[和銳方略] 崗位級知識梳理

1、崗位級知識梳理 “崗位級知識梳理和規(guī)劃就如一支迅捷無比的“奪魄箭，與企業(yè)崗位結(jié)合，有效沉淀和開展不同崗位員工的技能和知識。我們把崗位級知識梳理和規(guī)劃方法核心步驟總結(jié)為“構(gòu)建崗位角色模型、“構(gòu)建崗位能力模型、“崗位知識梳理、“制訂提升方案4個步驟。 構(gòu)建崗位角色模型單純基于職位工作分析的績效評估方法已難以適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代開展的需要，并且正逐步被其他更先進(jìn)的管理方法所取代。這也給傳統(tǒng)的崗位設(shè)計提供了新的思路，這就是崗位中“角色模型的概念，崗位設(shè)計不再是直接的職位工作分析和職責(zé)描述，而是通過“角色模型 設(shè)計來首先把整個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)分解到每個員工的層次，在這種目標(biāo)導(dǎo)向的根底上，再明確崗

2、位的活動和任務(wù)，以及需要的能力模型知識、技能和職業(yè)素養(yǎng)，如圖1所示。  圖1 崗位設(shè)計中的“角色模型概念那么，如何建立崗位“角色模型呢？目前，比擬先進(jìn)和科學(xué)的方法是平衡計分卡。平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭認(rèn)為平衡計分卡就象飛機(jī)的標(biāo)度盤和指示器“我們可以把平衡計分卡看作是飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機(jī)，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的眾多方面的詳細(xì)信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當(dāng)前和未來環(huán)境的指標(biāo)。只依賴一種儀器可能是致命的。同樣道理，今天，管理一個組織的復(fù)雜性，要求經(jīng)理們能同時從幾個方面來考查績效。平衡計分卡包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和戰(zhàn)略執(zhí)行

3、能力四個方面。財務(wù)績效測評顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加，典型的財務(wù)目標(biāo)涉及贏利、增長和股東價值；客戶指標(biāo)要求經(jīng)理們把自己為客戶效勞的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測評指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能反映真正與客戶有關(guān)的各種因素；內(nèi)部流程測量指標(biāo)那么應(yīng)當(dāng)來自對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)流程；而劇烈的市場競爭要求公司不斷改良現(xiàn)有產(chǎn)品和程序，因而公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力是與公司價值直接相連的?？梢哉f，平衡計分卡用四種觀點(diǎn)彌補(bǔ)了只是對財務(wù)結(jié)果的片面思考，同時，四種觀點(diǎn)確保了公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的一個全面的思考方法，也給整個組織、流程/部門以及崗位提出了明確的工作目標(biāo)和要求。   

4、   根據(jù)平衡記分卡的思想，在對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的根底上，可以建立崗位的角色模型。 構(gòu)建崗位能力模型如果從組織角度來看能力模型的話，能力的根本內(nèi)容可以分為兩類：核心能力和專業(yè)能力。前者是幫助企業(yè)獲取成功的能力，能夠反映公司價值和文化；而后者那么是各崗位所特別需要的知識、技能和職業(yè)素養(yǎng)。有些公司將管理能力從專業(yè)能力中特別獨(dú)立出來，認(rèn)為是管理、領(lǐng)導(dǎo)崗位所必須具備的能力，也有些公司將之稱為干部領(lǐng)導(dǎo)力模型。核心能力的構(gòu)建不同于一般的崗位能力模型，它反映了公司的使命、文化和戰(zhàn)略目標(biāo)，可以說是一種對全員的能力勝任要求。在整體績效管理中，確定對員工所要求的核心能力

5、能夠幫助管理者作出關(guān)鍵的人力資源決策。一般來說，對核心能力會分為個級別，如圖2所示，對每個級別都有相應(yīng)的行為表現(xiàn)描述，通過這種描述可以使能力界定更清晰、更具可操作性。我們這里所說的崗位能力模型，主要是指專業(yè)能力。在建立崗位角色模型之后，就可以根據(jù)角色模型建立對應(yīng)的崗位能力模型，如圖2所示，在具體操作時，可以根據(jù)角色模型，利用頭腦風(fēng)暴法列出各種所需的能力，包括知識、專業(yè)技能、職業(yè)素養(yǎng)等各個方面，在此根底上，所有必要的能力被重新組合、精簡從而確定該崗位總的能力需求。比方，“對銷售收入的影響和奉獻(xiàn)會對以下能力提出要求：以客戶為導(dǎo)向的思維、行動技能；交流技能；客戶管理技能；對市場/客戶的專有知識；信息

6、獲得和收集技能；解決問題的技能。而“與外部建立長期的良好關(guān)系的作用那么對人際關(guān)系技能、交流技能、社會關(guān)系建立和維持技能、理解技能等提出要求。一般來說，崗位越復(fù)雜、相對重要性越高，對能力模型中的職業(yè)素養(yǎng)的要求越高。 圖2 崗位“角色模型和“能力模型之間的關(guān)聯(lián) 對于專業(yè)能力的界定方式和核心能力類似，可以通過不同級別的行為表現(xiàn)來說明。比方麥肯錫建立了針對咨詢參謀的技能表，并將每種技能分為“意識水平、“根本水平和“掌控水平三個級別。 圖3 麥肯錫參謀技能表 圖4 麥肯錫參謀技能水平級別這樣，就可以根據(jù)崗位能力模型，為每一個崗位制定清晰的能力描述，同時，也可以使用能力模型，

7、對崗位上的每一個員工的能力水平進(jìn)行清晰的評估，進(jìn)而幫助公司確定員工的學(xué)習(xí)和開展需求。  崗位知識梳理那么，怎么樣來進(jìn)行崗位知識梳理呢？可以參考圖5中所列出的幾個步驟，以能力模型為出發(fā)點(diǎn)，對能力模型中的每種能力，對其知識來源、具體內(nèi)容、管理現(xiàn)狀、管理期望等幾個方面展開詳細(xì)的分析，在得到崗位知識梳理結(jié)果的同時，也認(rèn)清崗位知識管理的現(xiàn)狀，為后續(xù)設(shè)計不僅僅限于培訓(xùn)的綜合式學(xué)習(xí)和開展手段提供根底。 圖5 崗位知識梳理步驟其中，知識來源可以分為內(nèi)部顯性、內(nèi)部隱性、外部顯性、外部隱性四種根本類型。 在這四種知識來源分類的根底上，我們可以進(jìn)一步形成知識來源的第二級分類，為崗位梳理

8、提供更詳盡的知識來源的思考方向。要注意的是，在進(jìn)行知識來源梳理時，應(yīng)該遵循一定的原那么：首先，需要選擇熟悉崗位工作、專業(yè)技能過硬的專家來完成知識來源的初步梳理，然后通過專家們的集中研討進(jìn)一步確定某類能力最有效的知識來源是哪些，提出更富建設(shè)性的管理建議。 制定提升方案人們常說，20%的客戶為企業(yè)創(chuàng)造80的價值，同樣，對于企業(yè)內(nèi)部員工而言，他們對企業(yè)各自的奉獻(xiàn)也是有大有小，不能一概而論，更不能回到國企那種“做多做少一個樣的大鍋飯狀態(tài)。企業(yè)既要從“以人為本為出發(fā)點(diǎn)，更要在企業(yè)中倡導(dǎo)“以能為本的思想。崗位能力模型為實(shí)踐這種“以能為本的管理思想提供了有效的工具，通過它企業(yè)可以找出高潛質(zhì)的10-

9、20的A+級員工，構(gòu)成企業(yè)的“明星團(tuán)隊，為他們制定有吸引力的開展方案，并作為重點(diǎn)鼓勵對象；而對最差的10的C-級員工那么要予以淘汰；對那些處于中間狀態(tài)的員工那么需要明確能力開展重點(diǎn)，為其制定能力提升方案。能力開展方案，是員工工作能力管理的一種有效工具，也稱為個人開展方案、員工開展方案，是根據(jù)員工所從事崗位的工作職責(zé)、知識技能要求、員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃制定的用于指導(dǎo)并推發(fā)動工的知識提升和技能開展的一種管理工具。一般來說，能力開展方案跟每個員工的年度績效方案一起制定，由每個員工及其上級共同完成。績效方案對年度內(nèi)要做的工作指出了明確的方向，能力開展方案制定的目的是為了明確員工年度內(nèi)能力開展的目標(biāo)和

10、方式，從而更好地完本錢年度的績效目標(biāo)，其意義表達(dá)在：Ø         崗位工作者本人，在忙于常規(guī)工作的同時，有時機(jī)來反思怎樣開展自己的能力以提高工作效率和完成方案的績效目標(biāo)，為今后承當(dāng)更多的責(zé)任作好準(zhǔn)備，并通過采用一些有效的方式來有意識地提高能力。Ø         對崗位工作者的上級，通過制定能力開展方案，傳遞給下屬一個重要信息，即你是真正在關(guān)心他/她的提高，在幫助他/她完成績效，同時還可通過能力開展方案來真正落

11、實(shí)對下屬的能力開展的要求，為完成目前和將來的績效方案打下根底。Ø         對人力資源部門，通過收集各層級人員的能力開展方案，可了解本年度培訓(xùn)開展的主要需求情況，制定有針對性的培訓(xùn)方案和方案，使公司在培訓(xùn)開展方面所投入的本錢真正轉(zhuǎn)化為實(shí)際績效。能力開展方案制定的參考依據(jù)主要是崗位角色模型、能力模型和崗位知識梳理的結(jié)果，它們可以明確完成崗位工作所需的各項知識和技能，員工要開展的能力必須來自于而不能脫離其所在崗位的能力模型。另外，還需要考慮和公司培訓(xùn)制度、個人職業(yè)生涯規(guī)劃的結(jié)合，因為在制定能力開展方案的

12、方式，需要保持和公司培訓(xùn)制度的一致性，合理提出能力開展相關(guān)的需求；而較短期的能力開展方案須與較長期的個人職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，從而保證員工個人真正向自己理想的職業(yè)方向開展。在能力開展方案中，可以設(shè)計不同的能力開展方式，通常包括：Ø         接受培訓(xùn)可以接受的培訓(xùn)包括人力資源部安排的在公司內(nèi)部進(jìn)行的管理知識培訓(xùn)、各部門自行聯(lián)系的外部培訓(xùn)和自行組織的內(nèi)部培訓(xùn)，這些培訓(xùn)對于員工的能力開展各有不同作用：人力資源部安排的培訓(xùn)，對崗位能力模型中所需要的根本素質(zhì)、管理知識，專業(yè)知識都有幫助；部門自行聯(lián)系的外部培訓(xùn)

13、和自行組織的內(nèi)部培訓(xùn)，培訓(xùn)時間靈活，培訓(xùn)內(nèi)容不固定，主要針對專業(yè)知識，尤其是崗位技能方面的知識。Ø         崗位輪換輪換崗位必須是對完本錢崗位工作有幫助的崗位，崗位輪換有助于培養(yǎng)掌握多種技能的復(fù)合型人才，增強(qiáng)員工處理復(fù)雜問題的能力，對于崗位能力模型中的崗位技能知識提高有較大幫助，崗位輪換由部門和人力資源部進(jìn)行安排。Ø         自學(xué)相關(guān)課程對于培訓(xùn)體系中缺乏的一些理論知識，可以通過對相關(guān)課程的自學(xué)來獲得

14、，即使是培訓(xùn)體系中具備的一些課程，可能也需要通過自學(xué)來強(qiáng)化其掌握程度，崗位能力模型中的各項知識來源可以作為自學(xué)相關(guān)課程時的有用參考。Ø         導(dǎo)師指導(dǎo)導(dǎo)師指導(dǎo)方式特別適用于技術(shù)和能力梯次較為明顯的團(tuán)隊和組織。對于在團(tuán)隊或組織中處于較低技術(shù)梯次的員工，通過為其指定一位導(dǎo)師，給予該員工系統(tǒng)的工作指導(dǎo)，使該員工的技術(shù)水平和工作能力能得到較快的提升。Ø         工程參與參與一些帶有非常規(guī)工作性質(zhì)的工程對員工某些方面的能力開展具有極大的作用，這類工程結(jié)束后，往往會在團(tuán)隊中產(chǎn)生特定領(lǐng)域的專家。Ø