甪山芳雄管理干部的七大能力

1、用山芳雄：管理干部的七大能力用（音同田）山芳雄是日本當(dāng)代首屈一指的管理大師，被譽(yù)為“東方德魯克”， 他長(zhǎng)期擔(dān)任影響極大的日本能率協(xié)會(huì)（即管理協(xié)會(huì)）理事長(zhǎng)、副會(huì)長(zhǎng)等重要管理職 務(wù)。自大學(xué)畢業(yè)后，他曾在政府機(jī)關(guān)、工廠及商社里任職。后加入社團(tuán)法人日本能率協(xié)會(huì)任營(yíng)銷顧問。作為干部培訓(xùn)專家，曾在多家企事業(yè)單位、公共團(tuán)體等從事調(diào)I 1查、咨詢以及培訓(xùn)方面的工作。專業(yè)為干部能力開發(fā)、經(jīng)營(yíng)調(diào)查。他有關(guān)干部能力* I I開發(fā)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的系列專著均引起轟動(dòng)，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。他的重要著作有這樣的干部辭職吧系列 1、2、3、新任經(jīng)理基本工作、基 本最無敵、服務(wù)的品質(zhì)是什么、經(jīng)營(yíng)者到底應(yīng)該怎么辦、

2、回歸基本、干部的基本、員工革命、管理者革命、管理的基本：經(jīng)理的職責(zé) 等。春節(jié)期間讀了用山芳雄的 這樣的干部辭職吧1一書，初看題目還以為是分析 哪些干部的素質(zhì)或行為不合格應(yīng)該辭職的，仔細(xì)讀了這本書才知道，他是分析作為 一名優(yōu)秀的管理干部他應(yīng)該具備的七大能力。、二 11I 能力之一：目標(biāo)指向力目標(biāo)指向力即讓自己成為身背重負(fù)的人。按照用山芳雄的分析，干部分為三種 狀態(tài)：第一種干部，為每天的工作所累，對(duì)工作感到力不從心，在自己負(fù)責(zé)的部門， 問題總是接二連三地出現(xiàn)，他疲于解決這些問題，完全不能按照自己的方式去工作； 第二種干部，雖能勝任工作，但沒有一個(gè)要盡自己全力達(dá)成的主動(dòng)目標(biāo)，屬于樂于安穩(wěn)的人，既不緊

3、張也不興奮地打發(fā)每天的日子；第三種干部，自己能夠抓住所在 部門的實(shí)質(zhì)性問題，決心“在何時(shí)之前”要達(dá)到“何種狀態(tài)”，并為達(dá)到目標(biāo)而不 懈地追求，他們不是被動(dòng)地工作，而是積極地駕馭工作。根據(jù)我的理解，用山芳雄此處的目標(biāo)指向力其實(shí)指的就是目標(biāo)管理或者是愿景 管理的能力，一個(gè)缺乏目標(biāo)和愿景的干部是不可能內(nèi)生出激情的，他們的人生態(tài)度 只能是“做一天和尚撞一天鐘”，不可能有更高的境界了，但是那些有著大目標(biāo)和 大愿景的人他們的工作態(tài)度就截然不同了，他們是一定會(huì)千方百計(jì)、百計(jì)千方地去I 1完成自己的目標(biāo)的，不論這個(gè)過程中的困難有多大，都是如此的。 III I / I ：li能力之二：發(fā)現(xiàn)良策的能力、I. .八

4、/ I-7 1/ !J| 問題已經(jīng)抓住，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)也已經(jīng)決定，接下來，就是以什么樣的方法去 實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)了。發(fā)現(xiàn)良策的能力按照用山芳雄的注解就是“困難！困難！克服困難！”你要在 沒有人手、沒有預(yù)算的情況下也能夠完成任務(wù)，你要做到一切都“馬上開始”，你 不能說“做不到”，你能夠從任何事情中學(xué)到東西，要善于利用他人的智慧，能夠 加工智慧、自然地集中智慧，你若是能夠做到這些，那么就具備發(fā)現(xiàn)良策的能力 了。作為干部來說，最重要的就是決策能力，我們每時(shí)每刻都面臨著許許多多的選 擇，正是這些無窮多的選擇在測(cè)試著我們的“發(fā)現(xiàn)良策的能力”，我們?cè)谧鲎稍冺?xiàng) 目時(shí)常常會(huì)應(yīng)用到“經(jīng)營(yíng)分析七步法”，也就是發(fā)現(xiàn)和界

5、定問題、運(yùn)用系統(tǒng)思維的 方法尋找造成這些問題的直接原因和間接原因、設(shè)定解決問題的必要條件充分條件 及現(xiàn)實(shí)條件、然后運(yùn)用頭腦風(fēng)暴找到多種解決方案、優(yōu)選方案、方案評(píng)估、方案決 策溝通并執(zhí)行，這樣一個(gè)過程其實(shí)與用山芳雄上述的“發(fā)現(xiàn)良策的能力”其實(shí)是基 本一致的。能力之三：組織能力組織能力就是找到使部下“為難”的事情。 « I r- -1 |_現(xiàn)在目標(biāo)已經(jīng)找到，實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方法也大致有了，接下來干部要面對(duì)的兩個(gè)問題是：讓誰干這件事（選擇人員的能力）、怎樣讓選定的人能夠做好這件事 （創(chuàng) 造環(huán)境的能力）。組織能力就是解決這兩個(gè)問題的能力。I I i I T!Pi Vv 1-1!一»

6、«組織能力其實(shí)也就是選拔使用干部，一般來說有以下幾種方式：一是論資排輩， 雖易得到協(xié)助，但重要事情推進(jìn)時(shí)往往動(dòng)力不夠；二是以經(jīng)驗(yàn)為中心進(jìn)行選拔，它 可以讓干部放心，但同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致干部創(chuàng)新性不足；三是以培訓(xùn)為中心選拔干部， 是比較理想的，但要考慮時(shí)間成本及干部自身的負(fù)荷；四是以性格為中心選拔干部， 容易讓工作達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，但可能會(huì)因沒有挑戰(zhàn)性而限制干部的成長(zhǎng)；五是以本人 意愿為中心選拔干部，是最理想的方法，可以讓一個(gè)人的潛能最大限度地燃燒。不 管用哪種辦法，最重要的是要保證工作得以成功，還有就是要達(dá)到使部下進(jìn)行開發(fā) 自我能力的目的。部下能夠做的事要讓部下去做，部下不能做的事情應(yīng)由干部自

7、己去做，干部必 須自己承擔(dān)困難的或棘手的事情。能力之四：傳達(dá)能力傳達(dá)能力就是快速而細(xì)致地照顧到所有的地方，也即廣義上的交流能力傳達(dá)能力可以分為兩種：將自己周圍的人引向理想的方向上去的“影響力”， 為了確保組織這個(gè)有機(jī)整體的活動(dòng)所需的“聯(lián)系力”。要想就自己認(rèn)定必要的事情說服上司，重要的是，要頑強(qiáng)、徹底地對(duì)各個(gè)細(xì)小 環(huán)節(jié)進(jìn)行研討，要確保自己的判斷跨度在上司之上，不要只在自己的視野范圍內(nèi)考 慮問題，而要永遠(yuǎn)站在更高的角度客觀地進(jìn)行判斷。要想確保橫向的合作，最為重 要的是，如果您認(rèn)為有必要與其合作的話，就要盡早與他聯(lián)系，傾聽他的意見，并 與他商量。我們這個(gè)時(shí)代已經(jīng)是：您對(duì)部下的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，容易受您對(duì)上司或

8、同事的影I 1 響力所左右。總是站在對(duì)方的立場(chǎng)考慮問題的態(tài)度和讓周圍的人感到快樂的態(tài)度是 至關(guān)重要的。: . ?. 1 . i,-f h j ' .二"1, 八. I-.7 1/ 'J/ I能力之五：賦予積極性的能力賦予積極性就是讓部下“充分燃燒”，也就是要讓部下情緒高漲，不去劃分自 己工作和公司工作的界限，從而使部下充分燃燒。U 1部下本來就有做事的意愿，對(duì)于干部來說，首先，必須注意自己那些會(huì)損傷部 下熱情的惡習(xí)，并進(jìn)行自我控制。部下不是工作的工具，一旦您有“只要把工作干 好就行了”的觀念，部下就絕對(duì)燃燒不起來。重新考慮部下的工作，對(duì)工作進(jìn)行重 組，使所有人都能夠感

9、受到成就感，這一點(diǎn)十分重要。經(jīng)常注意部下日常工作中為 難的原因，難以工作的要素等，要永遠(yuǎn)先行一步地為部下創(chuàng)造易于開展工作的環(huán) 境。賦予積極性的能力在某種意義上也就是激勵(lì)下屬的能力，而且要能夠激勵(lì)到讓 下屬的能量充分燃燒的境界，激勵(lì)的方法和技巧是非常多的，要因人而異、因事而 異，合適的就是最好的。能力之六：培養(yǎng)能力培養(yǎng)的能力是需要一個(gè)人付出很大的毅力的。作為管理干部，您在培養(yǎng)人才、u, I r 1|=提高其能力方面怎么樣？高明嗎？或者，您能讓一個(gè)一事無成的部下重新振作起來 嗎？從某種意義上說，干部支配控制著部下的人生，您有能力承擔(dān)這個(gè)重大的責(zé)任 嗎？.I al I 'Ij I； . /

10、；,/不利用部下的大腦，而只利用他們的手腳的干部，或者是照搬部下的想法、卻 無力取得上級(jí)許可的電離層型干部，都是可能阻礙部下成長(zhǎng)的干部。指導(dǎo)過細(xì)的溺 愛型干部也不行，對(duì)骨干員工只說目標(biāo)，方法則由他自己去考慮，這是培養(yǎng)部下的 一種好方法。培養(yǎng)手法是否高明，決定于您將與部下接觸的每一個(gè)機(jī)會(huì)多大程度地。I11運(yùn)用于培養(yǎng)中，必須考慮到，對(duì)部下的影響，五分靠工作，五分靠培養(yǎng)。過分將他 人理想化，得不到預(yù)期的結(jié)果時(shí)就生氣的做法是沒道理的，要認(rèn)識(shí)到包括自己在內(nèi) 的所有人都不完美這一事實(shí)，培養(yǎng)出色的部下需要的是耐心和毅力。Xj j 廣”二二3能力之七：自我革新能力對(duì)于我們每一個(gè)人來說，最大的敵人是自己，最好的老師也是自己，能夠讓自 己成長(zhǎng)的只有自己。要不斷向未曾經(jīng)歷過的問題挑戰(zhàn)，克服這些問題使自己獲得自信，讓自己踏上 這條成長(zhǎng)循環(huán)路線。僅僅這樣做還有兩個(gè)問題無法解決：因自信增加而使可塑性喪失，視野可能變得狹隘。為了防止這兩個(gè)問題，要形成“自我檢測(cè)系統(tǒng)”。將對(duì)自 己缺點(diǎn)的研究成果運(yùn)用到實(shí)踐中。用山芳雄分析的干部必備的七大能力是非常實(shí)在的，也確確實(shí)實(shí)是抓住了干部 作為一名領(lǐng)導(dǎo)者而不僅僅是管理者所必須具備的能力素質(zhì)，他非常關(guān)注干部自己的 潛能的開發(fā)，也非常關(guān)注干部所領(lǐng)導(dǎo)的下屬的潛能的開發(fā)，他已經(jīng)將視野從完成眼 下的工作放遠(yuǎn)到如何持續(xù)高效地完成現(xiàn)在及未來的工作，這