企業(yè)成功管理的利器—目標(biāo)管理與績效考核

1、以冃標(biāo)為導(dǎo)向績效管理的研究概況企業(yè)成功管理的利器目標(biāo)管理與績效考核（之一、理念解答）遠博顧問曹海良 最近，我們舉辦了一個關(guān)于“目標(biāo)管理和績效考核”的專題講座，吸引了來自國內(nèi)外兒i家企業(yè) 的屮高級管理人員。講座討論異常熱烈，表現(xiàn)出對這一專題的濃厚興趣。確實，目標(biāo)管理這種先進的 管理模式口從40年前被管理大師徳魯克提出來，在80年代席卷兩方跨國公司，為西方跨國公司全球 化競爭優(yōu)勢的建立起著關(guān)鍵性作用。根據(jù)講座上學(xué)員關(guān)注的焦點問題，下面的文章以問答的形式系統(tǒng) 性介紹h標(biāo)管理與績效考核的管理思想，管理流程及操作技巧。qi：標(biāo)管理”是管理大師德魯克發(fā)明的嗎？as：冃標(biāo)管理是徳魯克在60年代提出來的，但實

2、際上，目標(biāo)管理的哲學(xué)思想的提出耍比徳魯克早得 多。在30年代，冇一個著名的管理學(xué)實驗，霍桑實驗。管理專家為了探索員工生產(chǎn)率提高的影響因 索，做了人量的實驗。最初專家們把影響因素界定在“科學(xué)管理”的因素上，比如工作條件、環(huán)境、 計件工資等，但都被逐一排除，最后通過對參加實驗員工的訪談中發(fā)現(xiàn)員工認(rèn)為她們參少了一項重耍 的工作，而這項工作對整個公司冇著重要意義，她們被公司所關(guān)注。正是這種因索，使她們的生 產(chǎn)率不斷提高，專家們據(jù)此提出了 “霍桑效應(yīng)”，即“員工在受到關(guān)注的同時也受到了激勵、生產(chǎn)效 率也會因此而提高。目標(biāo)管理的管理哲學(xué)源于此理論,企業(yè)可以通過訃員工參與個人目標(biāo)制訂的過程, 并信賴他們冇能

3、力實現(xiàn)承諾的目標(biāo)，從而對員工產(chǎn)生激勵，大大提高個人與組織業(yè)績。q2：目標(biāo)管理的心理學(xué)依據(jù)是什么？as：準(zhǔn)確地說，徳魯克提出目標(biāo)管理的人性假設(shè)以麥格維格的xy理論為心理學(xué)依據(jù)，麥?zhǔn)系膞理論 假設(shè)員工是：“口私冷淡，不愿意幫助別人，只想少付出多回報，員工是不值得信賴的。因此以x理 論為指導(dǎo)的金業(yè)講究嚴(yán)格的控制，用金錢和權(quán)力來達到組織冃標(biāo)。y理論與x理論相反，他認(rèn)為員工 是：“熱情、友善、愿意承擔(dān)責(zé)任，是值得信賴的！以y理論為指導(dǎo)思想的企業(yè)講究授權(quán)與參與式的 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，后來被德魯克拿來用作目標(biāo)管理的人性假設(shè)棊礎(chǔ)。q3：目標(biāo)管理的本質(zhì)是什么呢？as：將目標(biāo)作為一種激勵因素（而非控制手段），訃人們確切地

4、了解企業(yè)對他們的期望，使他們參與 h身的工作目標(biāo)的設(shè)定過程，并將他們實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況不斷地反饋給他們，以及根據(jù)目標(biāo)實現(xiàn)的 情況給予他們獎勵，從而對員工產(chǎn)生激勵，以保證個人為組織目標(biāo)的實現(xiàn)，f1標(biāo)管理是一個以“激勵” 為哲學(xué)指導(dǎo)的管理模式。q4：沒有實行冃標(biāo)管理的企業(yè)不是也有口標(biāo)利計劃嗎？同口標(biāo)管理有何不同呢？as：確實，這在傳統(tǒng)管理小也有目標(biāo)，每年各部門都要作計劃，但在傳統(tǒng)管理小“目標(biāo)”的作用更多 是一種控制手段，對員工起著恐嚇和危脅的作用。通過目標(biāo)的壓力促使員工工作，傳統(tǒng)管理的目標(biāo)采 用上級給下級單向設(shè)定，下級很少冇機會表達意見，這種管理冇很多缺陷。比如：1. 冃標(biāo)設(shè)定可能不科學(xué)2. id

5、標(biāo)可衡最性和可操作性差3. 難以考核4. 激勵性差就像下圖所示的案例q5：什么是目標(biāo)管理呢？as：目標(biāo)管理（mbo）是一種管理過程：通過企業(yè)高層管理者分析企業(yè)的愿景使命，制訂中短期目標(biāo), 并將中短期目標(biāo)采用協(xié)商的形式一級接一級地分解至組織各個單位以至個人的過程。使每個員工的工 作目標(biāo)都具有可操作性和激勵性，并且建立如何幫助個人和組織實現(xiàn)目標(biāo)的組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和人 力資源管理等輔助機構(gòu)，以確保每個人實現(xiàn)個人工作目標(biāo)，最終保證企業(yè)實現(xiàn)組織目標(biāo)。（一-個典型 的目標(biāo)管理模型圖見第五項）q6： ii標(biāo)管理不就是上下級一起商訂下級工作目標(biāo)，并讓下級去實現(xiàn)fi標(biāo)，為什么在這一模型中看到 個人工作目標(biāo)只占

6、很少一部分，而大部分工作是建立企業(yè)使命愿景，戰(zhàn)略分析呢？as：大家都聽說過三個泥水匠的故事，第三個快樂的泥水匠開心地富有創(chuàng)造性工作的原因是什么呢？ 因為他看到了一個未來的愿景，他清楚自己砌每塊磚這小忖標(biāo)同未來一座宏偉教堂z間的關(guān)系。所以 管理者要將員工的目標(biāo)注入使命感，從而使各個小目標(biāo)充滿激情與激勵。企業(yè)的成功首先是戰(zhàn)略的成 功，一個搞不清自己未來要去向何方的企業(yè)沒有詢途，所以目標(biāo)管理首先是對“組織的目標(biāo)”進行管 理，冇三個戰(zhàn)略性問題，企業(yè)家們要首先回答。問題一：我們的企業(yè)現(xiàn)在是一個什么樣的企業(yè)？問題二：我們的企業(yè)這樣發(fā)展下去將會成為一個什么樣的企業(yè)？問題三：我們的企業(yè)應(yīng)該成為什么樣的金業(yè)？如

7、果企業(yè)能審慎地思考這三個問題，并能有一明確的冋答的話，企業(yè)能就找到一條如何讓員工像 第三個泥水匠一樣充滿使命感的成功之道。我們這么看重組織的使命，愿景與冃標(biāo)，并沒有貶低員工個人工作冃標(biāo)的意思，恰恰相反，個人 工作目標(biāo)的管理對企業(yè)的成功極為重要，如果紐織的口標(biāo)有偏差，那么不管員工個人目標(biāo)管理做的如 何杰出，組織都不會成功。但如來組織的目標(biāo)正確了，員工個人工作管理有問題的話，組織也不可能獲得最示成功，就像戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)一樣，兩者都是組織成功必不可少的要素。一個典型的目標(biāo)管理模型如下q7：我的企業(yè)是一家民營高科技企業(yè)，成立五年來己經(jīng)發(fā)展到100多人，企業(yè)現(xiàn)在面臨二次創(chuàng)業(yè)問題, 像我們這樣的企業(yè)能引進“目

8、標(biāo)管理”嗎？as：對于國內(nèi)快速成長的民營金業(yè)、國有企業(yè)來說，引進目標(biāo)管理是一種很有效的管理投資，但對金 業(yè)來說，成功的“ ii標(biāo)管理”還需要冇一些企業(yè)管理的“某礎(chǔ)設(shè)施”。第一要冇健全的組織，要冇明 確的部門職能劃分，清晰的崗位職責(zé)，標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程，否則，工作目標(biāo)的分解，實施及考核很難 落實；第二要有較窩索質(zhì)的各級員工,目標(biāo)管理講究授權(quán)式與參與式領(lǐng)導(dǎo)方法。通過員工h我管理達 到個人績效冃標(biāo)，這就要求各級管理者冇高水平的管理技能及對下屬業(yè)務(wù)冇深刻了解，同時需要一批 職業(yè)素養(yǎng)較高的員工；第三公司的文化要與目標(biāo)管理思想吻合，目標(biāo)管理要充分體現(xiàn)以人為木，以y 理論來指導(dǎo)公司文化與管理風(fēng)格，企業(yè)需要審視

9、h己的金業(yè)文化與目標(biāo)管理的結(jié)合。當(dāng)然在這些“基 礎(chǔ)”設(shè)施上，對冃標(biāo)管理方法、流程及模式的系統(tǒng)引入也需要逐步地漸進式導(dǎo)入，使企業(yè)逐漸建立起 一套與組織文化，結(jié)構(gòu)相結(jié)合的目標(biāo)管理系統(tǒng)。q8：標(biāo)管理”在執(zhí)行的過程中對員工和管理者冇什么要求嗎？as：在執(zhí)行過程，強調(diào)員工的自我管理，可以夸張地說：“如果你完成了績效h標(biāo)，我們可以不采取 任何管理行為！ ”相信員工是y型人，并要堅定不移地實施，管理者在執(zhí)行過程中主要起溝通、輔導(dǎo)、 支援、激勵作用，同時做好關(guān)鍵點控制，提供績效反饋,開展績效評估與獎懲兌現(xiàn)活動,冃標(biāo)管理比 較適合民主式、參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式。q9： “目標(biāo)管理”有什么優(yōu)缺點？as：正像所有的藥都有

10、負(fù)作用一樣，目標(biāo)管理也不是一種“完美”的管理模式，關(guān)鍵在于藥物的積極作川要足夠大于它的不利作川。fi標(biāo)管理的優(yōu)點在于效益性高，企業(yè)整體性能力捉高及員工的自主性 增強，這些都是同知識經(jīng)濟時代金業(yè)管理趨勢相吻合，不利之處于目標(biāo)商定費時費力，未被設(shè)定在金 業(yè)目標(biāo)體系屮的工作易被忽略，但總體上說目標(biāo)管理的益處遠遠大于它的缺點。q10：冃標(biāo)管理真的有效嗎？as：對70個實施mbo的組織考察發(fā)現(xiàn)，其屮有68個使組織的生產(chǎn)率得到改進。該項考察還發(fā)現(xiàn)，高 層管理者的承諾和參與，是mb0發(fā)揮其潛能的重要條件。當(dāng)高層對mb0高度負(fù)責(zé)，并親身參與mb0 的實施過程時，生產(chǎn)率的平均改進幅度達56%；而對應(yīng)高層管理低水

11、平的承諾和參與，生產(chǎn)率的平 均改進幅度僅為6%。q11：金業(yè)到底如何實施目標(biāo)管理呢？as： “理論是灰色的，而生活z樹常青”。我們探討了許多冃標(biāo)悖理的思想與理論，對企業(yè)來說，更 現(xiàn)實的問題是尋找具有操作性的方法，以給自己帶來競爭優(yōu)勢，這也是我們關(guān)注的共同焦點。從下期 視點開始，我們將以連載的形式，系統(tǒng)性地向人家介紹“目標(biāo)管理與績效考核”的流程、方法及 成功案例，具體內(nèi)容包括：制訂公司使命與愿景 如何開展戰(zhàn)略規(guī)劃,制訂111短期計劃組織年度績效目標(biāo)制訂 組織目標(biāo)如何分解到部門、個人目標(biāo)的口常管理目標(biāo)型績效考核系統(tǒng)績效考核的方法程序 案例與分享 結(jié)束語:讓我們用通用電氣公司首席執(zhí)行官的話結(jié)束木期談

12、話，“接受我們的價值觀，但沒能達到業(yè)績目標(biāo)的 人將獲得第二次機會。但對二者皆無的人，我們予以辭退，對那些雖然達到業(yè)績目標(biāo)的要求，卻不接受 我們的價值觀的人，我們將努力地同他們并同他們進行斗爭，我們將征服這些人一一通用首席執(zhí)行官?！崩杳鞯氖锕庖呀?jīng)到來，對于致力于卓越管理的管理者們，讓我們共同奮斗，以迎接成功的到來！企業(yè)成功管理的利器目標(biāo)管理與績效考核（之二、事務(wù)操作續(xù)一）在上一章，我們探討了目標(biāo)管理的發(fā)展歷史，管理思想及目標(biāo)管理模型，本期我們要上期內(nèi)容, 同大家共同探討其中具體的運作方法。q1：很多公司實行目標(biāo)管理，他們關(guān)注的焦點是如何針對每個崗位開展目標(biāo)考核工作，一個系統(tǒng)性 的冃標(biāo)管理體系是這

13、樣的嗎？as：企業(yè)的目標(biāo)管理分為三個層次（見下圖所示），笫一個層次是企業(yè)級，它主要針對金業(yè)整體經(jīng)營 戰(zhàn)略fi標(biāo)進行管理。第二層次是部門級，主要針對部門所承擔(dān)的職能，如何實現(xiàn)部門對公司整體冃 標(biāo)的貢獻。第三個層次是崗位級，主要針對各崗位員工所承擔(dān)的崗位職責(zé)，如何實現(xiàn)對各崗位任職 者工作績效進行管理。金業(yè)要對這三個層面的“目標(biāo)”進行系統(tǒng)化管理。對于企業(yè)來說，任何一個 “小目標(biāo)”的實現(xiàn)都要有其“價值”，這個價值就體現(xiàn)在局部m整體的關(guān)系上。企業(yè)不能肓目關(guān)注 于個體崗位目標(biāo)，它很容易造成“為目標(biāo)而目標(biāo)”的結(jié)局，要想使每一個員t的工作表現(xiàn)富有激情、 意義，企業(yè)必須找到一條途徑，它能將個人的貢獻與企業(yè)總體愿

14、景目標(biāo)的實現(xiàn)之間建立必然的內(nèi)在q2：如何確認(rèn)公司領(lǐng)導(dǎo)者的工作目標(biāo)呢？as：我們現(xiàn)在探討的公司領(lǐng)導(dǎo)者bl標(biāo)主要是針對公司年度日標(biāo)來說，事實上，公司領(lǐng)導(dǎo)者要對整個 公司的遠景和戰(zhàn)略進行管理，如下圖所示。公司的戰(zhàn)略管理建立公司使命i建立可分享的愿景|企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 l企業(yè)年度目標(biāo)確定實施評估與反饋首先企業(yè)要搞清楚口己婆走向何方，明確口己的任務(wù)是什么？這一點看似可有可無，實則很重 要。在19壯紀(jì)的英國何兩家著名的馬車公司，它們分別是這樣確立白己的使命：一家馬車公司說“我 們是大英帝國笫一流的馬車服務(wù)公司”，另-家說“我們是最好的交通工具提供者！”當(dāng)汽車出現(xiàn) 后，由于兩家公司使命的不同，第一家公司認(rèn)為汽車

15、是一個巨大的危脅，于是就在它宣傳馬車服務(wù) 的廣告中這樣說:“上流社會的紳士是絕對不會乘坐那個發(fā)出突突突怪叫、冒著濃煙的鋼鐵怪物的！” 而笫二家公司的態(tài)度與笫一家公司截然相反，他們的使命告訴自己，汽車也是一種交通工具，很可 能會替代馬車，既然我們是提供一流交通工具的企業(yè)，那么汽車的出現(xiàn)便是我們發(fā)展的新契機！于 是他們積極投身于汽車行業(yè)，100年后，第一家馬車公司早已被淘汰，而第二家馬車公司便是現(xiàn)在 的羅爾斯羅伊斯。便命的力量是巨大的，正確的使命能使企業(yè)選擇一個正確的方向，并且在復(fù)雜的市場競爭和干 擾中堅定方向，正如約翰基恩所說：“公司的遠景可以集中企業(yè)資源、統(tǒng)一企業(yè)意志、振奮金業(yè)梢 神，從而指引

16、、激勵企業(yè)取得出色的業(yè)績，戰(zhàn)略家的任務(wù)就在于認(rèn)定和表明企業(yè)的使命！”僅僅建立使命還不夠，企業(yè)還要有能力將使命轉(zhuǎn)化為一種全體員工共同認(rèn)可的“可分享愿景”。 企業(yè)要將使命轉(zhuǎn)化為一種“力量”，這種力量要來自于群眾！企業(yè)在往下一步的任務(wù)是要將使命與 可分享愿景轉(zhuǎn)化為“成果”！，即衡量的標(biāo)準(zhǔn)，并且通過有效的戰(zhàn)略規(guī)劃制訂出直達“成果”的策略。 管理愈成熟的企業(yè)愈重視這一部分的建設(shè)。由于這一部分探討不是本文研究主題，對此有興趣的讀 者朋友可以去書店找一些這方面的書籍，或是參加遠博顧問舉辦的這方血專題訓(xùn)練。具體到金業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)者的年度工作目標(biāo)，可以用如下模型示意：確認(rèn)公司領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)a公司領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)由三個條件決定，笫

17、一是董事會的要求，笫二要分析金業(yè)的經(jīng)營條件，包括金 業(yè)資源、行業(yè)競爭等，第三要依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者職位說明書，即職責(zé)范圍，三個條件缺一不可。國內(nèi)企業(yè) 普遍欠缺的是總經(jīng)理的職位說明書，原因在于總經(jīng)理就是董事長，誰能給這樣一個“總經(jīng)理”寫職 位說明書呢？不管現(xiàn)實情況如何，一個清晰的總經(jīng)理職責(zé)界定可以幫助金業(yè)全面關(guān)注企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn) 的“功能”。這也是企業(yè)走向規(guī)范管理的必由之路，總之由三個限制條件共同確認(rèn)的公司領(lǐng)導(dǎo)者年 度工作目標(biāo)終于可以定下來了。它包括兩人部分，一部分是“公司目標(biāo)”，另一部分是“總經(jīng)理個 人目標(biāo)”。公司目標(biāo)一般包括：利潤率、市場占有率產(chǎn)量、技術(shù)進步、員工隊伍、人均創(chuàng)造價值、 知名度等。個人bl標(biāo)

18、包括一些個人管理上需要改進的地方，比如“改進公司報告體系，改善內(nèi)部溝 通關(guān)系等等，總之這些目標(biāo)經(jīng)過艱苦的奮斗終于能定下來了，董事會可以通過年度工作契約的方法 與總經(jīng)理雙方建立承諾，這些工作的價值要在年終總經(jīng)理述職報告上體現(xiàn)。q3：很多企業(yè)有一個現(xiàn)象，高層對企業(yè)的目標(biāo)很清晰，基層對白己工作任務(wù)很清晰，但中層干部一 片混亂。如何確認(rèn)中層干部的年度目標(biāo)呢？as：企業(yè)的中層干部有一種“攪拌式冼衣機”現(xiàn)象，z所以這么說是因為一般情況下企業(yè)高層和基層工作 比較容易界定清楚，而中層管理干部現(xiàn)就像攪拌式洗衣機一樣，各種工作糾纏要一起，職責(zé)不清，所以 中層t部的目標(biāo)設(shè)定前提是清處界定各職能部門的職責(zé)，將各管理崗

19、位的工作整理清址，但這是所有企業(yè) 管理上的-個難點，很像蓋房子，一般房頂和地基的功能很明確，這就相當(dāng)于高層和基層，而中層干部很 像各個立柱，立柱木身既要支撐房頂，同時立柱之間也有結(jié)構(gòu)聯(lián)系。要想清晰全面地界定屮層干部的上下 左右關(guān)系，準(zhǔn)確描述其承擔(dān)職能需要企業(yè)花費較大心力?，F(xiàn)在比較實用高效的方法是通過金業(yè)業(yè)務(wù)流程再 造，結(jié)合組織設(shè)計來全面清晰界定中層各管理崗位職責(zé)，企業(yè)在這方面應(yīng)該借助專業(yè)顧問師的幫助，一旦 部門負(fù)責(zé)人職責(zé)界定清楚后，就可以通過以下方式制訂目標(biāo)。部門目標(biāo)確認(rèn)ihlski部門經(jīng)理的年度目標(biāo)也來自于三個方血。笫一是公司總經(jīng)理的目標(biāo)要求；笫二要分析其部門經(jīng) 營工作條件；笫三依據(jù)其崗位職

20、責(zé)。部門經(jīng)理要依據(jù)其崗位職責(zé)，結(jié)合其經(jīng)營條件（比如資源、競 爭等）要分析能為公司的年度目標(biāo)做出什么奉獻，并且通過信賴的溝通建立木部門的id標(biāo)承諾，制 定的目標(biāo)包括兩部分：部門目標(biāo)和個人目標(biāo)。部門目標(biāo)因不同的管理職能而不同，最大的挑戰(zhàn)在于 設(shè)定的fi標(biāo)本身是否是一個合理的口標(biāo)，各小層經(jīng)理都必須掌握口標(biāo)的設(shè)定技巧并且用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) 去衡最，如“smart”原則和“qtc”原則等，這些技能要經(jīng)過專業(yè)化訓(xùn)練才能熟練掌握，部門經(jīng)理 的個人目標(biāo)包括個人職業(yè)發(fā)展，工作改善，員工關(guān)系等等。值得注意的是，部門經(jīng)理的目標(biāo)制訂是 企業(yè)整體績效的最重耍環(huán)節(jié)，企業(yè)一定耍高度重視，要下大力氣搞好部門經(jīng)理的管理工作！q4：中

21、層管理者非常重要，那么企業(yè)高層、中層和基層到底是什么關(guān)系呢?as：企業(yè)高中低三層的關(guān)系可以用下圖來示意。why-what-*-how to do 的關(guān)系上司企業(yè)每個崗位的員工都要思考“為什么”“做什么”和“怎么做”，你的上同想明白了 “為什 么”，然后去要“做什么”，而你要思考的是上司“為什么做什么”？即要充分理解上司策略的意 圖，同樣你的下屬也如此思考，這樣的關(guān)系說明一個原則“上司的策略便是下級的目標(biāo)！”q4：基層崗位工作目標(biāo)是如何確認(rèn)的呢？as：上級的措施就是下級的目標(biāo)，員工個人的工作目標(biāo)制定依據(jù)以下模型。個人目標(biāo)確認(rèn)i叫顧首先要有清晰的部門工作目標(biāo)，經(jīng)理要同員工一起來分析各崗位能為部門年

22、度工作口標(biāo)做出什 么貢獻，個人id標(biāo)要有兩個依據(jù)，職位說明書和崗位工作環(huán)境，經(jīng)理和員工通過相互信賴的溝通最 后對員工工作目標(biāo)達成共識，然后通過任務(wù)契約的形式建立雙方承諾。結(jié)束語：由于視點篇幅有限，我們將在下期繼續(xù)刊背，下期的主要內(nèi)容是企業(yè)目標(biāo)體系的管理、目 標(biāo)契約制訂、建立各崗位績效計劃、績效管理系統(tǒng)。本章結(jié)束前，送給朋友們一個韓非子的公案，伯樂教相馬?！皞儤穼Σ幌矚g的人，就教他鑒別 千里馬，們樂對他所喜歡的人，就教他鑒別普通的馬，為什么呢？”企業(yè)成功管理的利器目標(biāo)管理與績效考核（之三、事務(wù)操作續(xù)二）在前面兩章中，我們共同探討了冃標(biāo)管理的系統(tǒng)化思想，以及金業(yè)各層次fi標(biāo)設(shè)定z間的關(guān) 系，在本章

23、小，我們將進一步分析更為具體的目標(biāo)管理的技巧。古詩云：一葉障目，不見泰山，企業(yè)的管理是個包括各種系統(tǒng)、流程、方法的人體系，自從泰 勒的科學(xué)管理把管理當(dāng)成一種科學(xué)進行研究，近一個世紀(jì)以來，前后出現(xiàn)了幾十個管理流派，各位 管理大師從不同的側(cè)面研究企業(yè)成功z道，建立自己的管理者們無所適從，今天大談fi標(biāo)悖理，明 天又流行業(yè)務(wù)流程再造，后天又鼓吹學(xué)習(xí)型組織，到底我自己應(yīng)該采用什么樣的方法管理企業(yè)呢？ 關(guān)鍵要有一個系統(tǒng)性的全面認(rèn)識，前兩篇目標(biāo)管理與績效考核文章后，許多金業(yè)界的朋友來電 來函咨詢，但朋友們關(guān)心的都是一些非常細(xì)節(jié)的部分，比如如何設(shè)定人力資源經(jīng)理的工作目標(biāo)，如 何搞好績效考核，績效獎金是怎么設(shè)

24、計呀！關(guān)注細(xì)節(jié)是應(yīng)該的，但僅僅關(guān)注細(xì)節(jié)是不夠的，就好像 一位棋手“馬”走得棒，于是大家說：馬是下棋成功的關(guān)鍵，于是大家拼命學(xué)如何走馬，結(jié)果呢？ 大家都忽略了他成功還有車、炮等力量，這也是今天同大家探討本主題主要目的。希望企業(yè)界朋友 們對目標(biāo)管理和績效考核有一個系統(tǒng)的認(rèn)識、了解全局，就很清楚“馬”的作用、車的功能，逐漸 就能達到運籌帷幄之中，決能千里之外的境界。讓我們先看下圖“目標(biāo)設(shè)立與績效考核綜合模型”，本模型分為上下兩部分，上血一部分是解 釋企業(yè)中每個崗位的“績效”是如何規(guī)劃出來的，下面一部分是說明如何針對每個員工年度績效而 建立的管理系統(tǒng)，我們先探討上面一部分。目標(biāo)設(shè)定與績效規(guī)劃：現(xiàn)代金業(yè)

25、很關(guān)注企業(yè)員工対組織的貢獻和成果，這種貢獻和成果我們 把它稱為員工績效，其實企業(yè)存在的最終口的，對企業(yè)微觀來說，就是要有能力的使員工對組織有 貢獻，不管企業(yè)開展什么樣的薪酬激勵政策、人才培訓(xùn)工作、晉升等手段，最終目的都是圍繞著員 工績效這一核心，畢竟金業(yè)不是慈善機構(gòu)。從宏觀來說就是要有能力使組織対股東、社會有貢獻， 這種貢獻或成果的人小亦長衡最組織是否成功的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。麥肯錫咨詢公司曾對woo家在全球各行業(yè)處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)開展過一次調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)這些經(jīng)營成效卓越的金業(yè)都長期致力于一個共同 的管理手段：為優(yōu)界績效結(jié)果而管理！在績效管理系統(tǒng)中，我們應(yīng)用了許多口標(biāo)管理的思想與手段, 在遠博的模型圖中

26、，每個崗位員工（不管是基層員工還是管理人員）的績效包括兩人部分，一部分 是員工崗位年度目標(biāo)，另一部分是相關(guān)行為，讓我們先回顧一下年度目標(biāo)。年度1=1標(biāo)的設(shè)立是經(jīng)由企業(yè)整體年度目標(biāo)分解而來，在模型圖屮詳細(xì)體現(xiàn)。企業(yè)首先通過戰(zhàn) 略規(guī)劃制訂企業(yè)在財政年度任務(wù)，然后總經(jīng)理需要做一份工作：為了實現(xiàn)企業(yè)年度1=1標(biāo)，企業(yè)需要 做哪些保障措施，而這些措施通過“目標(biāo)”形式轉(zhuǎn)化為各部門經(jīng)現(xiàn)年度目標(biāo)，同樣為了實現(xiàn)部門年 度目標(biāo)，部門需要釆取的各種措施便轉(zhuǎn)化為各崗位員工的工作口標(biāo)，在這模型圖中，企業(yè)口標(biāo)設(shè)立 的過程屮有幾個關(guān)鍵點，尤其需要提醒朋友們注意：第一是總經(jīng)理的年度目標(biāo)，其實這個日標(biāo)便是企業(yè)在一個財政年度所要

27、實現(xiàn)的所有貢獻，國內(nèi)許多金業(yè)在年度訂下來的企業(yè)目標(biāo)非常單純，比如銷售額、利潤,最多加上員工素質(zhì)，市場點率，我們知道，企業(yè)口標(biāo)將決定企業(yè)資源配置手段，不職位說明書iflj 下 n 標(biāo) 分 解職位說明書部門經(jīng)碟年度目標(biāo)<=>職位說明i尸員工崗位年度冃標(biāo)4-和關(guān)行為相關(guān)行為自 下 而 上 策 略 保 證績效診斷與激 勵績效規(guī)劃pd在h標(biāo)設(shè)定范圍z內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域，企業(yè)很難有所成就，就要求企業(yè)的fi標(biāo)體系統(tǒng)較為全面，我 們將給人家介紹的是一種叫做“綜合計分卡”的企業(yè)年度目標(biāo)規(guī)劃工具。這個工具已廣泛地被跨國 公司比如ibm、訊達等企業(yè)采用。（圖）遠博目標(biāo)設(shè)定與績效考核的綜合模型綜合計分卡綜合

28、計分卡是美國人kg博士于1992年發(fā)明的一種金業(yè)綜合性績效管理工具，kg曾調(diào)查了 12 家經(jīng)營非常杰出的企業(yè)。他發(fā)現(xiàn)這些成功的企業(yè)一致性地非常專注丁四個領(lǐng)域的成果，即企業(yè)核心 能力，內(nèi)部管理。顧客滿意與財務(wù)結(jié)果，任何一個企業(yè)必須要在這四個領(lǐng)域內(nèi)獲得成果，才能建立 短期與長期的成功，這四個成功因素，金業(yè)核心能力與內(nèi)部管理是企業(yè)成功的內(nèi)因，是金業(yè)獲得長 久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，顧客滿意是衡最企業(yè)能否長期獲利的關(guān)鍵指標(biāo)，財務(wù)結(jié)果則是衡最企業(yè)短期經(jīng) 營是否成功的關(guān)鍵指標(biāo)，任何一個企業(yè)需要在以上四個領(lǐng)域建立綜合性的并且是均衡的成果目標(biāo)， 缺一不可，國內(nèi)企業(yè)可以從這個工具中得到許多幫助，以綜合計分卡的內(nèi)容建立企

29、業(yè)績效，并且以此衡量企業(yè)是否成功，當(dāng)然如果企業(yè)便用綜合計分卡，那么企業(yè)的fi標(biāo)就要依據(jù)這四個方面進行分解。核心能力需要提醒大家注意的第二點是目標(biāo)設(shè)定與組織機構(gòu)關(guān) 系，從某種意義上說，企業(yè)的組織機構(gòu)不同將導(dǎo)致口標(biāo)分解 的結(jié)果不同，在企業(yè)的組織機構(gòu)中，目標(biāo)是采用白上而下的 方式分解，一個重要的目標(biāo)分解的依據(jù)是各崗位的職位說明 i幾在我們接觸的相當(dāng)多的國內(nèi)企業(yè)都比較欠缺職位管理， 體現(xiàn)出各崗位職責(zé)不全面或者職責(zé)重疊，造成的目標(biāo)分解過 程屮，目標(biāo)體系混亂。建議企業(yè)在引入目標(biāo)管理的同時，重 新審核一下企業(yè)的職位管理系統(tǒng)。相關(guān)行為以上我們探討了崗位員工目標(biāo)設(shè)定的方法，如果有一些 不明白的地方可以回顧視點前

30、面兩期相關(guān)內(nèi)容，或者歡 迎人家參加遠i専顧問舉辦的相關(guān)內(nèi)容培訓(xùn)課程。如果說目標(biāo)設(shè)定我們采用了目標(biāo)管理的許多理論與手段。那么和關(guān)行為管理則采用了組織行為學(xué)的許多原理， 其實引進冃標(biāo)管理的企業(yè)很少有單純就采用f1標(biāo)本身作為管理的全部內(nèi)容。企業(yè)都或多或少加入其 他管理內(nèi)容，相關(guān)行為管理便是近年來一些優(yōu)秀企業(yè)績效管理的又一部分核心內(nèi)容。所謂相關(guān)行為 其實便是“與實現(xiàn)崗位目標(biāo)相關(guān)的員工關(guān)鍵行為”。相關(guān)行為與目標(biāo)是一對“因” “果”關(guān)系，金業(yè) z所以考慮和關(guān)行為，是為了防止員工“不擇手段”但卻達到了個人工作目標(biāo)，如果企業(yè)僅僅管理 目標(biāo)，很可能會出現(xiàn)員工實現(xiàn)了工作id標(biāo)，卻在公司形象、企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系、團隊

31、精神等方面做 出不利于金業(yè)整體利益的表現(xiàn)，相關(guān)行為的管理體現(xiàn)了這樣的一個聲音：“我們希望員工努力工作以 實現(xiàn)對組織的貢獻，同時我們更希望員工能在規(guī)范的、職業(yè)化的行為表現(xiàn)下實現(xiàn)fi標(biāo)！”最近施樂公司提出一個新的口號“態(tài)度決定一切！”態(tài)度？難道態(tài)度能使員工拿來訂單。能使金業(yè)贏利、實現(xiàn)夢 想嗎？事實確是如此，我們都很清楚，你給一個銷售代表訂定了一個年度銷售任務(wù)，然后他就不見 了蹤影，不參加會議、不上班、不交報表、不參加團隊活動，你質(zhì)問他時，他拍著胸脯說：“不用擔(dān) 心，年底等著拿訂單吧！”試想一下，聽到這樣的話，如果你是他的上司你會作何感想，相關(guān)行為的 管理可以冇效解決這些問題，傷可以把員工在實現(xiàn)目標(biāo)

32、的過程屮所要再現(xiàn)出來的關(guān)鍵行為，比如說 按時交報表、開會、內(nèi)部溝通、團隊精神、商務(wù)禮儀、時間管理、尊重與信任等設(shè)立為行為標(biāo)準(zhǔn)， 以此作為員工工作成果（工作績效）的一部分，對此進行有效的管理，就連中國政府都提出物質(zhì)文 明為精神文明兩手抓。從更深刻的本質(zhì)上說，相關(guān)行為的管理有其更積極的意義，它的真正來源是企業(yè)的能力管理體 系統(tǒng)，見右圖模世，金業(yè)的能力來源于金業(yè)戰(zhàn)略，為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，就対組織能力提出要 求，但這種能力不是憑空存在組織里，而是一定耍落實到崗位上，因此對各崗位就有了能力耍求， 而且能力是通過可觀察，可衡量的員工行為表現(xiàn)出來，因此對這些能力進行管理便成為現(xiàn)實，相關(guān) 行為的管理實際上

33、體現(xiàn)了對金業(yè)能力進行管理的思想，回顧上血談到的綜合計分卡，企業(yè)核心能力 是企業(yè)贏利發(fā)展的內(nèi)在動力，我們曾在視點2000年第一期中有一篇談?wù)撃芰芾淼奈恼?，有舉 的朋友可以將文章找出來看看，在這里我們就不詳細(xì)論述了。對績效進行的管理在上面的討論中，我們分析了目標(biāo)設(shè)立與績效規(guī)劃的關(guān)系，我們知道聰明的公司不僅通過把設(shè) 定目標(biāo)作為員工激勵的重要手段，他們同時也關(guān)注員工實現(xiàn)目標(biāo)時必須發(fā)生的關(guān)鍵相關(guān)行為，是否 是我們只耍告訴員工他（她）要達到什么f1標(biāo)，要表現(xiàn)出什么行為就可以了呢？當(dāng)然不行，我們知 道各級員工的績效是企業(yè)經(jīng)營的最終成果，我們要建立一個強人的以最終成果為導(dǎo)向管理系統(tǒng)，以 有效保證各級員t能高

34、效地實現(xiàn)他們的工作績效，這個管理系統(tǒng)便是遠博目標(biāo)設(shè)立與績效考核綜合 模型屮的下半部分，績效管理系統(tǒng)。一個完整的績效管理系統(tǒng)包括以下四個部分（見下圖），這四個部分通過順時針循環(huán)便形成-個品質(zhì)圈（pdca）o績效規(guī)劃績效診斷與p績效溝通錦揚瀾if?ii匕烤生|a績效不核d先看第一部分：績效規(guī)劃,我們在上面川了很大的篇幅探討績效規(guī)劃的程序和方法，但績效規(guī)劃任務(wù)書或工作合約，總之這是一份員工與組織之間相互認(rèn)可，并獲得員工承諾的成果合同。工作目標(biāo)契約將員工的年度績效目標(biāo)通過標(biāo)準(zhǔn)化的文本的形式表現(xiàn)。這樣的目標(biāo)契約將同員工的利益（績 效獎金、升級、提薪）緊密相關(guān)，讓我們看下面一個目標(biāo)契約樣本，目標(biāo)契約包括以

35、下幾個部分， 第一部分崗位職責(zé)，崗位職責(zé)同職位說明書一致。第二部分，年度工作目標(biāo)，從這里可以進一步看 出，崗位目標(biāo)設(shè)定的一個重要依據(jù)是職位說明書。一般來說有一項職責(zé)至少要擁有一項目標(biāo)，笫三 部分是目標(biāo)權(quán)重，企業(yè)需要確立各個id標(biāo)之間的相互權(quán)重，再一次回顧綜合計分卡的四個關(guān)鍵成果 領(lǐng)域，企業(yè)首先要確定各領(lǐng)域之間的相對重要性，目標(biāo)權(quán)重的總分為100%,通過百分比形式分解到 各個子目標(biāo)之間。笫四部分衡量標(biāo)準(zhǔn)，用于績效考核。工作目標(biāo)契約是一份很重要的管理文件，口標(biāo)一定耍通過文字表現(xiàn)出來，否則目標(biāo)充其量只能 算是一個羌好的愿望，而愿望很少能變成現(xiàn)實。職位說明fi標(biāo)確定工作表現(xiàn)審核責(zé)任范圍影響衡量標(biāo)準(zhǔn)個人h標(biāo)比重行動計劃效果控制不的影響級別績效溝通與控制思緒悠悠，