策略性信息系統(tǒng)信息科技在企業(yè)策略上的運用

1、1q SIS 的定義很多，但廣義的基本概念指的是任何一個企業(yè)的資訊系統(tǒng)，其能夠改變企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營模式、策略目標(biāo)，或企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)係，而能達到提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)皆謂之q SIS 可說是一個資訊系統(tǒng)透過產(chǎn)品 / 服務(wù)差異化、利基（Niche）市場或創(chuàng)新、成長等手段，而能達到打擊競爭對手、鎖住顧客、降低供應(yīng)商的議價能力、提高進入者與替代品的障礙，而達到提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，達成企業(yè)的策略目標(biāo)，皆謂之 SISq SIS 是策略導(dǎo)向的系統(tǒng)q SIS 要能提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢q SIS 常對企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、定位、目標(biāo)產(chǎn)生重大的影響，且要讓顧客認(rèn)知到不同之處q SIS 的定義是目標(biāo)導(dǎo)向而非手段

2、、功能導(dǎo)向，其沒有一定的形式q SIS 是競爭利器但風(fēng)險也最高q SIS 引來了原本無意的強大新進入者q SIS 吸引上下游夥伴自行開發(fā) ISq SIS 太早或太晚進場q SIS 無法持續(xù)保持優(yōu)勢q SIS 形成了對強大敵手的威脅q SIS 形成了跨組織間權(quán)力的移轉(zhuǎn)鬥爭q 文化落後產(chǎn)品服務(wù)定位 目標(biāo) 經(jīng)營模式改變IT達成策略目標(biāo)外部競爭壓力 潛在進入者競爭對手抵制威脅競爭優(yōu)勢差異化、成本優(yōu)勢、利基集中、成長、創(chuàng)新資源控制維持正式、非正式聯(lián)盟關(guān)係，或供應(yīng)鏈、需求鏈等垂直整合策略聯(lián)盟打擊非聯(lián)盟成員及其他聯(lián)盟主導(dǎo)市場主流化形成產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，達成主流化主導(dǎo)市場包括手段手段手段手段q 企業(yè)存活靠策略目標(biāo)的達

3、成，而策略目標(biāo)的達成方法靠 IT（SIS）q IT（SIS）應(yīng)用的契機與潛力無窮q 知識資訊為主的核心能力取代資本、勞力與土地q e化企業(yè)（e-Business）的經(jīng)營模式逐漸成為必然，IT成為策略資源q 根據(jù)對象與手段的不同來分類l 外部導(dǎo)向的 SISl 內(nèi)部導(dǎo)向的 SISl 跨組織導(dǎo)向的 SISSIS 導(dǎo)向策略對象策略手段主要理論模式外部導(dǎo)向外部市場的競爭對手、供應(yīng)商、顧客、潛在進入者、替代品透過差異化、產(chǎn)品服務(wù)的 創(chuàng)新及利基集中，來提高議價能力與競爭優(yōu)勢競爭力模式內(nèi)部導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部價值鏈活動透過 BPR 營運效率的提供達到成本領(lǐng)導(dǎo)價格最低的競爭優(yōu)勢價值鏈模式跨組織導(dǎo)向企業(yè)外部的合作夥伴、策

4、略聯(lián)盟團隊利用策略聯(lián)盟的合作來形成集體優(yōu)勢，打擊非成員，形成進入障礙策略聯(lián)盟理論q 以內(nèi)、外部導(dǎo)向與傳統(tǒng)、創(chuàng)新的兩維矩陣來分類l 引起外部市場競爭方式重大改變的 SISl 引起內(nèi)部營運重大結(jié)構(gòu)改變的 SISl 提升傳統(tǒng)產(chǎn)品外部市場競爭優(yōu)勢的 SISl 提升傳統(tǒng)產(chǎn)品內(nèi)部營運績效的 SISSIS外部市場競爭優(yōu)勢內(nèi)部營運效率創(chuàng)新大改變l Yahool Amazonl e-Bayl Federel Expressl Whirpooll Xerox(TQM)傳統(tǒng)的改善提升l NationalSemiconductorl Charles Schabl Wal-Mart(VMI)l Boeing策略階層SI

5、S 策略目標(biāo)SIS 理論模式產(chǎn)業(yè)階層l 主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的新市場，產(chǎn)品達到主流化l 創(chuàng)造殺手應(yīng)用l 策略聯(lián)盟l 殺手應(yīng)用l 網(wǎng)路外部性理論l 價值網(wǎng)路理論l 策略聯(lián)盟理論公司階層l 打擊抗拒市場的五種壓力l 形成核心能力優(yōu)勢l 公司的成長、創(chuàng)新l 公司的內(nèi)外部整合效率l 競爭力模式l 策略推力模式l 競爭優(yōu)勢因果關(guān)係模式l 策略格道模式l 知識管理 / 學(xué)習(xí)型組織事業(yè)單位階層l 對單一特定產(chǎn)品市場的競爭優(yōu)劣l 對單一產(chǎn)品的差異化、利基、成本領(lǐng)導(dǎo)l 價值鏈模式l 競爭力模式功能階層l 各功能的效率與效能提升l BPRl TQMq 現(xiàn)存產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對手q 潛在的進入者q 潛在的替代品q 供應(yīng)商的議價能力q

6、 顧客的議價能力供應(yīng)商顧客產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭者潛在的進入者潛在的替代品供應(yīng)商的議價能力顧客的議價能力進入市場的障礙替代障礙顧客的轉(zhuǎn)換成本顧客的議價能力不同特性的顧客供應(yīng)商的議價能力 國內(nèi)製造商 國外製造商 IT廠商產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭者 SUB: Wal-Mart 對手: Kmart、 Target潛在的進入者 網(wǎng)路零售商 零售商聯(lián)盟 國外大型量販店潛在的替代品 郵購 線上採購 直銷 電視郵購成本、價格、服務(wù)、品質(zhì)競爭對手的壓力大小營運效率品牌知名度顧客轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品差異性q 價值鏈模式（Value Chain Model）的基本概念l 主要活動 進貨後勤（Inbound Logistic） 生產(chǎn)製造（Ope

7、ration） 出貨後勤（Outbound Logistic） 行銷銷售（Marketing and Sales） 售後服務(wù)（Service）l 支援活動 企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施（Firm Infrastructure） 人力資源管理（Human Resource Management） 科技開發(fā)（Technology Development） 採購（Procurement）支援活動主要活動進貨後勤（原料採購、倉儲）生產(chǎn)製造（生產(chǎn)、組裝、測試）出貨後勤（倉儲、配銷）行銷銷售（廣告、 促銷、定價、通路管理）售後服務(wù)（安裝、維修、零件更換）企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施（策略規(guī)劃、一般管理、行政支援）人力資源管理財務(wù)會計

8、管理科技開發(fā)採購管理利潤q 瞭解價值鏈內(nèi)活動的執(zhí)行與鏈結(jié)的有效性q 分析出價值鏈中每個活動加值貢獻的大小q 分析出每個活動加值能力與優(yōu)劣勢q 評估目前 IT 的配置是否扭曲（Distortion）或不平衡策略目標(biāo)策略攻擊領(lǐng)域供應(yīng)商顧客競爭者產(chǎn)品差異化策略全面成本領(lǐng)導(dǎo)策略創(chuàng)新策略成長策略策略聯(lián)盟策略q 全面成本領(lǐng)導(dǎo)策略q 產(chǎn)品差異化策略q 創(chuàng)新策略q 成長策略q 策略聯(lián)盟策略q 指的是提供相當(dāng)利益給顧客，但價格較低，競爭優(yōu)勢的達成以降低成本為主要手段q 這種策略的應(yīng)用有下列幾個重點要思考：l 價格戰(zhàn)的結(jié)果可能只剩下一個是低價的贏家l 成本領(lǐng)導(dǎo)的背後要有一套可以有效降低成本的方法l 成本降低的來源

9、與基礎(chǔ)愈多，此策略優(yōu)勢愈能維持長久l 成本降低主要的來源基礎(chǔ)包括：(1)大的經(jīng)濟規(guī) 模；(2)學(xué)習(xí)曲線；(3)價值鏈內(nèi)各活動有效地控制成本；(4)專屬獨特的知識與技術(shù)；(5)獨有的外部合作關(guān)係或策略聯(lián)盟l 成本控制的價值觀要推廣到企業(yè)內(nèi)所有單位l IT 是降低成本最有潛力的手段，例如 ERP、SCM、CRM、CADCAM 等q 指的是企業(yè)選擇一種或數(shù)種對顧客有價值的需求，以自己優(yōu)勢的能力，單獨地去滿足這些需求，因而造成與其他對手在顧客認(rèn)知上的差異化q 差異化主要可包括下列幾種：l產(chǎn)品設(shè)計上的差異化l產(chǎn)品特性差異化l顧客服務(wù)差異化l經(jīng)銷商網(wǎng)路差異化l此優(yōu)勢能夠維持，主要有： 此差異化有否受顧客認(rèn)

10、同，並認(rèn)為是有價值的 此差異化是否由許多不同的差異來源形成的 此差異化能否讓顧客願意付出更高的價格來購買q 錯估了顧客對某些差異化的價值認(rèn)知，你認(rèn)為這種差異很重要，但顧客不認(rèn)為q 找尋的差異化太過狹窄不明顯，顧客判別不出q 高估差異化的價值，價格訂得過高q 低估了差異化所造成的投資成本q 忽視顧客對產(chǎn)品價值看法的改變，原先有價值的差異化，現(xiàn)在已經(jīng)沒價值了q 所創(chuàng)造出來的差異化太過容易被對手模仿、跟進、甚至超越q 指的是企業(yè)以開創(chuàng)新產(chǎn)品 / 服務(wù)或創(chuàng)新作業(yè)流程來領(lǐng)先競爭對手q 創(chuàng)新策略有以下幾點思考重點：l不斷地創(chuàng)新是企業(yè)維持長久競爭優(yōu)勢的核心武器l創(chuàng)新不只是產(chǎn)品 / 服務(wù)的創(chuàng)新，也包括了經(jīng)營模

11、 式、作業(yè)流程的創(chuàng)新l創(chuàng)新不只是 R&D 部門的責(zé)任，而是企業(yè)的一種文化lIT 是項創(chuàng)新及有力支援的工具且亦為創(chuàng)新的目標(biāo)l創(chuàng)新本身相對跟隨著更大的風(fēng)險q 指的是企業(yè)利用規(guī)模、營業(yè)額、市場、產(chǎn)品範(fàn)圍等的擴大與提升來創(chuàng)造及維持其競爭優(yōu)勢q 企業(yè)的營業(yè)額必須成長才能形成生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模、提升設(shè)備的利用、降低產(chǎn)品的單位成本與提升企業(yè)的利潤，企業(yè)有高的利潤才能回饋來投資研發(fā) IT、提升員工福利及股東權(quán)益q 成長機會的追求除了目前的市場外，也應(yīng)找尋發(fā)掘新的契機，注意典範(fàn)轉(zhuǎn)移q 成長的手段除了靠本身的力量外，也應(yīng)尋求外部合作廠商的策略聯(lián)盟q 在 EC 時代透過網(wǎng)際網(wǎng)路，企業(yè)追尋國際化、全球化會變成一種

12、最重要的成長策略q IT 在未來企業(yè)任何成長策略上，都會扮演最核心的角色與促成者（Enabler）q 策略聯(lián)盟指的是企業(yè)雙方（或多方）為了達成策略目標(biāo)，與合作夥伴透過長期、正式的關(guān)係來互相貢獻及分享雙方的資源、知識與資訊q 由於企業(yè)不可能單獨做好所有的事情，因此掌握核心能力與合作夥伴形成互信互賴的雙贏的生命共同體來打擊非同盟的成員，是未來企業(yè)最重要的競爭策略策略目標(biāo)策略目標(biāo)供應(yīng)商顧客競爭對手策略推力策略推力差異化成本創(chuàng)新成長策略聯(lián)盟使用型態(tài)使用型態(tài)攻擊防禦使用方向使用方向自行使用提供外部使用執(zhí)行執(zhí)行競爭優(yōu)勢因果關(guān)係模式搜尋的相關(guān)成本產(chǎn)品的獨特性顧客的轉(zhuǎn)換成本企業(yè)內(nèi)部的效率企業(yè)的相對效率跨組織的

13、效率企業(yè)的議價能力企業(yè)的競爭優(yōu)勢Mclaughlin 的 IT 附加價值矩陣模式注意安全攻擊發(fā)掘高低IT的附加價值高企業(yè) IT 的能力SWOT 與 SIS 的策略規(guī)劃整體環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境競爭五大壓力外部環(huán)境分析內(nèi)部企業(yè)分析IT策略規(guī)劃 SIS定位組織結(jié)構(gòu)組織文化價值觀作業(yè)流程重要資源技能與知識企業(yè)策略規(guī)劃 目標(biāo) 策略 競爭地位契機(O)威脅(T)優(yōu)點(S)弱點(W)策略格道模式工廠型Factory支援型Support策略型Strategy轉(zhuǎn)變型Turnaround高低IT目前的加值能力高企業(yè) IT 未來加值的能力q 提高顧客的轉(zhuǎn)換成本q 資金取得困難q 專屬科技的保障q 優(yōu)秀的 IT 技術(shù)能力q

14、IT 的管理技能（最難模仿）q 手段的運用l 建立（Create） 鎖?。–apture） 維繫（Keep）三階段的運用l 供應(yīng)商以專有的 IT 技術(shù)鎖住顧客l 轉(zhuǎn)換成本包括 IT 產(chǎn)品、人員訓(xùn)練、程序改變、雙方配合、管理經(jīng)驗等q 此種手段的問題l 顧客會預(yù)防l 顧客對你不信任，影響以後生意的口碑l IT 科技的趨勢愈來愈標(biāo)準(zhǔn)化、開放化l 市場上的壓力q 手段的運用l IT 投資額大，形成進入障礙l IT 風(fēng)險高（技術(shù)風(fēng)險、市場風(fēng)險）l 不同的 IT、不同的企業(yè)會有不同的取得能力q 問題l 很多企業(yè)都有相同的能力l 不是每個 SIS 都是大規(guī)模、大風(fēng)險l 跟進者的風(fēng)險比較小、有優(yōu)勢l 小企業(yè)可

15、以策略聯(lián)盟合作解決問題l 可以委外的方式來降低 IT 投資q 手段的運用l主要方法是利用專利權(quán)、智慧財產(chǎn)權(quán)及保密的方式來保護 IT 的 Know-howq 問題lMIS 間的人員流動率很高，可招募對方人員（挖角）l可從產(chǎn)品以再生工程（Reverse Engineering）還原出 IS 的設(shè)計藍圖l科技市場間情報流通很快q 手段的運用l利用系統(tǒng)開發(fā)人員先進的 Know-How，優(yōu)於對手的技術(shù)能力、設(shè)備來保持優(yōu)勢q 問題l從技術(shù)顧問、IT 供應(yīng)商、招募專家或訓(xùn)練本身員工l高薪由對手挖角，甚至是整個研發(fā)團隊q IT 的管理技能l IT 需求的精確認(rèn)知與瞭解能力l 優(yōu)秀的溝通協(xié)調(diào)與合作能力l 未來商

16、機的掌握能力q 管理技能不好模仿的原因可歸納為下列幾點：l 每個企業(yè)文化不同、理念不同、管理不同l 文化及管理為長期的累積、經(jīng)驗，及以試誤法來慢慢產(chǎn)生，是難以模仿、拷貝的l 管理牽涉到幾千個小決策及複雜的人性面並需長期累積，符合優(yōu)勢不容易移轉(zhuǎn)（Immobility）三條件：(a)歷史時間的因素；(b)很難明確定義；(c)與人性面互動相關(guān)q SIS 是一種企業(yè)透過產(chǎn)品服務(wù)差異化、全面成本領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新等手段來打擊競爭對手，提高進入者與替代障 礙，降低供應(yīng)商議價能力，而達到提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種資訊系統(tǒng)q SIS 的主要特性包括：(1)策略導(dǎo)向；(2)要能提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢；(3)對企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、

17、定位、目標(biāo)會產(chǎn)生重大影響；(4)是目標(biāo)導(dǎo)向而非手段功能導(dǎo)向；(5)是競爭利器但風(fēng)險也最高q SIS 可依據(jù)其特性有各種不同的分類，包括：l外部導(dǎo)向、內(nèi)部導(dǎo)向與跨組織導(dǎo)向的 SIS。l產(chǎn)業(yè)階層、事業(yè)單位階層、公司階層及功能階層。l改變市場競爭方式 vs 改變內(nèi)部營運效率。l改變原有流程 vs 引起創(chuàng)新性的結(jié)構(gòu)改變。q 波特的五力分析可用來指導(dǎo) SIS 的發(fā)展方向，亦即 SIS 要用來達到打擊下述五個壓力的目標(biāo)，包括：(1)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對手；(2)潛在的進入者；(3)潛在的替代品；(4)供應(yīng)商的議價能力；(5)顧客的議價能力。q 波特的價值鏈模式也可用來指導(dǎo) SIS 的發(fā)展方向，其基本精神在於利用

18、模式來分析價值鏈內(nèi)哪些活動的加值最大？對企業(yè)的競爭能力貢獻最大？哪些活動是核心競爭能力？IT 有否充分地支援這些核心能力？讓企業(yè)能有競爭優(yōu)勢，亦即IT的投資有否配置錯誤的問題。然而在全球分工的時代，此模式有重新思考的必要，包括：(1)由順序性轉(zhuǎn)至平行性；(2)單一企業(yè)價值鏈的分解成為虛擬的價值網(wǎng)路；(3)由內(nèi)而外的價值鏈設(shè)計轉(zhuǎn)移至由外而內(nèi)的價值鏈設(shè)計。q 策略推力模式提出五個 SIS 的攻擊手段：包括產(chǎn)品差異化策略、全面成本領(lǐng)導(dǎo)策略、創(chuàng)新策略、成長策略與策略聯(lián)盟策略，這五個手段再加上不同的目標(biāo)包括顧客、競爭者及供應(yīng)商，就可形成一個二維的 SIS 機會矩陣，其中的每個 Cell 都可讓企業(yè)來思考如何發(fā)展最適合自己的 SIS。q 競爭優(yōu)勢的因果架構(gòu)圖提醒企業(yè)要提升競爭優(yōu)勢主要來自兩個能力：一為企業(yè)的議價能力；一為企業(yè)的比較效率。SIS 的思考重點就是如何利用 IT 去支援影響上述能力的重要因素，包括產(chǎn)品的獨特性、顧客的轉(zhuǎn)換成本、跨組織的效率等等。q IT 的附加價值矩陣模式提醒企業(yè)要瞭