項目商務管理_7131

1、項目商務管理1 目的對公司所有工程項目的商務實行全面預控管理、 過程監(jiān)督和過程指導， 以期全面有效控制項目成本， 降低成本支出， 獲取最大利潤， 全面實現(xiàn)公司的綜合效益。2 適用范圍適用于公司所有工程項目的商務管理。3 職責3.1 合約商務部門配合和指導項目部完善項目商務策劃、結算策劃。負責對項目部編制的商務策劃和結算策劃進行評審。負責對項目月報中的合約商務部分進行匯總和分析，并對分析的結果及時制定糾偏措施并監(jiān)督項目部落實。配合項目部進行成本核算工作。配合和指導項目部進行結算工作。負責項目部成本還原工作。3.2 財務資金部門配合合約商務部門對項目部的成本控制進行分析，并對分析的結果及時制定糾偏

2、措施并監(jiān)督項目部落實。配合項目進行成本核算工作。配合項目進行成本還原檢查工作。配合項目部對項目的成本鎖定工作。3.3 項目部負責編制項目商務策劃書。具體實施商務策劃書，形成目標分解并進行控制管理。負責項目成本核算工作。配合項目成本還原工作。負責工程結算策劃書的編制工作。負責工程過程報量工作。精選綜合文檔負責工程結算書的編制和結算工作。4 工作流程及要點4.1 工作流程主工作流程階段工作流程商務策劃書的編制商務策劃書評審項目商務策劃商務策劃書實施商務策劃書調整成本測算成本控制成本管理成本分析成本考核成本還原結算書的編制結算書的評審工程結算結算書報出結算4.2 工作要點說明結算考核工作要點或輸出文

3、件 商務策劃書 商務策劃書的評審記錄 項目月報 商務策劃書檢查總結 商務策劃書調整記錄 項目預控成本測算表 直接費控制 項目管理費控制 項目月度報告書 項目成本分析表 過程考核記錄 最終考核記錄 工程結算書 結算書評審記錄 文件簽收記錄 結算情況簡報 結算責任狀精選綜合文檔項目商務策劃（1）項目商務策劃編制編制依據(jù)：招投標文件、投標工程量清單、投標成本測算、施工合同、施工圖紙、合同評審資料、法律法規(guī)、施工方案、現(xiàn)場履約情況等。編制時間：項目部主要管理人員進場后 20 天內，組織骨干人員成立商務策劃小組，結合投標策略、 施工合同等編制施工階段商務策劃書。 工期緊或合同簽訂滯后的項目可進行分段策劃

4、。編制的主要內容：成本對比分析： 做好投標預算與目標成本的對比分析工作， 重點分析投標清單中的盈利子目、虧損子目和量差子目。風險管理策劃： 采用列舉法列出項目風險因素清單， 分析風險發(fā)生概率和嚴重程度、涉及金額等，根據(jù)風險因素影響度大小排序并逐一確定風險對策 （包括進度控制風險、 建設單位驗工計價滯后風險、 主材價格的風險識別、 不平衡報價的風險識別、錯項、漏項的風險以及合同條款涉及的風險等）。深化設計及施工方案選擇： 編制專項深化設計及施工方案， 對深化設計及施工方案進行對比、 討論和優(yōu)化并結合經濟技術分析， 選擇科學合理的深化設計及施工方案。施工管理模式的策劃： 對部分施工內容、 進場時間

5、和作業(yè)方法等進行策劃，對于不同的分包管理模式進行測算，分解風險，降本增效。二次經營策劃：分析項目盈利點、虧損點、風險點、索賠點等，圍繞經濟與技術緊密結合展開， 通過合同價款的調整與確認， 材料認質認價的報批、 簽證方式等策劃，增強盈利能力。關系協(xié)調策劃： 根據(jù)各崗位的工作性質和需要， 進行分工合作， 建立全方位、多層次的關系協(xié)調網絡和協(xié)調工作機制?，F(xiàn)場成本的控制策劃： 通過樣板工程， 確認優(yōu)化的施工工藝， 避免材料浪費、避免因成品破壞造成的二次施工。 做好內部材料損耗和零星人工的使用等內部成本的控制工作。項目商務策劃格式詳見項目商務策劃書（HW-XM-05-01）。（2）項目商務策劃評審精選綜

6、合文檔小型、中型項目的商務策劃由公司（分公司）合約商務部門組織評審，匯總到公司合約商務部；大型、特大型項目的商務策劃由公司合約商務部組織評審；以集團名義承接的特大型項目由集團組織；集團重點工程、簽約額5000 萬元以上項目的商務策劃書報集團備案。（3）項目商務策劃實施商務策劃書評審完成后， 項目部負責對其實施。 項目經理將商務策劃書內容按崗位職責進行分解，落實到相關責任人。項目部負責對商務策劃進行實施全程動態(tài)管理， 在每月成本分析中應對當期商務策劃完成情況進行總結， 制定下月商務策劃實施重點及相應調整措施。 每月按照公司合約商務部的要求 22 號報送項目月報 ( （HW-XM-05-02）。當

7、外部環(huán)境發(fā)生變化或需補遺修改時， 及時對原商務策劃進行調整， 并做好調整記錄。調整情況及時向主管部門匯報。公司按照分級指導原則每季度對商務策劃實施進行過程指導、監(jiān)督和檢查。目標成本測算（1）項目目標成本測算要求項目投標階段， 由公司（分公司）合約商務部門組織相關部門編制投標報價及施工方案，依據(jù)投標方案進行投標成本測算，找出盈利點、虧損點、風險點，制定投標策略。開工后，項目部結合投標成本測算、方案優(yōu)化和二次、三次經營等措施，測算項目目標責任成本，簽訂目標責任書。項目部要結合目標責任成本及項目實際情況， 編制項目成本計劃， 每月進行項目實施過程中的成本測算， 根據(jù)現(xiàn)場實施情況不斷完善， 保持成本計

8、劃的實效性、指導性。（2）項目目標成本測算依據(jù)項目所在地建筑工程消耗定額與有關文件規(guī)定；項目所在地有關物價參考資料或調研資料；項目合同文件及有關項目目標責任書、項目商務策劃等資料；精選綜合文檔公司頒布的關于人力資源薪酬管理、項目管理、現(xiàn)場經費標準等管理文件規(guī)定；其它有關資料。（3）項目目標成本測算原則符合項目管理模式要求和具體工程特點；符合費用權責發(fā)生制的要求；體現(xiàn)項目管理的社會平均先進水平；保證實現(xiàn)項目效益最大性目標；成本最低化原則；全面成本管理原則；成本目標責任制原則；動態(tài)控制原則。（4）項目目標成本測算內容和方法工程預控成本包括人工費、材料費、機械費、分包費用、措施費、其它直接費、暫定金

9、額、臨時工程、現(xiàn)場管理費、深化設計費、總包配合服務費、中標服務費、稅金、其它費用等。a 人工費本測算規(guī)范中工程直接費的人工費是指工人使用生產工具（機具），采用一定的施工方法、 工藝將建筑材料價值轉移至工程實體過程中所消耗的勞動。人工費預控成本可根據(jù)報價書中的清單人工工日數(shù)結合社會平均先進的勞動力生產水平及市場人工單價計算得出。 即人工費預控成本 =實際人工工日 * 綜合人工單價。b 材料費成本測算規(guī)范中的工程直接費材料費是指一次性消耗，直接構成工程實體所需的各種建筑材料 （設備）和能多次反復使用直接用于工程實體施工中的工具性材料。在本測算規(guī)范中根據(jù)測算需要，將工程直接費中的材料費劃分為暫估材料

10、（設備）費、主要材料費、其它材料費。暫估材料（設備）是指發(fā)包方在招標文件中暫時給出材料（設備）單價，結算時可以調整的材料（設備）。精選綜合文檔主要材料是指在累計占合同材料造價的85%以上擬采購的材料。其它材料是指以上幾項未包括的材料。材料費預控成本根據(jù)投標報價書中的定額材料數(shù)量及材料價格計算得出，即材料費預控成本 =材料定額數(shù)量 * 材料價格 * （1- 材料節(jié)余指標）材料費節(jié)余指標分別按暫估價材料、主要材料、其它材料給出。暫估價材料（設備）的材料價格按招標文件中發(fā)包方給定的價格測算；主要材料的材料價格按投標時應采用的市場優(yōu)惠價測算, 原則不能突破公司的指導限價；此兩項應確定利潤指標（或降低指

11、標）來測算。c 機械費本測算規(guī)范中工程直接費中的機械費是指為完成工程實體所必需的機具設備。本測算規(guī)范中工程直接費中的機械費的內容相應于直接費中大型機械使用費、中小型機械使用費所含內容。一般是根據(jù)目前市場的機械價格信息來測定綜合降低費率。 若大型機械由總包提供，則按租賃考慮。按照我部現(xiàn)行慣例，中小型機械一般包給分包商，本測算規(guī)范不考慮此費用。d 分包費用本測算規(guī)范中工程分包費是指構成工程實體所發(fā)生的各種費用。分包費用預控成本參考報價書中的清單報價并結合項目具體情況綜合考慮，其余事項在發(fā)生時做具體調整。具體測算方法為，分包費用子項 =相應子項清單費用 * （1- 調整指標）。e 措施費本測算規(guī)范中

12、措施費按照投標報價書欄目中相關子目分別乘以（ 1- 調整指標）并結合施工技術方案綜合測算得出相應的測算結果；f 其它直接費本測算規(guī)范中預算書欄目中其它直接費各個子項分別乘以（ 1- 調整指標）得出相應的測算結果；g 現(xiàn)場管理費現(xiàn)場管理費預控成本參考公司項目薪酬管理規(guī)定并結合項目地區(qū)差別綜合計算所的，此費用包干使用。h 暫定金額對于投標報價書中規(guī)定的暫定金額， 測算時按照公司要求的上繳指標進行預估，具體根據(jù)項目實施情況給與調整。精選綜合文檔i 臨時工程對于投標報價書中規(guī)定的臨時工程，測算時按照公司要求的上繳指標進行預估，具體根據(jù)項目實施情況給與調整。j 深化設計費對于投標報價書中已經單列并報出的

13、深化設計費，測算時按照公司要求的上繳指標進行測算，此費用包干使用。對于投標報價書中沒有已經單列并報出的深化設計費，測算時按照最低需要的深化設計成本進行測算，此費用包干使用。k 總包配合服務費按照招標文件和合同約定的金額或費率進行測算。l 中標服務費按照招標文件和合同約定的金額或費率進行測算。m稅金按照國家法定的稅率并結合地方要求測算。n 其它費用按照市場營銷部給定的承諾費率或金額測算。上述項目的降低指標或調整指標經公司 （分公司）合約商務部門按照已完工程情況并結合市場實際情況和公司（分公司）的具體要求測定并給出。（4）項目目標成本調整a正常情況下，項目目標成本不作調整；b發(fā)生下列情況時， 項目

14、目標成本應當調整， 并列出調增或調減子目及清單。 合同內容增減； 設計修改和洽商變更最終結算額超總造價的10%以上； 由于業(yè)主原因而導致的施工條件變化； 由于業(yè)主原因而導致的工期延長或延誤； 由于國家政策或國家經濟形勢變化而導致外部市場發(fā)生明顯變化； 由于非項目自身原因施工方案發(fā)生重大變化； 非項目自身原因造成的重大安全事故（死亡事故）的處理費用。項目目標成本調整后， 按照項目策劃、目標書和績效考核管理（ HW-XM-04）第項目目標責任簽訂、調整條第（ 4）點執(zhí)行。成本管理（1）項目成本主要指標控制人工費控制： 建立內部勞務價格信息平臺， 采用招標方式確定勞務分包單位，明確勞務價格對應的合同

15、工作內容，嚴控合同外用工。精選綜合文檔材料費控制： 大宗材料實行集中招標采購、三人以上同時驗收、 限額領料。機械費控制：根據(jù)項目策劃書的分包模式確定項目機械費控制目標?，F(xiàn)場經費控制：根據(jù)公司（分公司）要確定項目部現(xiàn)場經費控制目標，由公司（分公司）財務資金部門負責考核。專業(yè)分包費用控制：實行三家以上分包單位招標對比，合理低價中標，原則上采用固定總價合同，并根據(jù)公司勞務分包管理、專業(yè)分包管理辦理分包結算。 項目部要建立成本支出會簽制度。所有勞務、專業(yè)分包、物資采購必須辦理進度結算， 所有進度款或最終結算款必須由相關人員會簽、商務負責人審核，經項目經理確認后按照財務資金支付流程辦理。公司（分公司）合

16、約商務部門會同相關部門要定期對項目部成本控制情況進行檢查，指導項目成本控制方案實施的問題。（2）項目成本分析項目部每月召開一次成本分析會， 通過目標成本、 計劃成本和實際成本的對比分析，總結當期成本控制經驗，查找問題分析不足，確定改進措施，填報項目預控成本測算表和項目月報 ( （ HW-XM-05-02）) 。（3）項目過程報量項目部按合同要求編制過程報量， 過程中發(fā)生的變更及簽證索賠要隨項目報量一起報送，力爭一并審批。公司（分公司）合約商務部門對項目的過程報量進行監(jiān)督、指導，協(xié)助項目過程報量工作。項目部要積極與監(jiān)理、 咨詢公司、總包和業(yè)主進行過程報量的核對和確認工作，并確保發(fā)包方按合同約定及

17、時審批。建立過程報量臺賬，過程報量單要連續(xù)編號， 對發(fā)包方未及時審批的報量單，臺賬中要注明原因。（4）項目成本考核精選綜合文檔公司（分公司）合約商務部門組織成立以審計監(jiān)察部和財務資金部門為主的項目效益審計小組，對項目各階段成本目標完成情況進行考核。檢查總結完成后，做出獎懲決定。工程完工后根據(jù)項目規(guī)模， 項目經理組織相關人員在規(guī)定時間內對實際成本進行清理、確認，鎖定項目最終成本。根據(jù)合同約定、變更簽證、索賠造價等情況，預計項目總收入。經公司審計監(jiān)察部審計， 達到項目管理目標后， 由項目部提出書面報告， 按項目管理目標責任書有關條款及時獎罰兌現(xiàn)。項目過程預兌現(xiàn)由公司項目管理部負責審核，最終兌現(xiàn)由審

18、計部門負責審核。（5）項目成本還原項目成本還原是反映項目正常管理水平及應獲得的效益情況， 是考核項目部管理效益的重要依據(jù)。工程竣工結算完成后 2 個月內，公司（分公司）合約商務部門通過成本還原的方式核定項目部管理效益。項目成本還原包括： 項目正常管理水平下成本核定； 項目分包結算核定； 項目預算收入核定； 項目部管理費用核定； 項目部材料損耗控制核定； 項目部改進成本控制措施核定。通過以上六個方面最終確定項目實際盈虧情況。工程結算（1）結算書的編制編制依據(jù)：招投標文件及答疑資料、 工程施工合同、 補充協(xié)議及與經濟有關的會議紀要、設計圖紙、圖紙會審記錄、工程聯(lián)系單、竣工圖紙、設計變更、技術核定單

19、、現(xiàn)場簽索賠、各種驗收資料、 發(fā)包方對材料設備核價資料、 施工方案、政府部門發(fā)布的政策性調價文件及有關造價信息、結算策劃書等。編制時間：簽約額5000 萬以下項目，竣工后25 天內完成編制工程結算書。簽約額 5000 萬以上項目，竣工后40 天內編制完成工程結算書。編制人員：項目經理牽頭， 商務經理和預算員具體負責結算書編制和匯總工作，相關部門配合。 匯總后的結算書要經過多次會議的評審和不斷完善， 形成結算書初稿。（2）結算書的評審精選綜合文檔結算書評審前應向公司（分公司）合約商務部門提交結算策劃書，詳見項目結算策劃書（ HW-XM-05-03），由公司（分公司）合約商務部門經理審批結算策劃書

20、，匯總到公司合約商務部。結算書初稿由項目部進行初審， 完善后的結算書按照分級授權原則上報上級單位進行評審和審批， 公司（分公司）合約商務部門在收到結算書 5 天內組織相關部門評審，形成項目結算審批表（ HW-XM-05-04），并下達結算目標值并報公司（分公司）分管領導審批。5000 萬元至 1 億元項目結算書由公司審批并報集團備案，1 億元以上項目結算書報集團審批。項目部根據(jù)評審意見對結算書進行修改完善， 在規(guī)定時間內向業(yè)主遞交經審批的結算書。（3）結算書的報送結算書報出 7 日前，公司（分公司）合約商務部門與結算責任人簽訂項目結算責任狀（ HW-XM-05-05）。結算書報送之前， 必須滿

21、足以下條件： 鎖定所有分包工程結算， 項目成本得到相關部門確認，按照授權范圍經集團、公司完全評審，下達了結算目標值，簽訂了結算目標責任狀。結算書送交發(fā)包方時， 要有簽收紀錄。 并定期催促發(fā)包方按合同約定時間辦理結算。項目經理組織商務人員與發(fā)包人或結算審查機構進行結算核對工作， 及時向上級單位匯報結算過程核對情況， 最終結算額的確認必須經主管合約商務領導審批同意。以集團名義承接的工程， 竣工結算書需蓋集團公章時， 須填寫工程結算印章使用申請表、工程結算報審表到集團市場營銷部辦理。項目施工過程中所有結算資料原件必須確保項目商務經理、公司（分公司）合約商務部門各執(zhí)一份。 工程結算完成后， 所有結算資

22、料、 最終結算書及審計報告由公司（分公司）合約商務部門整理裝訂成冊，并交檔案室保管。（4）結算考核結算書報出 7 日前，公司（分公司）合約商務部門與結算責任人簽訂結算責精選綜合文檔任狀。結算責任人定期向公司（分公司）合約商務部門匯報結算進展情況，制定下一步措施并實施。工程結算完成后，項目部及時進行書面總結并根據(jù)結算責任狀申報結算獎勵，公司（分公司）合約商務部門對其進行考核，報公司（分公司）分管合約領導審核，公司（分公司）總經理審批后執(zhí)行。4.3 監(jiān)督檢查公司合約商務部負責建立、保持和監(jiān)督本文件的執(zhí)行。5 相關文件項目工期及進度控制（HW-XM-06）物資管理（HW-XM-07）質量管理（ HW

23、-XM-10）環(huán)境管理（ HW-XM-11）職業(yè)健康安全管理（HW-XM-12）專業(yè)分包管理（HW-XM-14）勞務分包管理（HW-XM-15）6 附表項目商務策劃書（ HW-XM-05-01）項目月報（ HW-XM-05-02）項目結算策劃書（ HW-XM-05-03）項目結算審批表（ HW-XM-05-04）項目結算責任狀（ HW-XM-05-05）精選綜合文檔精選綜合文檔HW-XM-05-01深圳海外裝飾 XX項目商務策劃書編制單位：編制人：審核人：審批人：編制時間：精選綜合文檔目錄一、工程概況二、目標與指標三、合同、招標文件條款分析、風險分析及策劃四、投標報價與成本對比表五、工程量清單

24、及不平衡報價分析六、策劃點分析七、深化設計及施工方案策劃八、施工管理模式策劃九、動態(tài)實施情況表十、對外關系協(xié)調十一、其他策劃精選綜合文檔一、工程概況工程名稱：項目地點：建設單位：設計單位：總包單位名稱：監(jiān)理單位：建筑面積：合同工期：承包范圍：工程款支付及結算方式：計價方式：其他：精選綜合文檔二、目標與指標目標名稱合同目標管理目標工期目標質量目標資金回收目標經濟上繳指標XX材料損耗控制目標（策劃創(chuàng)效）精選綜合文檔三、合同、招標文件條款分析、風險分析及策劃序號條款號條款內容風險類別可能造成的責任部門風險分析應對措施損失或收益（人）一有利條款填寫：管1理風險、市場價格。風險等二不利條款1。三其他1精選綜合文檔四、投標報價與成本對比表（此表可根據(jù)各項目情況制定）序號內容投標報價目標成本差額擬采取措施責任人1 人工費2 材料費3 機械費4 專業(yè)分包5 措施費6 現(xiàn)場經費7其他8合計精選綜合文檔五、工程量清單及不平衡報價分析投標報價成本測算差額擬采取序項目名稱單位風險分析措施及號數(shù)量單價合價數(shù)量單價合價量差價差合計建議一清單漏項二清單量差（正負較大量差）三不平衡報價四其他合計注 : 不平衡報價部分和清單量差部分不要重復填寫。精選綜合文檔六、策劃點分析