǎng)前景，設(shè)備有可改造性，有良好的水源，領(lǐng)導(dǎo)班子強(qiáng)有力，當(dāng)?shù)卣С至Χ却蟮任宕笤瓌t對(duì)國(guó)內(nèi)實(shí)力強(qiáng)，發(fā)展前景好的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行反復(fù)的篩選，雙方合作的方式也大多采取參股和控股，而不是大規(guī)模的收購(gòu)。燕京啤酒集中在北京，天津和河北一帶，市場(chǎng)壟斷程度較高，而且它的啤酒價(jià)格也較其他品牌的價(jià)格低，具有一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。1997年設(shè)立的惠泉啤酒集團(tuán)有限公司，前后推出的小麥牙啤酒，全麥牙啤酒等新產(chǎn)品占領(lǐng)了福建省內(nèi)中高檔啤酒市場(chǎng)。1999年其開(kāi)發(fā)并推廣的惠泉500ml啤酒獲得了市場(chǎng)異乎尋常的歡迎，當(dāng)年企業(yè)利稅總額，噸酒利潤(rùn)及人均利稅分別躍居全國(guó)的第六位、第二位和第一位。

33、但由于低端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈，導(dǎo)致惠泉啤酒在2003年痛失了福建省內(nèi)啤酒市場(chǎng)的龍頭地位。盡管其生產(chǎn)規(guī)模仍在不斷擴(kuò)大，但利潤(rùn)卻逐步下降，隨著市場(chǎng)份額的不斷下降，為避免效益的進(jìn)一步滑坡，依托行業(yè)巨頭提升競(jìng)爭(zhēng)能力，惠泉啤酒選擇了與燕京啤酒并購(gòu)的決定。通過(guò)這強(qiáng)強(qiáng)合并，規(guī)模先導(dǎo)的并購(gòu)，雙方的資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大了20%，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)也增長(zhǎng)了近20%，盈利能力將隨這資源的優(yōu)化整合而得到提升。A-B并購(gòu)哈啤案例是屬于強(qiáng)強(qiáng)合并，資本先導(dǎo)，品牌先導(dǎo)型，A-B與SAB都是全球前五大啤酒公司，其資本優(yōu)勢(shì)非常明顯，在歐美市場(chǎng)飽和的情況下，A-B公司有充足的資金投入到市場(chǎng)趨于成熟的中國(guó)市場(chǎng)，哈啤作為中國(guó)歷史最悠久的啤酒廠及東北地區(qū)

34、的優(yōu)勢(shì)品牌，具有一定的品牌優(yōu)勢(shì)，又有非常良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，哈啤一直都以?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來(lái)擴(kuò)大其在市場(chǎng)上的占有率。A-B公司早在2002年就與青島啤酒建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，現(xiàn)在A-B公司并購(gòu)哈啤，進(jìn)一步擴(kuò)充了中國(guó)的啤酒市場(chǎng)容量，增加了更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，有效改善當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境，有利于創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)。荷蘭喜力參股粵海啤酒案例是屬于銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)先導(dǎo)型，粵海啤酒的“金威”是一個(gè)區(qū)域性品牌，而華潤(rùn)啤酒，青島啤酒和燕京啤酒三個(gè)全國(guó)性的巨頭已經(jīng)對(duì)廣東這塊市場(chǎng)虎視眈眈，形成了合圍之勢(shì)，更加大了對(duì)廣東市場(chǎng)的爭(zhēng)奪力度。在這種情況下，粵海啤酒選擇了排名世界第三的荷蘭喜力公司進(jìn)行合作，以出售部分股份的方式，獲得急需的資金，加快擴(kuò)張的步伐

35、，同時(shí)希望借助這個(gè)世界排名第三的啤酒巨頭的資金，技術(shù)和影響力來(lái)增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造出發(fā)展機(jī)會(huì)。喜力集團(tuán)是一家擁有140年悠久歷史的世界老牌啤酒廠商，但在進(jìn)入2000年后，喜力集團(tuán)開(kāi)始走下坡路，由于喜力在中國(guó)的市場(chǎng)戰(zhàn)略布局已經(jīng)落后于老對(duì)手A-B，SAB公司，再加上喜力集團(tuán)目前的資金不是很充裕，并且沒(méi)有一定的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)渠道，在收入水平較高的華南地區(qū)，粵海啤酒市場(chǎng)占有率最大，有著完整的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，公司也較為規(guī)范。喜力希望通過(guò)參股粵海啤酒這種跨地區(qū)兼并擴(kuò)張來(lái)達(dá)到戰(zhàn)略目的。四、我國(guó)啤酒行業(yè)并購(gòu)重組存在的風(fēng)險(xiǎn)(一)并購(gòu)重組一般存在的風(fēng)險(xiǎn)1.營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)就是指企業(yè)在完成并購(gòu)后，通過(guò)并購(gòu)形成的新企業(yè)可能因規(guī)

36、模過(guò)于龐大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，以至整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都被并購(gòu)進(jìn)來(lái)的新企業(yè)所拖累。在通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入某一行業(yè)或產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)組合，轉(zhuǎn)移投資方向等一系列大動(dòng)作時(shí)，往往會(huì)面臨巨大的產(chǎn)品成本風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)壁壘風(fēng)險(xiǎn)。再加上并購(gòu)后被收購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并非如期那樣好，被收購(gòu)企業(yè)的價(jià)值和市場(chǎng)潛力往往被高估，因此導(dǎo)致企業(yè)的并購(gòu)計(jì)劃無(wú)法展開(kāi)，從而無(wú)法使整個(gè)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生管理協(xié)同效應(yīng)，經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)和市場(chǎng)份額效應(yīng)，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)共享互補(bǔ)。同時(shí)企業(yè)規(guī)模并不決定一切，無(wú)限制擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模反而會(huì)限制企業(yè)的效益，多元化經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的效應(yīng)也不一定能足額補(bǔ)償由于業(yè)務(wù)多元化所帶來(lái)的管理成本增加11。2.融資風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)并購(gòu)

37、不只是一個(gè)簡(jiǎn)單的企業(yè)決策，而是一個(gè)大的系統(tǒng)工程。對(duì)一個(gè)合并企業(yè)的管理，比管理一個(gè)新創(chuàng)建企業(yè)更困難。僅融資風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理產(chǎn)生重大影響。新合并企業(yè)的運(yùn)作和管理需要大量的資金，并購(gòu)決策同時(shí)對(duì)企業(yè)資金規(guī)模和資金結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大的影響，并購(gòu)動(dòng)機(jī)以及目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)前資本結(jié)構(gòu)的不同，還會(huì)造成并購(gòu)所需的長(zhǎng)期資金與短期資金，自有資本與債務(wù)資金投入數(shù)量、比率的種種差異.在并購(gòu)中，資金是否可以保證時(shí)間與數(shù)量上的需要，融資方式是否適應(yīng)并購(gòu)動(dòng)機(jī)，現(xiàn)金支付是否會(huì)影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)金流與企業(yè)的投入關(guān)系如何處理等都是應(yīng)當(dāng)考慮的風(fēng)險(xiǎn)因素11。3.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要是桿杠收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)并購(gòu)中，往往要拆借入大量現(xiàn)金或動(dòng)用

38、企業(yè)銀行存款進(jìn)行收購(gòu)，以便處理被收購(gòu)企業(yè)的債務(wù)，職工福利工資，受牽連擔(dān)保資產(chǎn)等，如此就會(huì)大大影響企業(yè)的現(xiàn)金流，就有可能陷入“債務(wù)危機(jī)”危險(xiǎn)，制約了買(mǎi)主經(jīng)營(yíng)融資和償債的能力.在西方國(guó)家，進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)并購(gòu)的規(guī)模越來(lái)越大，他們所用的傳統(tǒng)清償方式所占用的巨額資金使企業(yè)越來(lái)越難以承受，因此，企業(yè)并購(gòu)的方式應(yīng)考慮創(chuàng)新和拓展。協(xié)議收購(gòu)、要約收購(gòu)、管理層收購(gòu)、股權(quán)買(mǎi)斷等方式企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己實(shí)際情況進(jìn)行抉擇，選擇一種或多種方式相結(jié)合11。4.文化整合風(fēng)險(xiǎn)同其他的有機(jī)體一樣，企業(yè)也是一個(gè)有生命的實(shí)體，存在著一定的排他性。忽視企業(yè)文化差異是導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗的重要原因。為此，并購(gòu)前要做好企業(yè)文化評(píng)估，

39、通過(guò)評(píng)估可以幫助企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)并購(gòu)，并有效地進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)可規(guī)避并購(gòu)中的文化沖突11。企業(yè)并購(gòu)前，要對(duì)雙方的文化差異如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、待人處世方式、習(xí)慣風(fēng)氣和員工狀況等進(jìn)行比較分析，從而確定文化差異給并購(gòu)方帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和成本，從而制定措施決定是否并購(gòu)，或者是仔細(xì)審核決定所采取的文化整合模式完全整合模式、掠奪型整合模式、獨(dú)立性整合模式等11。（二）我國(guó)啤酒行業(yè)并購(gòu)重組存在的風(fēng)險(xiǎn)1.建立品牌風(fēng)險(xiǎn)隨著國(guó)內(nèi)啤酒市場(chǎng)產(chǎn)品同質(zhì)性的進(jìn)一步提高，利用品牌標(biāo)識(shí)自己產(chǎn)品獨(dú)特的品質(zhì)或服務(wù)已經(jīng)成為市場(chǎng)的一種必要的手段，尤其是在市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)大，銷(xiāo)售半徑加長(zhǎng)，同一區(qū)域范圍內(nèi)多家企業(yè)犬牙交錯(cuò)的新的競(jìng)爭(zhēng)格局中，其持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)

40、力勢(shì)必受到嚴(yán)重影響。此外，并購(gòu)可能帶來(lái)劇烈的人員流動(dòng)，顧客忠誠(chéng)度會(huì)相對(duì)下降，如何鞏固消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品牌的忠誠(chéng)度也是一大風(fēng)險(xiǎn)難題。未來(lái)的品牌建立合和品牌管理的成本將比行業(yè)內(nèi)部資源整合初期花費(fèi)的成本成倍提高，難度也會(huì)成倍加大，而且品牌的建立需要持久的投入才能轉(zhuǎn)換成收益。由于每個(gè)品牌都要瓜分品牌創(chuàng)建所需的資源，品牌過(guò)多可能沒(méi)有足夠的資源支持，而且多余的品牌會(huì)讓消費(fèi)者、員工和合作者眼花繚亂，勢(shì)必降低品牌和企業(yè)運(yùn)作的效率，這時(shí)需要使用“剪刀”修剪多余的“分枝”。胡亂添加品牌會(huì)破壞整體運(yùn)作，但將與之接近的品牌聯(lián)合在一起就可以增強(qiáng)企業(yè)整體性。并購(gòu)后如何確定其核心品牌產(chǎn)品考慮是否建立新的品牌都是企業(yè)并購(gòu)一大風(fēng)險(xiǎn)

41、難題。2.交易成本風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)規(guī)模擴(kuò)張來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額和形成區(qū)域性市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)是啤酒業(yè)并購(gòu)的目的。這幾年，國(guó)內(nèi)啤酒業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和激烈程度進(jìn)一步提高，行業(yè)內(nèi)部的利益分配隨著競(jìng)爭(zhēng)格局的調(diào)整重新洗牌。并購(gòu)的擴(kuò)張策略往往會(huì)遇到很多強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，并購(gòu)方需要支付更高的交易成本，面臨交易和談判的更多困難，而且所有那些自恃資本雄厚的啤酒集團(tuán)都有可能因?yàn)槌杀締?wèn)題而面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)。如何能控制并購(gòu)成本，市場(chǎng)規(guī)模應(yīng)當(dāng)控制在多大空間和范圍之內(nèi)，是新一輪企業(yè)并購(gòu)需要認(rèn)真對(duì)待的一個(gè)問(wèn)題。3.規(guī)模經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)啤酒行業(yè)從總體上說(shuō)是一個(gè)微利性的行業(yè)，對(duì)規(guī)模生產(chǎn)有較高的要求，沒(méi)有起碼的規(guī)模和實(shí)力就無(wú)法大幅度降低成本，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)效益的大

42、幅度提升。我國(guó)啤酒企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，經(jīng)濟(jì)實(shí)力弱，產(chǎn)業(yè)集中度低的問(wèn)題突出，如果企業(yè)只片面地追求“大規(guī)?！保詳?shù)量代替質(zhì)量，單純地要“大”，卻缺乏快速反應(yīng)和靈活應(yīng)變能力，這樣的結(jié)果必然是失敗的。全球公認(rèn)的競(jìng)爭(zhēng)法則是快的擊敗慢的，勤于發(fā)明的戰(zhàn)勝懶惰保守的。在外資大規(guī)模介入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)必將導(dǎo)致國(guó)內(nèi)啤酒市場(chǎng)格局發(fā)生若干的新變化。如何擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本也將是企業(yè)并購(gòu)的一大難題。4.產(chǎn)品定位風(fēng)險(xiǎn)啤酒廠商為滿足不同的客戶(hù)關(guān)于產(chǎn)品的風(fēng)格，口味和客戶(hù)收入與價(jià)格等偏好的要求，需要對(duì)不同層面上的產(chǎn)品的戰(zhàn)略地位和供給模式進(jìn)行準(zhǔn)確定位。通常，面向大眾啤酒市場(chǎng)的是低價(jià)位、大批量的產(chǎn)品，而高價(jià)位、小批量的高端產(chǎn)

43、品則往往面向較高收入和消費(fèi)的特定階層。就市場(chǎng)的效益看，啤酒市場(chǎng)的大多數(shù)利潤(rùn)集中在高價(jià)位、小批量產(chǎn)品，但低價(jià)位、大批量產(chǎn)品可以起到阻礙競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，起到保護(hù)利潤(rùn)多的產(chǎn)品的作用。如何進(jìn)行分層競(jìng)爭(zhēng)的策略，抓住啤酒市場(chǎng)的特點(diǎn)，為啤酒產(chǎn)品的市場(chǎng)定位提供清晰的思路，需要并購(gòu)雙方認(rèn)真對(duì)待。5.文化差異風(fēng)險(xiǎn)文化風(fēng)險(xiǎn)是并購(gòu)雙方之間的企業(yè)文化不能融合給企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)對(duì)企業(yè)效率產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，甚至決定企業(yè)并購(gòu)的成敗12。國(guó)內(nèi)并購(gòu)案在這方面的風(fēng)險(xiǎn)不算顯著，國(guó)人對(duì)啤酒口味和檔次的要求差異不大，但外國(guó)啤酒巨頭與國(guó)內(nèi)啤酒企業(yè)的并購(gòu)案就應(yīng)該注意這點(diǎn)，雙方是在不同的環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的，二者之間存在顯著的文化差異，而且價(jià)值理

44、念也有差異，企業(yè)并購(gòu)不是簡(jiǎn)單地將一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)要素注入另一個(gè)企業(yè)。如何避免企業(yè)員工產(chǎn)生模糊行為，降低對(duì)企業(yè)的依賴(lài)程度，努力整合價(jià)值理念重新塑造企業(yè)文化，最終影響并購(gòu)企業(yè)預(yù)期價(jià)值增值的實(shí)現(xiàn)。五、降低我國(guó)啤酒行業(yè)并購(gòu)重組風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策（一）企業(yè)方面的對(duì)策1.鞏固現(xiàn)有資源啤酒行業(yè)是一種具有古老傳統(tǒng)的快速消費(fèi)飲料行業(yè)，企業(yè)在產(chǎn)品定位的同時(shí)，集中精力在企業(yè)的高品質(zhì)產(chǎn)品上，堅(jiān)守市場(chǎng)，通過(guò)增值服務(wù)和有效的品牌建設(shè)實(shí)現(xiàn)較高的盈利目標(biāo)。而低端啤酒能起屏障和拓展作用，鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)也能拓展新市場(chǎng)，設(shè)置必要的“進(jìn)入壁壘”，促進(jìn)市場(chǎng)的有效競(jìng)爭(zhēng)。2.整合資源整合資源、迎接挑戰(zhàn)是國(guó)內(nèi)啤酒企業(yè)面臨的緊迫任務(wù)。有效整合公司各類(lèi)資源

45、，建立獨(dú)具特色的、可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。建立開(kāi)放性業(yè)務(wù)，包括境外建廠，境外銷(xiāo)售等，有目的地?cái)U(kuò)展新市場(chǎng)。3.明確并購(gòu)原因明確并購(gòu)原因即想清楚并購(gòu)要獲得什么是企業(yè)避免盲目并購(gòu)的重要環(huán)節(jié)。如果企業(yè)單靠一項(xiàng)重大并購(gòu)來(lái)解決自身問(wèn)題，單純?cè)黾邮袌?chǎng)份額，盲目擴(kuò)大市場(chǎng)，忽視產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，這樣只能使雙方利潤(rùn)下降，投資回報(bào)率變低。目標(biāo)制定過(guò)高了，制定了錯(cuò)誤的發(fā)展重心，會(huì)使風(fēng)險(xiǎn)提高，股東價(jià)值也將相對(duì)降低。企業(yè)需要對(duì)建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有清晰的認(rèn)識(shí)，將企業(yè)的業(yè)務(wù)集中化，明確企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，確保投資于目標(biāo)公司的資源可用性，逐步達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，最后獲得并購(gòu)前預(yù)定的利潤(rùn)。4.控制并購(gòu)成本控制并購(gòu)成本、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是確定并

46、購(gòu)方案時(shí)要考慮的重要問(wèn)題。明確并購(gòu)雙方的目的，采用適當(dāng)?shù)氖召?gòu)估價(jià)模型，合理確定目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，降低對(duì)目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。從資金支付方式、時(shí)間、數(shù)量上合理安排，降低融資風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)建流動(dòng)性資產(chǎn)組合，加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金管理，降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。增加桿杠收購(gòu)中目標(biāo)企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流的穩(wěn)定性，在增加財(cái)務(wù)桿杠收益的同時(shí)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。5.品牌策略啤酒集團(tuán)企業(yè)可通過(guò)對(duì)自己所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品組合中的每一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目使用不同的品牌，或者各個(gè)子公司設(shè)置獨(dú)家使用的公司品牌和產(chǎn)品品牌，從而分散企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)尤其是品牌策略造成的總體風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于并購(gòu)后的啤酒集團(tuán)的各個(gè)子公司或產(chǎn)品若都擁有或保持自己獨(dú)立的品牌，這樣既可以有極強(qiáng)的識(shí)別性，市場(chǎng)細(xì)分明確，也可以

47、降低集團(tuán)對(duì)每個(gè)品牌的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，有利于集團(tuán)借助原有的良好品牌形象對(duì)新的品牌進(jìn)行促銷(xiāo)。我國(guó)現(xiàn)在啤酒企業(yè)集團(tuán)基本采用這種品牌策略。6.多元化策略多元化策略的核心問(wèn)題是以企業(yè)的優(yōu)秀產(chǎn)品為龍頭，推出系列化的產(chǎn)品組合，以最大限度地獲取市場(chǎng)利潤(rùn)。這種策略既有利于新產(chǎn)品借助原有品牌進(jìn)入市場(chǎng)，又可以強(qiáng)化各企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的靈活性和可塑性。但是過(guò)度的品牌多樣化會(huì)造成識(shí)別性差、傳播不經(jīng)濟(jì)等問(wèn)題。比如，市場(chǎng)很難想象燕京推出茶飲料、茅臺(tái)推出茅臺(tái)啤酒這樣的事情。（二）政府方面的對(duì)策1.完善企業(yè)并購(gòu)的法律與制度隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷規(guī)范，市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制日益發(fā)揮作用，進(jìn)一步推進(jìn)了啤酒行業(yè)的規(guī)模整合步伐。越來(lái)越多的中小企業(yè)因被市場(chǎng)

48、淘汰出局或被并購(gòu)，導(dǎo)致在市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的品牌會(huì)隨之消失，啤酒品牌的數(shù)量會(huì)日益集約化減少。這時(shí)要防止個(gè)別投機(jī)取巧的企業(yè)趁機(jī)在并購(gòu)的相關(guān)法律制度的還不完善的情況下，騙取被并購(gòu)對(duì)象的資產(chǎn)資金等。尤其國(guó)有啤酒生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)防止并購(gòu)中國(guó)有資產(chǎn)流失的問(wèn)題。各級(jí)政府應(yīng)充分發(fā)揮社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的行政管理職能和國(guó)有資產(chǎn)所有者職能，盡快完善和健全企業(yè)并購(gòu)的法律和制度，明晰產(chǎn)權(quán)和股權(quán)轉(zhuǎn)換的步驟，完善財(cái)稅金融和社會(huì)保險(xiǎn)體系13。2.逐步解除地方保護(hù)主義從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局分析，我國(guó)啤酒市場(chǎng)所蘊(yùn)含的巨大商機(jī)，許多地方紛紛上馬啤酒生產(chǎn)線，幾乎每個(gè)省、市都有啤酒企業(yè)，甚至有的地區(qū)每個(gè)縣都有啤酒廠。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，這種小規(guī)

49、模的重復(fù)投資使得許多啤酒生產(chǎn)企業(yè)處于生存的邊緣，而許多地方政府為了發(fā)展地方經(jīng)濟(jì)，采用地方保護(hù)主義，人為地設(shè)置政策性的壁壘保護(hù)。由于啤酒講究新鮮度及運(yùn)輸困難，其銷(xiāo)售半徑約為500公里，跨區(qū)域銷(xiāo)售則使企業(yè)產(chǎn)品在外地市場(chǎng)失去了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，因此我國(guó)啤酒行業(yè)形成了“地方割據(jù)，諸侯紛爭(zhēng)”的“春秋”局勢(shì)。地方政府為樹(shù)立和扶持地方企業(yè)而采取保護(hù)主義措施，使并購(gòu)無(wú)法順利進(jìn)行。例如政府推行并購(gòu)的目的大多是替虧損企業(yè)尋找出路，解決目標(biāo)企業(yè)職工的就業(yè)問(wèn)題，政府部門(mén)處于政績(jī)等考慮，勸說(shuō)一些優(yōu)質(zhì)企業(yè)兼并那些嚴(yán)重虧損，資產(chǎn)不能抵債的企業(yè)，結(jié)果使優(yōu)質(zhì)企業(yè)背上沉重包袱，導(dǎo)致并購(gòu)失敗。所以政府應(yīng)從資源合理配置和企業(yè)結(jié)構(gòu)改革深化出發(fā)

50、，支持具有真正整合效應(yīng)的并購(gòu)案，地方政府的政績(jī)考核體系也應(yīng)做適當(dāng)調(diào)整。3.幫助企業(yè)增加品牌知名度隨著啤酒行業(yè)大品牌市場(chǎng)全國(guó)化的進(jìn)程不斷推進(jìn)，品牌傳播力度不斷加大，品牌影響力也會(huì)不斷擴(kuò)大，品牌的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)更加突顯， 增強(qiáng)啤酒知名品牌的競(jìng)爭(zhēng)力便更加突顯。政府可以利用相關(guān)的公共活動(dòng)或適當(dāng)場(chǎng)合，給予企業(yè)力所能及的支持。例如在某些政府活動(dòng)尤其是對(duì)外活動(dòng)中采用某些啤酒企業(yè)的產(chǎn)品，增加其知名度和美譽(yù)度。4.提供更多啤酒原料來(lái)源的信息由于糧食緊張，啤酒企業(yè)當(dāng)前還面臨原料不能自給的狀況。2000年我國(guó)生產(chǎn)2000多萬(wàn)噸啤酒，約用啤麥296萬(wàn)噸，而國(guó)內(nèi)只提供了96萬(wàn)噸，約有200萬(wàn)噸啤麥需依賴(lài)于進(jìn)口，共花去外匯

51、36億美元。如果我國(guó)人均啤酒消費(fèi)量再增加7升啤酒，達(dá)到世界平均水平，我國(guó)整個(gè)啤酒業(yè)將受到制約5。政府可在種植業(yè)與啤酒業(yè)中間做出協(xié)調(diào)規(guī)劃，另外還可通過(guò)政府擁有信息資源的天然優(yōu)勢(shì)為啤酒并購(gòu)提供一個(gè)良好的外部環(huán)境。5.適當(dāng)控制外資持股比例由于國(guó)外優(yōu)秀啤酒企業(yè)對(duì)我國(guó)啤酒市場(chǎng)的長(zhǎng)期看好，使得大批國(guó)外啤酒企業(yè)通過(guò)并購(gòu)等方式進(jìn)駐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，逐漸出現(xiàn)外國(guó)獨(dú)資的啤酒企業(yè)的出現(xiàn)。為了維護(hù)國(guó)內(nèi)啤酒企業(yè)的生存環(huán)境，防止國(guó)內(nèi)啤酒企業(yè)被國(guó)外企業(yè)的吞噬，政府的行業(yè)性保護(hù)和指導(dǎo)可起到很大的幫助。如對(duì)外資持股的比例進(jìn)行限制，避免國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)被國(guó)外大公司兼并或收購(gòu)。6.設(shè)立啤酒行業(yè)工作協(xié)會(huì)目前國(guó)內(nèi)大的啤酒企業(yè)都希望能走出中國(guó)市場(chǎng)，

52、邁向國(guó)際市場(chǎng)，但國(guó)際市場(chǎng)的環(huán)境與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)存在差異。在邁向國(guó)際市場(chǎng)之前，企業(yè)需要花費(fèi)大量時(shí)間、資金調(diào)查目標(biāo)市場(chǎng)的啤酒口味、價(jià)格接受程度等的信息，一定程度阻礙了國(guó)內(nèi)啤酒企業(yè)國(guó)際化的步伐。為了使國(guó)內(nèi)企業(yè)前進(jìn)步伐更順暢些，節(jié)省一定的開(kāi)拓市場(chǎng)費(fèi)用和時(shí)間，可在政府主導(dǎo)下設(shè)立行業(yè)協(xié)會(huì)，為啤酒企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)去并購(gòu)國(guó)外企業(yè)提供信息、外交等方面的服務(wù)以及行業(yè)內(nèi)企業(yè)信息交流的平臺(tái)。結(jié)語(yǔ)目前我國(guó)逐漸從啤酒大國(guó)向啤酒強(qiáng)國(guó)過(guò)渡，我國(guó)啤酒行業(yè)的企業(yè)數(shù)量多而規(guī)模相對(duì)較小，市場(chǎng)已基本趨于飽和。加之國(guó)外啤酒企業(yè)紛紛搶灘我國(guó)市場(chǎng)，使得我國(guó)啤酒行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，已從過(guò)去單一的價(jià)格戰(zhàn)，發(fā)展到價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)及兼并戰(zhàn)等多種形式。隨著競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)范化，越來(lái)越多的不具備生存實(shí)力的企業(yè)將會(huì)被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰，外資爭(zhēng)相進(jìn)入，使我國(guó)以扶強(qiáng)、做強(qiáng)、做大優(yōu)勢(shì)企業(yè)、整合競(jìng)爭(zhēng)力差的中小型企業(yè)為主要目標(biāo)的行業(yè)內(nèi)優(yōu)勢(shì)資源的整合越演越激烈。本文分別討論了啤酒行業(yè)并購(gòu)的類(lèi)型及存在的風(fēng)險(xiǎn)，并從企業(yè)和政府角度提出的一些建議和對(duì)策，旨在幫助啤酒企業(yè)根據(jù)自身?xiàng)l件來(lái)采取并購(gòu)形式，盡量避免在并購(gòu)中發(fā)生重大風(fēng)