經濟達爾文主義——評《管理經濟學與組織架構》（精編版）

1、1 經濟達爾文主義 評管理經濟學與組織架構現有的組織架構并非是隨機造成的結果：公司慣常采用的組織都有著有力的經濟學依據；能夠生存下來的組織架構都是一種相對最優(yōu)選擇，而不是絕對意義上的最優(yōu)選擇。這兩個結論意味著：組織架構改進的可能性總是存在的，然而，輕易否定當前的組織架構可能會事與愿違。當我在書店看到 管理經濟學與組織架構 這本書時， 它靜靜地立在 “mba教材” 專柜中。我曾閱讀過多本經濟學專著，也曾讀過有關組織設計、 激勵、績效評估等管理學專著，但我越來越深刻地感覺到，在經濟學和管理學之間有一條鴻溝，管理學需要經濟學提供一個綜合的分析框架。而這本書的主旨正合我意。-在我的記憶中，除了小說，還

2、從沒有過這么一本大厚書能吸引我一口氣讀下去的。正如原柯達公司董事長麥考菲所說： “ 盡管你們按照一本教材來撰寫本書，它同樣是一本對于實際管理者有重要參考價值的指導書 我把它放在辦公桌上，以便可以隨時查閱和復習” 管理經濟學與組織架構將許多基本理論寫得通俗、簡單，并且引用了大量的案例加以分析、說明。經理們在實際工作中可能遇到的各種職能領域的問題，都能在這本書中找到解決的鑰匙 經濟學理論和分析方法。毫無疑問，組織結構對公司管理是至關重要的。幾乎每一本管理書籍都強調這一點。然而，它們往往只從某一方面：組織標準、授權、全面質量管理、矩陣組織、冒險小組等來論述，而不論及其他。最終，這些文章并不能給實際管

3、理者提供一種解決組織問題的有效框架。 管理經濟學與組織架構這本書恰恰填補了這個空白。該書認為，公司組織有三個關鍵方面： （1）公司內部決策權的分配； （2）員工激勵的方法； （3）業(yè)績評估系統(tǒng)結構。對于一個成功的公司來說，通過決策權的分配，應該能夠有效地將決策權限與相應的決策信息相聯(lián)系。然而，在分配決策權的同時，高層管理者必須保證，其獎勵和業(yè)績評估系統(tǒng)可以為決策者提供合理的激勵，使他做出有利于公司價值增長的決策。在現實中，雖然公司之間很難采用完全相同的組織架構，但成功的公司都會保證其組織架構的上述三個方面是相互協(xié)調的。此書采用的方法主要以基本經濟學原理為依據，來研究有關組織架構的問題。 比如，

4、“ 把公司的一個部門由成本中心變?yōu)槔麧欀行?，將如何影響決策權的劃分，以及如何影響公司的價值？” 此書令人耳目一新地提出了“ 經濟達爾文主義 ” 的概念，并認為它對于管理來說有著重要的深層意義。第一，現有的組織架構并非是隨機造成的結果：在絕大多數的行業(yè)中，公2 司慣常采用的組織都有著有力的經濟學依據。第二，在任何事件上，能夠生存下來的組織架構都是一種相對最優(yōu)選擇，而不是絕對意義上的最優(yōu)選擇；也就是說，在競爭中，它們是最好的，但并不一定是沒有改進余地的。這兩個結論合在一起意味著，盡管總是存在組織架構改進的可能性，但在充分理解主要的組織變化之前，公司經理不應該輕易否定當前的組織。因此，高層經理應該首

5、先很好地理解為什么公司采用了目前的組織架構，同時也要理解，為什么在特定的條件下某些特定類型的組織運行良好（最近it 經理世界的報道說，實達集團改變了公司整個架構，但后來又不得不恢復以前的架構，正好給這個觀點提供了一個殘酷的實例） 。組織變化并不是一個無代價的過程。在評估組織重組方案時，重要的是不要忘記在獲得好處的同時，也會發(fā)生難以避免的成本。首先是直接成本。新的組織架構需要經過設計，并且要介紹給全公司的所有員工。而且，組織架構的變化通常都會要求公司的會計及信息系統(tǒng)做出相應改變。經常的情況是，業(yè)績評估系統(tǒng)的改變也許看上去直截了當，但實際上，公司數據處理及會計部門要做出很大改變，也要付出很高的代價

6、。然后，也許最重要的，是間接成本。組織架構的變化對一些員工的影響會是積極的，而對另一些員工的影響可能是消極的。在實施組織變動時，又有各種代理問題需要處理，往往要付出高昂代價。而且，經常性的組織架構的變動會引起事與愿違的激勵效果。比如，員工未來任務變動的可能性增加，這將不利于員工在學習做好新工作、改善生產效率以及與同事搞好關系等方面的投入。頻繁的組織調整將帶來工作任務的不確定性，還將引起對短期利益的追逐，員工行為缺乏長期考慮。改變組織架構需要經過慎重分析， 管理者不應該因為自己的組織不合時尚就加以改變。當然，某些組織變化可以增加企業(yè)價值，然而管理者必須慎重考慮：在所面臨的環(huán)境條件下，組織架構變化

7、所帶來的利益是否大于成本。組織架構的構成要件之間存在高度的相互依存關系，合適的控制系統(tǒng)取決于決策權力的分配情況，反之亦然。如果一個公司采用了一種報酬制度來激勵員工，重要的是要給員工相應的決策權力，從而，他們可以按照相應的激勵因素采取行動。從這個意義上講，組織架構的構成要件是一個凳子的三條腿，要保持凳子的平衡，三條腿的設計十分重要。改變一條腿的長度而不考慮另外兩條腿的情況，通常會犯錯誤。組織架構是一個有力的框架，可以有效說明整個組織的管理問題。在許多情況下，某些問題可以直接歸因于組織架構方面的某些缺陷。利用這一框架，管理者可以對有關問題作出更為迅速的反應，并設計出更有利的解決方案。在分析有關管理

8、問題和情況時，自問如下問題是非常有用的：3 1 公司的經營戰(zhàn)略適合公司的經營環(huán)境（技術、市場條件以及政府政策）和公司能力嗎？2 目前公司組織架構的關鍵特征是什么？3 目前的組織架構適合公司的環(huán)境和戰(zhàn)略嗎？4 代表組織架構的凳子的三條腿相互協(xié)調嗎？5 通過回答上述提問，如果發(fā)現存在問題，公司應該考慮在戰(zhàn)略和組織架構方面進行什么樣的調整？6 在實施這些調整時，公司面臨著哪些問題？在競爭性的市場上，在經營環(huán)境一定的情況下，能夠生存的公司通常是那些采用最好的戰(zhàn)略和最優(yōu)的組織架構的公司。這一原則表明，組織架構并不是隨意選取的。在絕大多數的行業(yè)中， 現行的組織架構有著堅實的經濟學方面的合理性。然而，管理顧

9、問常常指出，常規(guī)的做法明顯缺乏效率，只要按照他們的建議改變公司的組織架構，公司的狀況就會得到改善。分析表明，經理人員如果不經過慎重的分析就倉促地決定改變現行的組織形式，是不明智的。商務撰稿人、管理顧問經常聲稱，現行的組織運作缺乏效率，而按照他們的建議進行調整，就確定無疑地可以提高生產率。然而，經濟達爾文主義原則表明，大多數的這些說法，會誤導管理人員。在一個競爭性的世界里，如果采用一種確定的組織架構，一個組織在較長時間內得以自下而上地成長，就不太可能通過實施某些明顯的調整來改善公司的盈利狀況。有時，組織之所以會生存下來，其內在原因不容易為局外人所理解。第一，不同的組織架構適應于不同的環(huán)境，所以，重要的是以處于類似環(huán)境的公司為基準。第二，由于找到一個處于完全相同環(huán)境的公司非常困難，所以，在考慮基準公司的政策選擇時，重要的是要識別環(huán)境的種種差別，并理解其對于基準公司政策相反的影響。第三，將基準公司的組織架構看作是一個完整的系統(tǒng)，如果研究基準公司組織架構某一方面的特征，而不考慮其組織架構另外一些方面的配合，將很容易得出錯誤的結論。以上介紹僅僅是此書精華的一小部分。此書還對如何設計組織架構、如何授權、如何吸引和留住合格的員工、如何制定激勵