工程項目成本管理中的問題與對策

1、工程項目成本管理中的問題與對策 1前言 工程項目成本管理是依據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的詳細要求,在工程項目實施過程中,對工程項目成本進行有效的組織、實施、掌握、跟蹤、分析和考核等管理活動,以達到強化經(jīng)營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平,降低工程成本、實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程,加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力、增加企業(yè)競爭力的必由之路。目前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面,仍存在著制度不完善,管理水平不高等問題,造成成本支出大,效益低下的不良局面。 2工程項目成本管理中存在的主要問題 2.1對工程成本管理在熟悉上存在誤區(qū) 工程成本管理是一個全員全過程的管理,需

2、要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,而不是財務(wù)人員。長期以來,有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就覺得這是財務(wù)部門的事情,有些工程項目經(jīng)理簡潔地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,施工人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度,材料管理人員只負責(zé)材料的選購和檢驗、發(fā)放工作。唯獨沒有了成本管理責(zé)任。假如施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備,必定會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費的鋪張;假如材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,必定會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加;假如技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量,采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施,必定會使工程成本增大。

3、由此可見,財務(wù)人員只能算作是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個熟悉的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。 2.2缺乏完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制 堅持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則,獎罰分明,是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力,是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)由于每個部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng),而造成無法考核其優(yōu)劣,以致于出現(xiàn)了干多干少一個樣,干好干壞一個樣的局面;或者即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公,受罰的不服。這種只支配工作而不考核其工作效果,或是只獎不罰,獎罰不到位的做法,會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。 2.3忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和掌握 “質(zhì)

4、量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用,以及因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。長期以來,我國施工企業(yè)未能充分熟悉質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系,習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量,而對工程成本關(guān)心不夠,造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高,但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本,使經(jīng)濟效益不抱負,企業(yè)資本積累不足;有些項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益,而忽視質(zhì)量,雖然就單項工程而言,利潤指數(shù)可能很高,但是因質(zhì)量上不去,可能會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本,既增加了成

5、本支出,又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。 2.4忽視工程項目“工期成本”的管理和掌握 “工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠,特殊是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求,但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究,有時會盲目地趕工期要進度,造成工程成本的額外增加。 3工程項目成本管理中存在問題的對策分析 3.1施工企業(yè)必需加大宣傳力度,樹立全員經(jīng)濟意識,走出熟悉誤區(qū) 為了扭轉(zhuǎn)施工企業(yè)存在的熟悉誤區(qū)就要加大宣傳力度,要統(tǒng)一思想熟悉,對從項目管理人員到平凡施工人員都要進行教育,讓大家意識到工程項目成本管理 既不是某個領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,也不僅僅是某

6、個員工的責(zé)任,而是全體人員的責(zé)任和義務(wù)。讓大家意識到“降低成本人人有責(zé)”,使項目全體人員樹立起全員經(jīng)濟意識,從而走出熟悉誤區(qū)。 3.2建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 (1)分清管理層次,明確考核指標(biāo)。 由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同,管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工作項目的垂直管理,即企業(yè)管理工程項目經(jīng)理部;較大些的企業(yè)大多數(shù)實行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對公司管理機關(guān)費用實施掌握外,對工程項目的成本管理應(yīng)分為兩個層次:一是公司對項目經(jīng)理的管理;二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機關(guān)管理費用實施掌握和分公司對工

7、程項目成本管理的兩個層次外,還要考慮對分公司的管理層次。一般狀況下,公司對分公司下達經(jīng)濟指標(biāo),分公司再向各工程項目部下達指標(biāo),項目部向施工隊和班組下達指標(biāo)。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項日,就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題,在這種狀況下,要以工程項目為管理主線,即公司直接對項目進行管理。施工企業(yè)應(yīng)依據(jù)當(dāng)年的詳細狀況,適時地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任,形成層次分明的成本中心,通過各層次的管理活動,形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。 分清管理層次后,還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo),即逐級地下達任務(wù)。要本著先進合理的原則,實行成本倒算,所下達的指標(biāo)必需在相應(yīng)各層次可掌握的范圍,

8、各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。指標(biāo)下達后,就賦予各級成本中心充分的權(quán)利,上級對其正常管理工作不應(yīng)干涉,以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要把握在的確足以調(diào)動管理者的積極性的程度,起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。最終,應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定,逐級簽約,落實到人頭。 (2)適時考核,獎罰到位。 責(zé)權(quán)利明確以后,為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性,還要與成本分析結(jié)合,做到分階段考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設(shè)定方法作出規(guī)定,期間費用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。按時間分階段考核,可依據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核,考核時不能局限于報表

9、上的數(shù)據(jù),要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際狀況作出正確評價,以對下一階段工作起到糾偏、鼓舞的作用。待工程完全結(jié)束后,應(yīng)準(zhǔn)時對責(zé)任者進行最終考核,對分階段考核出現(xiàn)的偏差,多退少補。在考核的基礎(chǔ)上應(yīng)準(zhǔn)時兌現(xiàn),突出剛性。首先,要強調(diào)獎罰兌現(xiàn)的準(zhǔn)時性,決不能延期兌現(xiàn);其次,要突出政策的剛性原則,該獎多少或罰多少,應(yīng)不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。 3.3加強質(zhì)量成本管理,降低工程成本 質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使質(zhì)量成本的綜合值達到最低值。一般來說,質(zhì)量預(yù)防費用起初較低,隨著質(zhì)量要求的提高漸漸會增加,當(dāng)質(zhì)量達到一定水平再要求提高時,該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定,不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定

10、程度的增長。而質(zhì)量損失則不然,開頭時因質(zhì)量較差,損失很大,隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進,該項損失逐步削減。三者交叉的作用,必定找到一個質(zhì)量成本最低的抱負點。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系,采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施,在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下,盡可能降低工程成本。 3.4 通過工期成本掌握,降低工程成本 工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系,使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面,一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而 采取的措施費用;一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本,這種狀況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的,也可能是內(nèi)部因素所造成,如停工、窩工、返工等,因此所引起的工期費用,可稱其工期損失。一般來說,工期越短,工期措施成本越小;但當(dāng)工期短至一定限度時,工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然,因自然條件引起的工期損失,其損失額度相應(yīng)較小,通常狀況下不予賠償或賠償額度較小,該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失對工程成本就可能帶來很大影響。當(dāng)然隨著時間的推移,經(jīng)驗的積累這部分成本會漸漸削減。綜合工期成本的各種因素,就會找到一個工期成本為最低的抱負點,這一點也就是工期